M A N U A L DE L E A N MANUFACTURING {TPS AMERICANIZADO} Rafael Carlos Cabrera Calva 4i A MIS PADRES RAFAEL Y MARÍA LUCRECIA Por ser el mejor ejemplo de verdadera Calidad Humana. A MI ESPOSA INGRID Con todo mi Amor y Admiración. A MIS HIJOS JOSÉ ARTURITO, INGRID Y JUAN PABLO Por el regalo más hermoso de su compañía. 5i 6i CONTENIDO INTRODUCCIÓN, 1 CAPÍTULO I. ENTRENAMIENTO CONTINUO, 19 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 5 S., 61 CAPÍTULO III. MULTIFUNCIONALIDAD, MULTIHABILIDAD, 71 CAPÍTULO IV. KANBAN, 81 CAPÍTULO V. VSM MAPA DE CADENA DE VALOR, 127 CAPÍTULO VI. GESTIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA. 175 CAPÍTULO VII. KAIZEN, 185 CAPÍTULO VIII. SMED, 205 CAPÍTULO IX. POKA YOKE, 227 CAPÍTULO X. TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, 271 CAPÍTULO XI. EQUILIBRADO/NIVELADO DE LÍNEAS / SISTEMA HEIJUNJA, 317 CAPÍTULO XII. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA / EQUIPO (LAYOUT) / CÉLULAS, 327 CAPÍTULO XIII. TRABAJO ESTANDARIZADO O NORMALIZADO, 359 CAPÍTULO XIV. ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES, 381 CAPÍTULO XV. QFD. QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, 399 CAPÍTULO XVI. JIDOKA Y ANDON, 439 CAPÍTULO XVII. JUSTO A TIEMPO JIT, 449 CAPÍTULO XVIII. RESISTENCIA AL CAMBIO, 465 BIBLIOGRAFÍA, 487 8i “Cuando se tiene la razón 24 horas antes que los demás, durante esas 24 horas pasas por ser alguien desprovisto de sentido común”. Antoine de Rivarol “Debes aportar sabiduría a la Compañía. Si no tienes sabiduría, aporta sudor. Si no tienes nada más, trabaja duro y no duermas. O dimite”. Taiichi Ohno. INTRODUCCIÓN Esta metodología se basa en la reducción y eliminación de las actividades que no añaden valor agregado al producto o servicio desde la perspectiva del cliente final. Dicho producto o servicio, debe ser entregado en la cantidad y calidad en el momento que es requerido a un precio competitivamente aceptable. Esta metodología enfoca los reducidos recursos disponibles del productor o prestador del servicio, principalmente en el talento humano, para mejorar el flujo y velocidad del proceso, eliminando todo tipo de desperdicio mediante la mejora continua y la aplicación de las herramientas que soportan este enfoque de pensar y producir. LEAN MANUFACTURING {LM} es una aproximación occidentalizada de “TOYOTA PRODUCTION SYSTEM” {TPS}. Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno dieron origen y desarrollaron el TPS. En la actualidad se siguen usando algunos términos y conceptos con su nombre original en japonés en forma preponderante, mientras que algunos otros ya son ampliamente usados en su traducción al inglés/español. La necesidad de la adaptación de esta filosofía para USA se originó en el Massachusetts Institute of Technology {MIT}, al obtener como conclusión de una investigación que realizaron en el Instituto, que el enorme diferencial en eficiencia a favor de las empresas automotrices japonesas en comparación con las occidentales, se debía al enfoque de conceptos administrativos y productivos. Permitiéndoles a los orientales, producir y distribuir productos con la mitad o menos de esfuerzo humano, reducidas inversiones de capital, menor área de trabajo, así como menos herramientas, materiales, tiempo y gastos totales. De ahí, el gran éxito de Toyota en NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). 1 Lo anterior quedó plasmado en 1990, al difundirse en todos los sectores empresariales Americanos y Europeos la publicación del libro de Womak, Jones & Ross “The Machine that changed the world”. Lo que más impactó inicialmente al tratar de adaptar esta metodología en occidente fueron los conceptos: Eliminación de todo tipo de Despilfarro, Reducción de Costos y Delegación u Otorgamiento de Autoridad a los trabajadores. Muchos de los conceptos básicos de ésta metodología no fueron plenamente entendidos ni aplicados adecuadamente en su inicio en USA. Olvidándose del punto principal: “El objetivo de toda empresa es la satisfacción del CLIENTE”. Cualquier beneficio que se logre con cualquier herramienta o metodología debe enfocarse al Cliente, para mantener su preferencia y acrecentarla. El resultado será inicialmente la subsistencia, luego una mayor proporción del mercado y con ello el crecimiento en utilidades netas y un mejor desarrollo. El objetivo ideal de toda empresa es: “ser rentable hoy y en el futuro”, balanceando los intereses y condiciones de accionistas, trabajadores/empleados, proveedores, clientes, medio ambiente y con ello, la sociedad en general. Se debe buscar un balance global. La disciplina que sigue la Manufactura Esbelta consiste en trabajar en cada faceta de la “Cadena de Valor” reduciendo y eliminando los desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad del flujo del proceso. La reducción de costos manteniendo y mejorando la calidad, debe beneficiar directamente al Cliente, para conseguir más ventas y permanecer competitivos en un mercado global creciente. El flujo de valor es definido como “Las actividades específicas dentro de una cadena de suministro requeridas para diseñar, ordenar y suministrar un producto o valor específico”. (Hines & Taylor, 2000). El término “Lean” como Womack lo definió, es: “un sistema que utiliza menos recursos para crear al menos los mismos resultados producidos a través de los sistemas de producción tradicional, incrementando las variedades del producto requeridas por el Cliente final a un menor costo”. 2 Lean Manufacturing {LM} se ha rebautizado con diversos nombres, según el país, región, visualización, o por alguna de las herramientas o conceptos que lo constituyen, y así tenemos:  Lean Production,  Manufactura Ágil  Manufactura Esbelta o Magra  Manufactura Flexible  JIT Manufactura Justo a Tiempo,  Manufactura Síncrona  Producción Ajustada,  Manufactura de Clase Mundial,  Manufactura de Flujo Continuo,  TPS Sistema de Producción Toyota {tropicalizado, americanizado, etc.). Existen autores que llegan a establecer “ligeras” diferenciaciones entre los diferentes conceptos mencionados, pero para el grueso de la comunidad técnica, se utilizan indistintamente. LM se enfoca en reducir y eliminar los desperdicios o despilfarros (“Muda” en japonés) y maximizar o utilizar “exclusivamente” actividades que añadan valor agregado desde la perspectiva del Cliente, al producto o servicio final. Producto o servicio que resuelve su necesidad, razón por la que está dispuesto a pagar un costo competitivamente razonable y preferentemente menor en el mercado. Resumiendo, LM busca lograr productos y servicios más económicos, de mejor calidad en un tiempo más reducido; mediante la eliminación de desperdicios o despilfarros, mejorando la velocidad del flujo del proceso, con el mínimo costo total apoyándose en la sinergia del trabajo en equipo. Algunos de sus objetivos son:  Defectos y Desperdicios: Eliminarlos o por lo menos minimizarlos, así como eliminar cualquier característica innecesaria del producto que no sea requerida por el Cliente (o por lo cual no esté dispuesto a pagar), eliminar cualquier exceso en el uso de materias primas, prever y evitar defectos y costos asociados por reproceso.  Tiempos de Ciclo: Reducir los plazos de entrega y los ciclos de tiempo de producción mediante la reducción de los tiempos de espera, tiempos 3 de reparación y de preparación o tiempos de conversión de producto/modelo/color, {setup} etc.  Niveles de Inventario: Minimizar los inventarios de Materias Primas, Productos Terminados y en todas las etapas de la producción, particularmente los WIP’s (Trabajos en Progreso) entre las etapas de producción, ya que inventarios más bajos requieren menor capital de trabajo y se tendrá un mejor flujo de efectivo.  Productividad Laboral: Mejoramiento mediante la reducción de tiempo ocioso de los operadores. Asegurándose que su trabajo les produzca la satisfacción y beneficios que cumplan con sus expectativas en función de su involucración, resultados y participación en la busca de mejora continua. Evitando hacer cosas innecesarias, tales como movimientos, tareas, etc. que no sean realmente productivas.  Utilización de equipo y Espacio: Usar el equipo y el espacio de trabajo más eficientemente para eliminar cuellos de botella/restricciones. Maximizando el flujo y velocidad de producción, minimizando el tiempo de paro del equipo y maquinaria existente.  Flexibilidad: Tener la habilidad para producir un rango y variedad más flexible de productos, con costos reducidos y tiempos mínimos de conversión. Empleando personal con multihabilidades, capacitado y entrenado continuamente. responsabilidades conforme Con se le capacidad vaya para cediendo asumir autoridad y responsabilidad. Para mantener e incrementar la calidad, llegando a tener la responsabilidad de parar la línea de producción por conceptos de calidad que no se estén satisfaciendo a cabalidad.  Resultados: En la medida que se reduce el tiempo de ciclo, se incrementa la productividad laboral, se gestionan adecuadamente los cuellos de botella y restricciones; se reduce el tiempo de inactividad de las máquinas y se logra un incremento significativo en la producción de las instalaciones existentes. Lográndose costos unitarios de producción menores, uso más eficiente de la maquinaria y el espacio. Repercutiendo en más bajos costos de depreciación por unidad producida. El uso más efectivo de la mano de obra debido a la multifuncionalidad, rinde costos menores por unidad producida. La reducción de defectos conduce a costos menores de los 4 bienes producidoss. Logránd dose mayo or competitividad, al a excede er las ativas del Cliente. C expecta De lo anterior se conclu uye que LM M busca: HACER H M MÁS CON MENOS M P PARA TISFACER AL CLIEN NTE Y CRE ECER EN SUS S PREF FERENCIA AS. SAT Clavves de LM. Reco onocimiento de Desp perdicios: El primer paso es saber s recon nocer que crea y que no produ uce valor agregado a d desde la pe erspectiva del Cliente e. acterística que no se ea requerida para añadir Cualquier material, proceso o cara do desde la perspectiva del C Cliente es desperdic cio y debe e ser valor agregad eliminado. Porr ejemplo, el transporte de matteriales entre estacio ones de tra abajo es d desperdicio o porque puede p ser potencialm mente eliminado. Lo mismo sucede con cualquier tiempo t de espera o inversioness no produ uctivas que e no benefficien ue se le re epercutan indirectame ente en el precio, co omo es el caso al Cliente y qu de d dinero invertido en invventarios ociosos. o Esta andarizació ón de Procesos: LM M requiere e de la im mplementac ción de pa autas muyy detallada as de pro oducción, que dan lugar al trabajo estandarizzado, estableciéndosse un contenido, se ecuencia, ritmo, r cron nometraje y resultad do de as las accciones de los opera adores; eliminando las variac ciones en que toda pued den incurrir los opera adores al desarrollar d as. sus tareass cotidiana Flujo o Continuo o: LM se enfoca a la implem mentación de un flujjo continuo de prod ducción librre de restrricciones y cuellos d de botella, interrupcio ones, rode eos o espe eras. Cuan ndo es exito osamente implantado, el tiemp po del ciclo o de produccción pued de ser redu ucido en muy m alto po orcentaje. Prod ducción-Pu ull (Jalar): En ocasion nes tambié én llamada a Justo a Tiempo T (JIT T). El prop pósito de este e tipo de d produc cción es producir p so olo lo que es necessario, cuan ndo es req querido exclusivamente. La pro oducción es e jalada corriente c a abajo por la estació ón de traba ajo que precede, pa ara que cada c estacción de tra abajo 5 produzca únicamente la cantidad requerido por la siguiente estación de trabajo solo cuando esta última lo solicite. Calidad en la Fuente: El objetivo de LM es el de eliminar los defectos en la fuente de origen misma donde se está añadiendo valor al producto o servicio y que la inspección de la calidad sea realizada por los mismos operadores de manufactura o de los trabajadores que suministran el servicio; como parte de su trabajo normal y como parte del proceso de la línea de producción. Eliminando la necesidad de “inspectores externos” que no producen. Mejora Continua: LM requiere el esforzarse por la perfección para eliminar constantemente los desperdicios y despilfarros, para lo cual requiere un alto nivel de involucración de los operadores en el proceso de mejora continua del proceso. Emitiendo sugerencias o realizando mejoras diarias. Principios de LM.  Definir el Valor desde el punto de vista del Cliente: La mayoría de los Clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. El enfoque debe ser hacia la satisfacción del Cliente.  Identificar la Cadena de Valor: Eliminar desperdicios, reducir pasos que no agregan valor, ya que algunos son inevitables. Reducir todo lo más posible, eliminando los que sea factible inmediatamente. Cualquier cosa que no sea lo absolutamente mínimo necesario en equipos, materiales, espacio y esfuerzo para crear valor para el Cliente es DESPERDICIO. 6 Se deben eliminar o al menos reducirlos lo más posible. Algunas Políticas y Reglamentos solo crean burocracia y pérdida de tiempo, razón por la que se deben revisar continuamente y simplificar racionalmente.  Crear Flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro que también añada valor, desde la materia prima hasta el consumidor. Buscar el flujo continuo o lo más cercano posible a él. Se debe reducir el tiempo entre la recepción de la orden de compra de nuestro Cliente y recibir el pago total por la entrega del producto o servicio, a través de la eliminación del desperdicio que no añade valor agregado.  Producir el “Jale” del Cliente: Una vez establecido el flujo, se debe buscar ser capaz de producir por órdenes de compra en firme de los clientes, en lugar de producir basados en pronósticos de ventas a largo plazo.  No se debe perder el tiempo explicando y justificando: Solo se debe probar que si se puede evitar la interminable tramitología, eliminando burocracia innecesaria y costosa. Romper paradigmas es el camino correcto.  Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los pasos anteriores, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. Buscar la mejora continua permanentemente. Desperdicios o Despilfarros. Taiichi Ohno definió 7 tipos de desperdicio (MUDA). Algunos autores indican otros tipos adicionales. Para las empresas en general, el concepto de desperdicio o despilfarro puede quedar circunscrito a aspectos tales como: (1) Inventario / Material/ Espacio / Efectivo: Convertir todo el material en producto final. Evitando excedentes de materias primas y chatarra o basura. Manteniendo un flujo constante hacia el Cliente y no tener material ocioso o parado. Evitando el desperdicio del costo de capital invertido, debido a la pérdida de costo de oportunidad de una inversión 7 más redituable. Desperdicio de espacio ocupado por materias primas y producto terminado innecesarios. (2) Sobreproducción: Producir solo la cantidad exacta que el Cliente necesita cuando la necesita. Este desperdicio implica la coexistencia de casi todos los demás desperdicios: falta de talento para evitar todos los desperdicios ligados, despilfarro de inversión por inventario, desperdicio por transporte y movimientos innecesarios, tiempos de espera, espacio mal ocupado, etc. (3) Movimiento Innecesario / Labor: Evitar el movimiento o postura injustificada de las personas por mala ergonomía o mala ubicación del equipo, información, maquinaria, herramientas, materiales y el punto de recibo y/o entrega de la actividad, producto o servicio a realizarse. Reorganizar equipo, gente y estaciones de trabajo para lograr la mejor distribución de planta y optimizar el espacio y movimiento. (4) Transporte: Evitar el transporte de materiales, equipo, maquinaria e información que no añada valor agregado al producto final. (5) Tiempo / Espera: Evitar retrasos por falta de instrucciones, decisiones, materiales, descomposturas, fallas, errores, ajustes, cambios de configuración de equipo o maquinaria, montajes a destiempo, setup, etc. (6) Complejidad / Sobre procesamiento / Energía: Resolver los problemas y desarrollar el proceso en la forma más simple. Las soluciones complejas tienden a producir más desperdicio y son más difíciles de realizar para la gente. Utilizar el equipo y los servicios de la gente en la forma más productiva y simple, evitar operaciones improductivas, consumo en exceso de potencia o energía innecesaria. Mejoras invisibles y sin valor desde la perspectiva del Cliente son encarecimientos innecesarios. (7) Defectos / Reprocesamiento / Rechazos: Se debe realizar todo esfuerzo para evitar y eliminar errores, fallas, defectos. Evitar la necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas. *(8) Talento Humano: Se debe aprovechar al máximo la capacidad de cada uno de los miembros de la organización, para detectar los posibles desperdicios en las diferentes áreas de desenvolvimiento y priorizar su adecuación en función de un análisis de costo contra beneficio de los 8 limitados recursos disponibles. En lo personal, el Talento Humano es el principal recurso y el no aprovecharlo plenamente es el mayor de los desperdicios en que se pueden incurrir. Las fuentes de desperdicio están relacionadas entre sí y por lo tanto al deshacerse de una fuente de despilfarro puede conllevar a eliminar o reducir otros desperdicios adicionales. Quizá otra de las fuentes más significativas de desperdicio sea el inventario. El Trabajo en Proceso (WIP Work in Process) así como los inventarios de materia prima y producto terminado no añaden valor agregado a un producto y por lo mismo se deben eliminar o por lo menos reducir al máximo. Cuando el inventario de materia prima y WIP se reduce, los problemas ocultos irán apareciendo y se debe tomar una acción correctiva inmediatamente. Si se desea reducir el inventario, se debe reducir el tamaño de lote a producir. Debiéndose reducir el tiempo de setup o configuración. Otra forma de reducir el inventario, es minimizando los tiempos de paro del proceso, por medio de un eficiente y efectivo mantenimiento. Al reducir el inventario se reducen otros desperdicios como son el espacio físico, ocupado por las materias primas y productos terminados no indispensables o no requeridos en ese momento. El desperdicio de tiempo de espera se reduce al mejorar el tiempo requerido para el setup o cambio de configuración. Se reduce consecuentemente el capital invertido en inventario y se mejora el flujo de efectivo; se reduce el desperdicio de transporte, tiempo por manejo y control del inventario innecesario, riesgos de daño y de obsolescencia, etc. Técnicas y Conceptos ligados a LM. No existe un criterio unificado entre los investigadores y autores que estudian y aplican la metodología LM de cuál es la totalidad de conceptos y técnicas o herramientas que lo conforman. Existen autores tales como: Pavnaskar, Gershenson & Jambekar “Classification scheme for Lean Manufacturing tools” los cuales establecen más de cien conceptos o técnicas LM disponibles y practicadas en la industria en Malasia. Mientras que Anand y Kodali “Development of a framework for Lean Manufacturing Systems” establecen 65 practicas de LM que deben ser 9 imple ementadass en las empresas e manufactureras para lograr la reducciión y eliminación de los despe erdicios. Terrubiano & I. Mu uñoz Macchín “Consstrucción del Pensa amiento Lean: L J. T Técn nicas y Herramientass” presenta an un cuad dro de las Técnicas T L Lean en ba ase a diferrentes au utores e investig gadores (Montwwa ani, Schroer, Bh hasin, Worley/Doolen n & Abdulmalek) como loss conceptos más generalm mente pleados en la metodo ología LM. emp Los investigad dores: Deros, Rose, Rahman n & Nordin n definen LM como o “El siste ema de pro oducción enfocado e a estableccer un flujo o continuo dentro de e una cade ena de su uministro, que elimin na todos los despe erdicios y desarrolla una mejo ora continu ua, para lo ograr el producto p re equerido por p el Cliente en tiempo, canttidad y cara acterísticass de calida ad que neccesita para a resolver su s necesid dad”. Esto os mismos investigad dores, esta ablecen qu ue existen 16 técnica as o conce eptos que pueden se er conside erados com mo los de mayor m y principal ap plicación de entro de L LM, para las caraccterísticas de las PYMES P en n función de: * Míínima inversión *Fa actibilidad de d aplicacción en una PYME. *Recome endación de d su 10 uso por parte e los inve estigadore es en basse a porccentaje de e éxito de e su ementació ón y logros obtenidoss por LM, habiéndos h se aplicado o en PYME ES de imple países emergentes, com mo podría an ser cua alquier pa aís de Am mérica Latina o algunos Europ peos y Asiá áticos. Se ccomplementó la tabla anteriorr con información adicional a obtenida de e las fuen ntes indicad das, con el e propósito o de tener una idea más comp pleta al agrregar punttos de vista a de algunos otros in nvestigadores. Se p puede deccir que LM M es una Tecnologíía Blanda,, ya que se s fundam menta princcipalmente e en la ca apacidad del d empleo o y el auto oaprendiza aje del Talento Hum mano de la a fuerza laboral de e la base e y parte e media de d la pirámide jerárrquica de la organiza ación. Bus scando la mejora m con ntinua por una motiva ación consstante del trabajadorr, que radica en el concepto c de d plan de vida y ca arrera denttro de una a sola orga anización, habiendo o asimilado o que la satisfacción s n del Clien nte es la fu uerza motrriz para log grar su esta abilidad y crecimiento c o. LM busca velocidad en n el flujo de la pro oducción, sin apoyo o de siste emas altam mente ela aborados o tecnificcados que e requiera an costosso software y 11 hardware especializado para aplicar los conceptos o técnicas propias. Por el contrario, en mucho lo llega a evitar o aceptar en forma limitada y específica. Si se analiza en detalle los conceptos, técnicas y herramientas de LM, todas van enfocadas principalmente a desarrollar el Talento, aportación de ideas y sugerencias de la parte media inferior de la pirámide organizacional, pero requiriendo de todo el apoyo de la Dirección y grupo Gerencial para su implementación. Lo anterior es una de las grandes diferencias con Six Sigma, ya que esta última se enfoca a eliminar la variabilidad de los procesos mediante la aplicación de conocimientos estadísticos que requieren un nivel de preparación y conocimientos matemáticos universitarios que se encuentran generalmente en la parte media y alta de la pirámide organizacional así como el uso de software especializado tal como Minitab, Statgraphics, Design Expert, etc. Sin embargo, el apoyo de la base de la pirámide y la Dirección es también fundamental. Lo mejor, es unir ambas tecnologías haciendo partícipes e involucrando a toda la pirámide organizacional, ya que no se contraponen y unidas podrán lograr resultados altamente satisfactorios para la empresa. Por el momento, el enfoque del presente documento está dirigido exclusivamente a LM. En lo personal, por radicar en México y haber trabajado en varias partes de LATAM, y siendo mi mayor interés el tratar de contribuir aun cuando sea en forma modesta al desarrollo de las PYMES, trataré de difundir metodologías que SI dan resultado a este tipo de empresas a corto, mediano y largo plazo. Estas empresas mediante el desarrollo de su personal que tenga mente abierta al cambio y un alto potencial de actitud como su mayor recurso, y con una mínima inversión podrán lograr sus metas, ser competitivas y rentables. Las PYMES son las empresas que más contribuyen en la creación de fuentes de trabajo en el mundo, lo cual es lo que más necesitamos en todos nuestros países, el presente documento lo enfocaré a dar un panorama general global en la forma más simple de las Técnicas antes indicadas en los cuadros, ya que normalmente las empresas que cuentan con recursos más limitados son las que tienen menos oportunidad de estar en contacto con conceptos que les permita agilizar sus procesos y ser más competitivas en el actual feroz mercado global. 12 Es importante el poder establecer puntos de referencia para poder tomar acciones en base a experiencias de otros países y obtener los beneficios de la información disponible y “adaptarla” a las condiciones de nuestros países. Con la información adjunta se puede deducir la secuencia de implementación que se ha llevado a cabo para cada una de las herramientas y técnicas de Manufactura Esbelta. 13 14 15 Es muy relevante al comparar empresas del mismo sector industrial – Ensambladoras de Automóviles- ver como la gran mayoría de ellas están optando por la aplicación de Manufactura Esbelta, cada una ha dado mayor énfasis a conceptos o herramientas diferentes, teniendo desarrollos y resultados sumamente diferentes en la aceptación de sus productos por parte del Cliente. Sin embargo, los lideres en ventas son las que tienen bien claros los conceptos y herramientas de LM / TPS. De donde se puede inferir que en los demás sectores se presentarán resultados semejantes. Es indispensable analizar los diferentes obstáculos a que se han tenido que enfrentar las empresas para poder implementar LM, y prever los medios a emplear para solventar las situaciones que se presentarán en mayor o menor grado, cuando se realice la introducción de estas herramientas en las empresas en las que llevemos a cabo esta metodología. En mi opinión se puede concluir que una pieza clave en la implantación y exitoso funcionamiento de cualquier método o tecnología, son los Factores del Entorno y muy especialmente el Ser Humano y su compleja psicología. Algunos investigadores con mucha lógica han considerado que el éxito es más factible de lograrlo, dando mayor importancia a la secuencia de implantación. De donde resulta de gran interés la investigación presentada por Iwao Kobayashi en su libro “20 Keys to WorkPlace Improvement”. Parte de la idea de que son tres los conceptos que más preocupan al Director de Operaciones o Manufactura: 1. Una calidad deficiente. 16 2. Un incremento en el costo de producción. 3. Un incremento en el tiempo de entrega de la producción. Los tres conceptos por igual son sinónimos de una mala dirección administrativa de la producción. I. Kobayashi representa su metodología por medio de un arreglo en forma de círculo, colocando en el centro los tres conceptos fundamentales que se deben cuidar con esmero:  Calidad,  Costo  Tiempo de Entrega. Rodeando al centro con otro círculo concéntrico constituido por 16 claves, las cuales ofrecen beneficios en más de uno de los tres factores indicados. Existen 4 claves externas del círculo mayor, de las cuales las tres primeras se deben implementar antes que el resto y la cuarta clave externa se designa con el número 20 siendo el resultado de haber implementado las 19 claves previas. Un aspecto muy interesante es el que Iwao Kobayashi dividió cada clave en cinco niveles, estableciendo algunos criterios para poder pasar de un nivel al siguiente; y fijando una secuencia de implantación de su metodología. El primer paso en la metodología consiste en especificar el nivel actual real de la empresa e inmediatamente el nivel que se requiere; delineando gradualmente los pasos que se deben usar para lograr el nivel final y evitar 17 riesgos innecesarios que podrían acarrear muy serias consecuencias de una mala implantación de la metodología y quizá hasta el posible abandono de ella en forma acelerada. Hace uso de un diagrama tipo radar donde se va determinando el avance que se va logrando en cada una de las 20 claves en base a la evolución de mejora de la empresa. La recomendación de Iwao Kobayashi es ir mejorando todas las claves más o menos por igual. Se basa esencialmente en herramientas similares a las empleadas en Manufactura Esbelta. Realmente es interesante e importante conocer en detalle esta obra, ya que es de gran utilidad para poder ver y analizar otro posible enfoque para lograr la meta anhelada por cualquier Director de Operaciones y Manufactura. La intención del presente documento, es describir en detalle y comentar experiencias tanto de investigadores renombrados a nivel mundial como las propias, para implantar la Metodología de Manufactura Esbelta tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo, para lo cual se muestran las tablas indicando los criterios de los investigadores más renombrados en el campo y la importancia que le dan a cada herramienta y partiendo de ello, se detallan para su aplicación en el sector industrial de PYMES. En mi opinión, Lean Manufacturing, es la motivación permanente a la actitud positiva de la capacidad humana innata y dinámica que transforma las ideas en resultados tangibles, buscando satisfacer los requerimientos del Cliente. Mediante la aplicación generalizada de sus herramientas y conceptos del Pensamiento Esbelto en forma sistematizada. Generando productos y servicios con la calidad requerida por el Cliente, en la cantidad y momento necesario, a un costo competitivamente aceptable. En base a la eliminación de los desperdicios operativos. Buscando el bien general de la empresa y organización, con una conciencia social. A través de todos los capítulos se indican algunas palabras en japonés o inglés por ser como se originaron dentro de la metodología. Sin embargo, más que el termino mismo, lo importante es el captar el concepto y aplicarlo a nuestro correspondiente medio. 18 CAPÍTULO I “La calidad empieza con la educación y termina con la educación. La calidad es responsabilidad de todos los operadores en todas las áreas. Todos los trabajadores deben recibir entrenamiento continuo para mejorar su educación y lograr la calidad que requiere el Cliente”. Kaoru Ishikawa. El conocimiento conlleva al poder, con la corresponsabilidad social de compartir el conocimiento. Rafael Cabrera Calva. ENTRENAMIENTO CONTINUO. K. Ishikawa estableció en su libro “¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa”; los Principios de Calidad y Productividad que actualmente están vigentes en Manufactura Esbelta: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el Cliente requiere. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. El 95% de los problemas de Calidad de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas fundamentales del control de calidad. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. 19 Adicionalmente escribió que en el Japón, “la Calidad y Productividad se logra y caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados y trabajadores de la más baja jerarquía”. Definió la filosofía administrativa de la calidad, así como los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad”, diseñadas por: Walter Shewart, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Edwards Deming. Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad. 1. Hoja de Control (Registro de datos, variables que afectan el proceso) 2. Histograma (Visualización gráfica de las variables) 2.1 Estratificación 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de espina de pescado o Causa/Efecto o Diagrama de Ishikawa. 5. Diagrama de Flujo. 6. Diagrama de Dispersión. 7. Gráfica de Control. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas como son:  La lluvia (tormenta) de ideas (Brainstorming)  5 ¿Por qué?  5W 1H y 5W 2H (Why, What, Where, When, Who, How y How much?)  Matriz DAFO  Las siete nuevas herramientas de Calidad  Otros más. Para un porcentaje grande de los lectores, todas estas técnicas definitivamente son ampliamente conocidas y de uso común, sin embargo es indispensable recordar que se recomiendan para el entrenamiento de los trabajadores y empleados, buscando que sean usadas como costumbre para solucionar problemas en sus actividades diarias. Se describen para asegurar una unificación de criterios y el mínimo que se debe pedir que conozca y maneje 20 todo o el personal para a ser em mpleado posteriorme p ente en las difere entes meto odologías que se an nalizarán. “Utiliza “ esttas 7 herra amientas de d Calidad d y tú traba ajo será mucho m mejjor”. Con este menssaje la revvista de ASQ A (Sociedad Ame ericana de e Calidad)), QP (Q Quality Pro ogress), www.quality w yprogress.com, titula a su portad da del mess de enero de 2009. Hoja de Control 1. H La H Hoja de Co ontrol u Hojja de Reco olección / Registro R de Datos, algunos a autores la lla aman Planilla de Insp pección; sirve para anotar a los resultadoss a medida a que se o obtienen y al mismo o tiempo observar cual es la a tendencia central y la dispe ersión de los mismo os. En luga ar de anota ar los núme eros, se hace una marca m tal como: c *, +, raya, etcc., en la co olumna co orrespondie ente al res sultado qu ue se obtu uvo. Lo esencial e de e los dato os es que el alcance e y propós sito esté claro c y que e los dato os reflejen la verdad. Estas hojjas de reco opilación tienen mucchas funcio ones, pero o la princip pal es haccer fácil la a recopilación de datos d en forma f simp ple y senccilla, de fáccil uso, perrmitiendo un u rápido análisis. a 21 De modo general las hojas de recolección de datos indican rápidamente la siguiente información:  Distribución y frecuencia de variaciones de la variable que se mide.  Clasificación de artículos defectuosos, muestra la cantidad fuera de límites de aceptación y desviación con respecto al valor central.  Localización de defectos en las piezas.  Rápida verificación de información.  Permite enfocar rápidamente los recursos a investigar las causas raíz de las desviaciones. Es importante establecer previamente los siguientes aspectos:  La información es cualitativa o cuantitativa.  Cómo se recogerán los datos.  Cómo se utiliza la información recopilada.  Cómo se analizará.  Quién se encargará de la recolección de datos.  Con qué frecuencia se va a analizar.  Dónde se va a efectuar. Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en una empresa es:  Identificar el elemento de seguimiento.  Definir el alcance de los datos a recoger.  Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.  Diseñar el formato de la hoja de recolección de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, totalizando los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc. 2. Histogramas Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia Central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. 22 Generalmente como la cantidad c d datos es de e sumame ente grand de, se opta a por establecer gru upos, en el ejempllo se fijan n grupos de valore es cada ccinco unidades partie endo del mínimo: m 50 0-55, 55-60 0, 60-65 ha asta >110 que q es el p punto máxximo que se s encontrraron datoss y se gra afican los valores en n función de d la canttidad de ve eces o freccuencia que e se prese enta cada uno u de los grupos. Con la diferrencia de lo os valoress máximo menos m el mínimo, m se e establece e el RANGO de la se erie de dato os recolecctados. Se a acostumbrra calcula la media o promed dio, la med diana, mo oda, desvia ación estándar, etc. dependien ndo de lo que se essté analiza ando y son n valores ú útiles a diferentess análisis. Cualquierr hoja de cálculo c elec ctrónica co omo Excell MS, para o so oftware especializado como Minitab, M Sta atgraphicss, etc. prop porcionan este tipo de grafica y valores con solo alimentar a lo os datos. El hiistograma se usa parra:  s Obtener la variabilidad del sistema.  o en el sisttema. Mostrarr un cambio  Identificcar anorma alidades ex xaminando o la forma y valores extremos. e  Comparrar la varia abilidad con n los límite es de especificación. o de elaborración man nual: Proccedimiento 1 1. Reunir datos d para a localizar al a menos 50 5 puntos de referen ncia. 23 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor. 3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia). 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar. 5. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con los valores establecidos por cada barra. 6. Elaborar el histograma respectivo. Tipos de Histogramas según su forma:  Tipo Simétrico o de Campana de Gauss El valor de la media del histograma está en el centro del Rango del total de datos. La frecuencia es mayor en el centro y disminuye gradualmente hacia los extremos en ambos lados. Se conoce como distribución normal.  Tipo Peineta o Multimodal. Cada dos o tres clases aparece una frecuencia menor.  Tipo Asimétrico. o Sesgo Positivo o (Negativo). El valor de la media del histograma se localiza a la izquierda o (derecha) del centro del Rango, la frecuencia disminuye mucho más rápidamente de un lado que del otro de la media, ya sea hacia la izquierda o (derecha) y en forma gradual hacia la derecha o (izquierda). Se dice que el histograma está cargado hacia uno o el otro lado dependiendo de la forma que presenta. o Precipicio a la izquierda o (derecha). El valor de la media del histograma se localiza en el extremo izquierdo o (derecho) lejos del centro del Rango. La frecuencia disminuye bruscamente a la izquierda o (derecha) y gradualmente del otro lado de la media del histograma. En otras palabras, la media está completamente cargada a un lado, ya sea a la izquierda o a la derecha. 24  Tipo Planicie. Las frecuencias forman casi una planicie debido a que las frecuencias son muy similares excepto los extremos.  Tipo Doble Pico o Bimodal. La frecuencia es baja cerca del centro del Rango de los datos existiendo un pico de ambos lados del centro.  Tipo Pico Aislado o uno o dos datos totalmente separados del resto. Se presenta un pequeño pico aislado además de un histograma de cualquier otro tipo. Pueden ser anormalidades, errores de medición, etc. Cualquier software especializado como: Minitab, Statgraphics, SPSS, Maple, Mathcad pueden realizar un análisis completo de los datos y ayudar indicando el significado de cualquier dato anómalo. Y se pueden emplear para algunas de las Siete Herramientas Básicas adicionales, así como para análisis estadísticos y matemáticos más elaborados que son requeridos en Six Sigma. Algunos autores incluyen la Estratificación como parte de los Histogramas, algunos otros lo separan considerándolo una Herramienta independiente. Estratificación Es la clasificación de la información recopilada sobre una característica de calidad en categorías o clases, cuando los valores observados se dividen en dos o más subpoblaciones según la condición que existía en el momento de recoger los datos, esas subpoblaciones se llaman estratos, y la división de los datos en estratos se llama estratificación. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y a acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos. Algunos ejemplos de los criterios para la estratificación pueden ser: • Tipo de defecto. • Causa y efecto. • Localización del efecto. Los valores observados siempre van acompañados de alguna variación. Por tanto, cuando los datos se estratifican según los factores que se cree puedan 25 caussar la varriación, lass causas de la variación se e hacen más m fácilm mente dete ectables. Por P lo gen neral, la estratificac e ción se ha ace según n los ingre esos, mate eriales, lass máquinass, las condiciones de e operación n, los traba ajadores, etc. e 3. Diagrama de d Pareto Es u una herram mienta que se utiliza para p priorizzar los pro oblemas o las causass que los g genera. El E nombre de Pareto o fue dad do por el Dr. Juran en honor del econ nomista ita aliano VILF FREDO PA ARETO (18 848-1923) quien rea alizó un esstudio sobrre la distribución de la riqueza a. Concluyyó que la minoría de d la pobla ación pose eía la mayyor parte de la riqu ueza total y el grue eso de la población solo dispo onía de la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este e concepto o a la calid dad, obteniiéndose lo que hoy se s conoce como c la re egla 80/20. El siguiente s diagrama d permite mostrar m grá áficamente e el princiipio de Pa areto (poccos vitales, muchos triviales). En un prroblema complejo existen e mu uchas caussas sin im mportancia frente a unas u poca as causas graves. Se S grafican n los "poccos vitales s" a la izq quierda y los "mucchos trivialles" a la derecha. Este conccepto establece que e un proble ema prese entando muchas cau usas, se debe ataccar el 20% de las cau usas vitale es para ressolver el 80% de los problemas, ya que el 80% de e las causa as trivialess solo resu uelven el 20% 2 del prroblema. Por P lo n enfocar los escassos recurso os en los vitales. El E diagrama de cual se deben Pare eto, tambié én llamado o curva 80--20 o Distrribución A--B-C, es un na gráfica para 26 orga anizar dato os de forrma que estos que eden en orden descendente e, de izquierda a de erecha y separadoss por barrras. Permiite asignar un orden de priorridades. ada en el conocido principio de d Pareto, ésta es una herra amienta qu ue es Basa posible identifficar lo po oco vital dentro d de lo mucho o que pod dría ser trrivial, mplo: la siguiente fig gura muesstra el número de defectos en e el prod ducto ejem man nufacturado o, clasificad do de acue erdo a los tipos de de efectos ho orizontales.. Proccedimiento o para elaborar manu ualmente el diagrama a de Pareto o:  Decidir el problem ma a analiz zar.  Diseñarr una tabla para verifficación de datos.  Recoge er los datoss y efectua ar el cálculo o de totales.  Elabora ar una tabla de datoss para el diagrama d d Pareto con la listta de de ítems, los totaless individuales, los to otales acum mulados, la l compossición dos. porcentual y los porcentajess acumulad  ems por ord den de can ntidad llena ando la tab bla respecttiva. Jerarquizar los íte  Dibujar dos ejes verticales v y un eje ho orizontal.  Constru uir un gráficco de barra as en base e a las can ntidades y porcentaje es de cada íte em.  Dibujar la curva acumulada. Para lo cual se marca an los valores ados en la a parte su uperior, al lado derecho de loss intervalo os de acumula cada íte em, y finalm mente unir los puntoss con una línea continua.  Escribirr cualquier informació ón necesarria sobre el e diagrama a. 27 Para a determinar las causas de ma ayor incide encia en un problem ma se traza a una línea a horizonta al a partir d del eje verttical derecho, desde el punto donde d se in ndica el 80 0% hasta su s interseccción con la l curva accumulada. De ese pu unto trazarr una línea a vertical hacia h el eje horizonttal. Los íte ems comprrendidos entre e esta línea vertical y el ejje izquierdo constituyen las ca ausas cuya a eliminación resuelvve el 80% % del problema. El siguiente paso es realizar un Análisis de Paretto de segu undo nivel con cada a uno de lo os elementtos vitales que hayan n constituido el 80% % del problema para a concentrrar las cau usas que originan o lo os problem mas y quizá asta un aná álisis de Pareto P de te ercer nivell. Nuevamente, se puede á llegar ha usarr software como c Minitab u otro. d Causa Efecto E 4. Diagrama de Un d diagrama de d Causa Efecto se elabora pa ara determ minar en un n problema a las princcipales cau usas que lo pueden n originar, se suele identificar también como c 6M’s s por la letra inicial de las posib bles causa as:  Medio Ambiente A  Mano de Obra  Método  Material  Maquina aria  Medició ón 28 Procedimiento manual para elaborar un Diagrama de 6M’s / Espina de Pescado / Ishikawa: A- Se define claramente en forma sencilla y concisa el problema (Cabeza del Pescado), se coloca a la extrema derecha y ahí se concluye una flecha o cuerpo del pescado. B- Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema siendo las Espinas de mayor tamaño: Maquina, Mano de obra, Materiales, Métodos y Medición, son las más comunes y se aplican en la gran mayoría de los procesos. La sexta M se refiere a Medio ambiente o Madre Naturaleza (como se usa en los países anglosajones). Existen procesos donde es vital controlar las condiciones ambientales en las cuales se trabaja (% humedad relativa, cero partículas de polvo, temperatura controlada, etc.) como podría ser un laboratorio o en la producción de elementos electrónicos de alta precisión, etc. O simplemente puede estar afectando la salud, productividad y calidad; una iluminación deficiente, ruido constante mayor de 80 decibeles, etc. Sin embargo en muchos casos esta M no se analiza a pesar de que puede ser vital. Es raro encontrarse con autores que utilizan una séptima M, la usan como espina para causas Monetarias pero realmente es inusual para la gran mayoría de autores. C- Realizar una lluvia de ideas (Brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría o M. Preguntarse ¿por qué? a cada causa y escribir las espinas secundarias que se consideren necesarias, estarán adheridas en cada caso a las posibles causas principales, según corresponda a cada M. D- Es conveniente empezar por resolver las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. 5. Diagrama de Flujo. Un diagrama de flujo es una representación gráfica que ayuda a visualizar la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Puede ayudar entre otras cosas a: •Definir el proceso •Límites y actividades o pasos •Insumos y 29 proveed dores •Productos y clienttes •Límites de especifica ación •Indicad dores y me ediciones •Procedimie ento para recolectar datos d Dispers sión. 6. Diagrama de Es e el estudio de d dos variables, y se e pueden relacionar r de esta ma anera:  Una carracterística a de calidad y un facttor que la afecta. a  Dos carracterística as de calida ad relacion nadas. 30  Dos fac ctores relaccionados con c una sola caracterrística de calidad. c Para a comprender la rela ación entre e éstas, es importantte, hacer un u diagram ma de dispe omprenderr la relación n global. ersión y co Proccedimiento o Manual. 1 1. Se reún nen pares de d datos (xx, y) de loss cuales se e desea an nalizar si existe e alguna correlación. Se organizan en n una tabla a, se reco omienda por p lo menos contar c con n 30 pares de valoress. 2 2. Se dete erminan lo os máximos y mínim mos para x, x y. Se seleccionan s n las escalas s a usar en e los eje es horizo ontal o ab bscisa: X; y verticcal u ordenad da: Y tratando que ambas lo ongitudes sean aprroximadam mente iguales,, para facilitar la rápid da visualizzación de la a gráfica- Se S acostum mbra indicar el e factor o variable in ndependien nte en el ejje X y la ca aracterísticca de Calidad o variable e dependie ente en el eje e Y. 31 3. Se registran los datos en la gráfica. Si existen valores repetidos se acostumbra encerrar en círculos concéntricos. 4. Se registran todos los aspectos que pueden ser de utilidad, como mínimo:  Título del Diagrama  Período de Tiempo  Número de pares de datos  Título y unidades de cada eje  Nombre de la persona que elaboró el diagrama.  Fecha de elaboración del diagrama.  Área o Proceso o Máquina etc., en la que se está buscando la correlación. 7. Gráficas de Control W. A. Sherwhart| en 1924 fue el iniciador del uso de las gráficas de control para eliminar variaciones anormales. Distingue entre causas asignables y causas al azar. Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece dicha variación. Una gráfica de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (Límite de Control Superior) y un límite inferior (Límite Inferior de Control) a ambos lados de la media o Línea Central. Si todos los valores están dentro de los límites superiores e inferiores sin ninguna tendencia especial el proceso está bajo control. Si no sucede así, el proceso no está controlado. Los límites de control proveen señales estadísticas para que el responsable del proceso actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Las variaciones por causas asignables se deben a factores significativos que pueden y deben corregirse inmediatamente. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. 32 Un gráfico de Control muestra:  Si un proceso está bajo control o no.  Indica resultados que requieren una explicación.  Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso es establece o no. En ella se aclara cómo las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el dato esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de un cálculo desarrollado en el escritorio, pero sí a través de actividades realizadas también con conocimiento del proceso mismo. 33 Tipo os de Grá áficas de Control. Existen do os tipos de gráficas de contro ol de acue erdo a JIS S {Japanesse Industria al Standarrds}, una para p valorres continu uos y otra para valorres discreto os. Valo or característico N O M B R E Valo or Continuo o Gráfiica ẍ - R (vvalor prom medio y ran ngo) Gráfiica x (varia able de me edida) or Discreto Valo Gráfiica pn (número de unidades (fracción de unidades defecctuosas) Gráfica p defecctuosas) Gráfiica c (número de deffectos) Gráfiica u (nú úmero de defectos por unida ad). 34 Gráfica ẍ - R Se usa para controlar y analizar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se está midiendo toma valores continuos, tales como la longitud, peso o concentración, proporcionando la mayor cantidad de información sobre el proceso; ẍ representa un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo. Una gráfica R se usa generalmente en combinación con una gráfica ẍ para controlar la variación dentro de un subgrupo. Gráfica x Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o los subgrupos de datos no son efectivos, se grafica cada dato individualmente y esa gráfica puede usarse como gráfica de control. Debido a que no hay subgrupo, el valor R no puede calcularse, se usa el rango móvil Rs de datos sucesivos para el cálculo de los límites de control de x. Gráfica pn, Gráfica p Estas gráficas se usan cuando la característica de calidad se representa por el número de unidades defectuosas o la fracción defectuosa. Para una muestra de tamaño constante, se usa una gráfica pn del número de unidades defectuosas, mientras que una gráfica p de la fracción de defectos se usa para una muestra de tamaño variable. Gráfica c, Gráfica u Se usan para controlar y analizar un proceso por los defectos de un producto, tales como rayones en placas de metal, número de soldaduras defectuosas de un circuito impreso, etc. Una gráfica c referida al número de defectos, se usa para un producto cuyas dimensiones son constantes, mientras que una gráfica u se usa para un producto de dimensión variable. Detalles específicos de construcción de las diferentes gráficas y de las herramientas básicas se pueden consultar en: Hitoshi Kume Statistical methods for quality improvement. AOTS. 1985. 35 CO POR QUÉS Q CINC 5-Why (Los 5 ¿por ¿ qué?) Los 5 porquéss (5-Why) e es una he erramienta de análisis cualitativvo que tratta de ontrar la causa c raíz de un prroblema. Ante A la pre esencia de e un problema enco debe emos enco ontrar respuesta a do os pregunta as:  (Base para ¿Cuál es e la causa a raíz del problema? p a la Correccción)  ¿Cuál es e la causa a por la qu ue no nos hemos antticipado a él? (Base para la Preve ención) Partimos del síntoma del prob blema y nos prreguntamo os ¿por qué? suce esivamente e hasta qu ue la caussa raíz se vuelva evvidente. Ca abe mencionar que el número o de pregun ntas no tiene porqué ser neces sariamente e cinco, pueden ser más, en promedio p c con cinco veces que e se haga la pregun nta, se lleg ga al fond do o raíz. ante esta fa ase los miembros de el equipo pueden p sen ntir que tienen suficie entes Dura resp puestas a sus s preguntas. La té écnica req quiere que el equipo pregunte “Por qué”” al menos cinco veces, o traba ajar al men nos en cinc co niveles de d detalle.. Una vez que sea difícil parra el equipo respon nder al “P Por qué”, la causa más bable habrá á sido iden ntificada. prob 36 Procedimiento: 1. Realizar una sesión de lluvia de ideas. 2. Una vez que la causa más probable haya sido identificada, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” 3. Continuar preguntando “Por qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas” 4. Habrá ocasiones en las que se pueda superar los cinco “por qué” para poder obtener la causa principal. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y solo ocasionalmente en el personal involucrado. Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El Facilitador o moderador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los cinco ¿Por qué?, existe la posibilidad de que muchas preguntas del ¿Por qué?, etc. podrían causar molestias entre los miembros del equipo., el trato debe ser de colegas cordiales, en un ambiente constructivo positivo. Un ejemplo típico y ampliamente difundido: “Monumento de Lincoln” en Washington D.C. 1) ¿Por qué el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que los otros monumentos en Washington? (porque se limpiaba con mas frecuencia). 2) ¿Por qué se limpiaba con más frecuencia? (porque había mas colonias de pájaros –palomas y gorriones- en el monumento de Lincoln, que en cualquier otro monumento). 3) ¿Por qué había mas pájaros alrededor del monumento de Lincoln, que en cualquier otro monumento? (porque la población de gorriones y palomas en esa área era mucho mas numerosa). 4) ¿Por qué la población de gorriones y palomas en esa área era mucho más numerosa? (porque había mucha mas comida preferida de los gorriones y palomas: específicamente ácaros). 37 5) ¿Por qué había mucha mas comida preferida de los gorriones y palomas: específicamente ácaros? (porque la iluminación utilizada en el monumento era diferente a la de los otros monumentos, y ésta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros). Raíz del problema: La iluminación. Solución: Cambiar la iluminación. Al hacerlo se resolvió el problema. 5W1H y LA VARIACIÓN: 5W2H 5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir completamente un hecho: qué, cuándo, dónde, quién, por qué y cómo (what, when, where, who, why y how). Se recomienda que al enfrentarse a un problema se formulen estas preguntas para comprender los hechos sin ninguna omisión. ¿Qué problema se tiene? ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? ¿Quién es responsable? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre? La variación (5W2H) consiste en preguntar adicionalmente How much? ¿Cuánto? Existen entrenamientos que son también indispensables para los trabajadores para lograr una Empresa y una producción Esbelta, como con el caso de entrenamientos para lograr la MULTIHABILIDAD, entrenamiento para el MANTENIMIENTO AUTÓNOMO, etc.; serán comentados posteriormente. ENTRENAMIENTO CONTINUO MANDOS SUPERIORES. Aun cuando no se pretende en ningún momento establecer un camino único para el entrenamiento de Gerencias en aspectos genéricos, se sugiere el conocimiento de algunas técnicas y herramientas que son de utilidad el conocerlas y poder aplicarlas en el desarrollo del trabajo diario, así por ejemplo en el Capítulo XIV Desarrollo de Proveedores se sugiere el uso del Proceso Jerárquico de Análisis Difuso, como en otros Capítulos (XV) se recomienda usar técnicas con nombres que pueden “sonar” complejos o “rimbombantes” pero que son sencillas herramientas que pueden ser de utilidad a nivel gerencial y como ejemplo se enumeran a continuación algunas que con solo leerlas se pueden poder comenzar a aplicar en forma mediata: 38 TRIZ DAFO O MAT Herrramienta Gerencial G de capac citación en n materia de Análissis Estraté égico utilizzando la metodolog m ía DAFO, también conocida como FO ODA o porr sus sigla as en inglé és: SWOT T, el que se s centra en e la defin nición de las Fortale ezas, Debilidades, Oportunida O ades y Am menazas que tiene la Organ nización (o o un abajo o sim mplemente e una perssona) proyyecto o un departamento o equipo de tra con miras a esstablecer objetivos o esstratégicoss tendiente es a:  Constru uir sobre la as Fortalezas  Eliminarr las Debiliidades  Explotar las Oporttunidades  Mitigar las l Amena azas una técnica a muy sen ncilla y sim mple, pero que requie ere de un análisis ccabal, Es u since ero y hone esto sin menospreci m gerar la realidad. Se e comienza a por ar ni exag dibujjar en una a hoja de p papel una línea vertical en el centro. c A continuació c ón se dibujja una líne ea horizontal que pa asa por el centro de la página.. El docum mento está dividido en e cuatro cuadrantes, uno para cada área a, como se e muestra. Ahorra debe pensar en e su orrganización n y llena ar cada cuadrante e en conssecuencia. Fortalezas y Debilid dades son Factores Internos qu ue afectan a su Orga anización {empresa,, departam mento, gru upo o perrsona}. Op portunidades y Ame enazas son n los Facto ores Extern nos. 39 Las Fortalezas son aquellas cosas que hacen a su negocio / organización / persona mejor que contra lo que compara, más sólido y fuerte. Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una base de clientes establecida, una buena reputación, una administración sólida con empleados calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier otro aspecto que agrega valor a su negocio y lo hace sobresalir de la competencia o candidatos para el mismo puesto. La fortaleza surge de la comparación con los puntos fuertes de los competidores, ya que si lo que se está haciendo es solo para apenas alcanzarlos, entonces no es una fortaleza, sino una necesidad urgente. Las Debilidades son la antítesis de los puntos fuertes. Los puntos débiles son las áreas en las que su empresa / organización / persona no se desenvuelve bien o debería mejorar. Debilidades podrían ser: la mala gestión, problemas con los empleados, la falta de conocimientos de marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicación, productos o servicios de baja calidad; mala reputación, mala presentación, etc. Las Oportunidades son eventos que tienen el potencial de hacer a su empresa más fuerte, más duradera y más rentable. Son oportunidades: la aparición de nuevos mercados o la expansión de los que ya tiene, posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas; el hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda contribuir mucho a la organización, etc. Las Amenazas por el contrario, son esos eventos que tienen el potencial de afectar adversamente su negocio, como por ejemplo: las condiciones cambiantes del mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre al mercado, competidores con precios más bajos, leyes o impuestos que puedan impactar negativamente en las ganancias, y pérdida de socios estratégicos. Una vez que se han llenado los cuatro cuadrantes, se puede utilizar esta información para crear estrategias que ayudarán a sacar lo mejor de lo recopilado. Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes estará en mejores condiciones de determinar qué oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a las amenazas potenciales. 40 Ahorra que co onoce suss debilidad des en fo orma conssciente, puede p form mular estra ategias pa ara supera arlas y de e esta form ma aprove echar las oportunida ades. Cono ocer sus debilidade es también n puede ayudarle a a estableccer un plan de defe ensa para minimizar m e impacto ante amen el nazas exte ernas. Hay que tenerr en cuentta que estte tipo de análisis, siempre s se erá subjetivo y estará fuertem mente influido por lass opinioness de aquelllos que lo o realizan. Para las e empresas o las perssonas en particular, p es impera ativo mante ener el análisis simp ple y MUY objetivo. Con forme e se practica cada vez v más se e detectan más fácilm mente las debilidade es y fortalezzas. Este e tipo de análisis tiene un sinfín de posibles p ap plicaciones s en cualquier campo, y se pu uede utiliza ar para una caracterrística en fo orma indivvidual o parra un e En el e Capítulo o XIV referente a se elección de d proveed dores conjunto de ellas. mue estro una aplicación. a Se puede e ver por ejemplo e la a aplicación que le dio d el Bostton Consulting Grup. Esta a técnica, como lass demás herramient h tas que se comen ntan, son muy senccillas y sim mples; pero o de gran utilidad u para los Dire ectores de Operacion nes y Directores de Manufactu M ura, que co omo verem mos en el Capítulo C XV V, QFD permite dem mostrar su gran valía a e importa ancia en aspectos a que q han sido manejados 41 esencialmente por áreas comerciales, pero que en realidad dependen en un altísimo porcentaje del área operativa. LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN. Surgieron como un conjunto de técnicas para servir de apoyo a Gerentes y Directivos de las organizaciones en el camino emprendido hacia la Calidad Total. En los años 70 la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) recopiló las siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas para identificar el problema; analizar sus causas; formular alternativas para su resolución; seleccionar la mejor alternativa; planificar su puesta en práctica; realizar la alternativa seleccionada y verificar los resultados obtenidos. Estas herramientas se aplican fundamentalmente durante la etapa de planificación del ciclo de mejora de la calidad o “Círculo de Deming” (ciclo PDCA). Según el estado de la fase de planificación en la que normalmente se apliquen, podemos clasificar estas herramientas como se muestra en la figura siguiente: 42 Las principales características de esta segunda generación de herramientas son: Utilización de una metodología sencilla; capacidad de tratar datos de tipo cualitativo (ideas, opiniones, palabras o temas) y por tanto, de difícil tratamiento; promueven la creatividad; y resultan complementarias a las herramientas clásicas ya estudiadas. Este tipo de entrenamiento se recomienda dar a nivel Supervisión y Gerencial. Una breve descripción de estas herramientas es: Diagrama de afinidad o método KJ: Se usa en administración de proyectos para organizar gran número de ideas y datos resultantes de una tormenta de ideas para ser clasificados dentro de grupos para su revisión y análisis. Se le conoce como una de las Siete Herramientas de Administración y Planeación. Su originador fue Kawakita Jiro en los años 60’s, razón por la que se le conoce como Método KJ. Permite ordenar, estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas, identifica relaciones no convencionales entre ideas. Genera soluciones innovadoras, a problemas recurrentes, conlleva a generar consenso. Se selecciona un moderador y se establece un tópico de discusión (en una frase) y se genera un listado de ideas a través de una tormenta de Ideas. Si se están buscando soluciones, estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y un sustantivo la frase. Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por qué ocurre? y deberán tener por lo menos un sustantivo y un adjetivo la frase. Se busca la participación de todos los integrantes, durante la etapa de generación de ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación. Se registra cada idea en una hoja separada. Todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron 43 estén de acuerdo con la igualdad de los significados. Se ordenan las ideas en grupos similares. La afinidad se establece por consenso. Si quedan ideas aisladas, se valida con el equipo si no hacen falta más ideas. También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan surgiendo en el proceso. Se selecciona un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final. Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un ¿cómo? o un ¿por qué?) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Afinidad, por lo que requiere de cuidado y consenso. Con las ideas ordenadas, se debe generar un plan de acción considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o aprovechar las soluciones. Diagrama de relaciones (DR): Es una herramienta que muestra las relaciones complejas de causa y efecto e identifica las causas fundamentales o las cuestiones clave. Ayuda a desarrollar un contexto lógico para datos, ideas, opiniones, temas, etc. explorando e identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos. 44 Procedimiento: Paso 1: Definir y clarificar el problema o tema a estudiar. Paso 2: Generar una discusión abierta en el grupo sobre el mismo. Paso 3: Escribir cada factor mencionado el problema en tarjetas individuales. Paso 4: Estudiar las relaciones entre el problema y los factores así como entre los factores entre si. Paso 5: Avanzar generando otros factores (tarjetas), al realizar reiteradamente la pregunta ¿por qué? Paso 6: Completar el diagrama hasta que el grupo quede satisfecho con la estructura alcanzada. Paso 7: Revisar, verificar y confirmar los datos asumidos. Paso 8: Establecer conclusiones y definir acciones. 45 Diagrama de Árbol: Herramienta analítica para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades del Cliente, una vez que se logra extraer estas necesidades de la voz del Cliente (verbalizaciones), se agrupan utilizando un Diagrama de Afinidad. Detectar necesidades del Cliente implícitas o no consideradas. Establece niveles de las necesidades del Cliente, lo cual es muy útil ya que sólo es válido comparar y priorizar necesidades del Cliente que estén en un mismo nivel. Se identifica que se tiene Necesidades Nivel 1 (más generales) y Necesidades Nivel 2, 3..., n (que son más específicas). Se recomienda tener 3 Niveles de necesidades para que sea manejable el diagrama. Sirven para estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página, para hacer un árbol horizontal. El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una de estas necesidades. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2.y las del Nivel 2 se obtienen del Nivel 1. La complejidad del proyecto es lo que determina el número de niveles, entre más niveles se tengan, es necesario hacer un mayor esfuerzo de análisis, pero el beneficio es que se tendrá un estudio más completo. Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol, se puede preguntar ¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué se necesita hacer esto? de derecha a izquierda. Se debe identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol. Es frecuente que los Clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo que éste será el mejor momento para añadirlas, validando su lógica. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. Esto permitirá solicitar al Cliente les asigne una prioridad, para poder saber en cuáles de ellas se deberá concentrar esfuerzos. Para dibujar un árbol de decisión se debe escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Se dibuja un recuadro en la parte izquierda de un papel. A partir del recuadro se dibujan líneas hacia la derecha para cada posible 46 solución, y se indica cuál es la solución sobre cada línea. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se dibuja otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que se tenga dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original. 47 Se revisa el diagrama, cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no se haya considerado. Si hay alguna, se debe agregar. En ocasiones será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy afectadas o desorganizadas. Teniendo un claro entendimiento de las posibles consecuencias de las decisiones. El siguiente paso es evaluar el árbol de decisiones. Se analiza cuál opción tiene el mayor valor para la empresa. Se asigna un costo o puntaje a cada posible resultado en base a información confiable, si estos resultados ocurren. Se debe ver cada uno de los círculos o puntos de incertidumbre y estimar la probabilidad de cada resultado. Si se utilizan porcentajes, el total debe sumar 100%. Si se tiene algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás se esta en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, se debe realizar la mejor suposición. El siguiente paso es calcular el valor de cada uno de los resultados, y evaluar la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, se calcula el valor que ayudará a tomar las decisiones. Se comienza por la derecha del árbol, recorriendo el mismo hacia la izquierda. Al completar un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que se necesita hacer es anotar el resultado. El cálculo del valor para resultados inciertos (los círculos), se debe hacer multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo de telefonía móvil, el valor para Producto “A”, manufacturado 100% en forma interna es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200.000 $10.000 $200 Total: $210.200. Se pone el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Cuando se evalúan los nodos de decisión, se debe indicar el costo de la opción sobre cada línea de decisión. Se calcula el costo total basado en los valores de los resultados que ya se han determinado. Lo cual da un valor que representa el beneficio de tal decisión. 48 Después de calcular los beneficios de las decisiones, se debe elegir la opción que tiene el beneficio más importante (Producto “A” 100% Manufactura Interna) ejemplo totalmente teórico. En la realidad suele ser lo opuesto normalmente, por aspectos como: menores sueldos y prestaciones del outsourcing, etc. Diagrama matricial (DM): Es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos de conexión lógica entre grupos de características, funciones o actividades, representándolos gráficamente. A través de matrices permite visualizar e identificar diferentes relaciones y el grado de relación existente entre dos conjuntos distintos de elementos. Las disposiciones más comunes son: Diagrama Matricial en “L”, Diagrama en “A” o Matriz Triangular; Diagrama Matricial en “T”, Diagrama Matricial en “Y” y Diagrama Matricial en “X”. En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre factores, frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando múltiples dimensiones o vías de análisis en el estudio a desarrollar. Permite identificar los factores principales, más relevantes del tema en estudio. Pasos para la Elaboración de la Matriz. Paso 1: Clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial Clarificar el objetivo del estudio a realizar, para identificar los tipos de factores que deben intervenir en su análisis. Se entiende por "Tipo" a un conjunto de factores que tienen una característica común para su agrupación (Ej.: Tipo A: características de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El número de tipos implicados será como máximo cuatro. Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar En función del resultado del paso anterior (número de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial más adecuado: o Diagrama Matricial en "L": Es el Diagrama Básico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos (A, B) mediante una disposición en filas y columnas. Representa relaciones entre efectos y causas. Pudiendo ser relaciones entre necesidades del Cliente y características de un producto o servicio, etc. 49 o Diagrama Matricial “A”: Es un caso particular del Diagrama Matricial en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (A). o Diagrama Matricial "T": Es la combinación de dos Diagramas Matriciales en "L": Representa las relaciones entre tres tipos de factores distintos (A, B y C) agrupándolos de la siguiente forma:  Relaciones entre el tipo A y el tipo B.  Relaciones entre el tipo A y el tipo C. Puede mostrar las relaciones entre necesidades de los Clientes y características del servicio o entre necesidades de los Clientes y características del servicio de la competencia. 50 o Diagrama Matricial “Y”: Es la combinación de tres Diagramas Matriciales en "L". Puede representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C), agrupándolos de la siguiente forma:  Relaciones entre el tipo A y el tipo B.  Relaciones entre el tipo B y el tipo C.  Relaciones entre el tipo C y el tipo A. Puede mostrar las relaciones entre distintos defectos y sus causas, estas causas y los procesos de producción, y por último los procesos y los defectos encontrados, etc. o Diagrama Matricial “X”: Es la combinación de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Representa las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupándolos de la siguiente forma:  Relaciones entre el tipo A y el tipo B. 51  Relaciones entre el tipo B y el tipo C.  Relaciones entre el tipo C y el tipo D.  Relaciones entre el tipo D y el tipo A. Sus aplicaciones son muy limitadas y podría ser el caso del análisis de relaciones en los sistemas electrónicos de proceso de datos, entre las funciones de gestión, acciones de gestión, datos de entrada y datos de salida. o Diagrama Matricial “C”: Representa las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C), teniendo en consideración tres puntos de vista simultáneamente. Presenta dificultades a nivel gráfico y a nivel conceptual, razón por la cual su uso es muy restringido. Puede mostrar las relaciones entre necesidades de los Clientes, características del producto y mensajes publicitarios. Paso 3: Identificación de los factores correspondientes a cada uno de los tipos implicados en el estudio. La identificación de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodología definida ya que pueden ser de muy diversas 52 clase es. Es neccesario el uso u de otra as herramie entas para a desarrolla ar este passo, como por ejem mplo:  Análisiss sobre Dia agramas de e Flujo.  Tormen nta de Idea as.  Diagram mas de Árb bol.  Encuestas.  Estudios de Merca ado. n ya existe  Lista o informació i ente. Paso o 4: Dibuja ar el Diagra ama Matric cial seleccionado. To omando co omo base el e diagrama “L” por p ser el básico: b  Estable ecer qué tip po debe se er represen ntado en la as filas y cual en las column nas. Para otros o tipos de diagram mas se ten ndrán en cu uenta las agrupaciones doss a dos que e deben se er realizadas.  Dibujarr tantas fila as y column nas como factores te engan los tipos t corresp pondientess, añadiend do un espa acio para la a rotulación n de cada tipo.  Rotularr la notació ón o título correspond c diente a ca ada tipo.  Rotularr los factores pertene ecientes a cada tipo en e las filas s y columna as. Paso o 5: Identifficar y marrcar las relaciones en ntre los facctores de ambos a tipos:  Se toma a el primerr elemento de las filas y se repa asa cada uno u de los elementtos de las columnas, identifican ndo todos los que esstán relacion nados con aquél.  Se dete ermina la in ntensidad de d la relación median nte datos existentes e o el criterio del d person nal que tenga mayor experienciia en el tem ma estudia ado. Se p pueden usa ar las esca alas que más conven ngan para cada c caso, un ejemp plo pued de ser: 53  Dibujar el símbolo o correspon ndiente a la intensida ad en la ca asilla de e la fila y la columna de d los elem mentos rela acionados, y interseccción entre repetir el e proceso para los elementos e d las filas de s subsiguie entes, hastta complettar la totalidad. Paso o 6: Rotula ar el Diagra ama y agre egar la info ormación convenient c te. Puede ser: El Tíítulo, Acota aciones, Le eyendas, responsab r le de elabo oración, re evisión y auto orización, Fecha F de elaboración e n, etc. Diag grama ma atricial parra el anállisis de datos d o ma atrices de e priorizac ción: Herrramienta empleada p para la tom ma de decisiones en base a la priorizació ón de activvidades, te emas, característica as de pro oductos, etc., e segú ún criterioss de pond deración conocidos c . Se utiliza una ccombinació ón de las s técnicass de diagrama de árbol á y diag grama matrricial. un gráfico de d filas y columnas que q permite e priorizar alternativa as de solucción, Es u en fu unción de la l pondera ación de crriterios que e afectan a dichas altternativas. Se usa cuando:  Se requ uiere tomarr decisione es más objetivas.  Se requ uiere tomarr decisione es con base a criterio os múltipless. La secuencia de d elabora ación es: 1. D Definir las alternativas a s que van a ser jerarrquizadas 2. D Definir los criterios c de e evaluació ón 3. D Definir el pe eso de cad da uno de los l criterios 4. C Construir la a matriz 5. De efinir la escala de ca ada criterio 6. V Valorar cad da alternativa con cad da criterio (usando la a escala de efinida ante eriormente)) 54 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor. Diagrama de Proceso de Decisión: Herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eliminar todos los problemas posibles que pueden suceder en el proceso de implantación de soluciones a un problema. Permite desarrollar medidas de acción contra las posibles contingencias y dificultades que se presenten, así como anticipar posibles desviaciones previniendo que ocurran. Las decisiones pueden ser: • Decisiones no Programadas: Las decisiones no programadas o también llamadas no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas. 55 • Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido con anterioridad una problemática similar y se resuelve de acuerdo a un proceso específico previamente establecido. “Una organización correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas posibles por medio de políticas, estándares con tolerancias específicas, etc., para ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema determinado (Dubrin, 2000)”, sin embargo, la mayoría de las empresas carecen de una guía para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueño o el director general de la institución quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas. El DPD es una herramienta que propone un método sistemático de obtención de información acerca de cuáles son los caminos para alcanzar un objetivo concreto, qué obstáculos pueden presentarse, cómo se pueden prevenir y en caso de que se presenten qué se debe hacer. Se utiliza cuando se dispone de poca información o el ambiente es muy inestable. El estudio del proceso de decisión fue desarrollada por Herbert Simon. En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda. Los problemas son clasificados como: Estructurados y No Estructurados. Problema Estructurado: Es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías: a.- Decisiones con certeza: Las variables y sus consecuencias son determinísticas. b.- Decisiones de bajo riesgo: Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticos. c.- Decisiones bajo incertidumbre: Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza. Problema no estructurado: Es el que no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. 56 El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque: a.- Permite descubrir una situación mejor b.- Descubre relaciones del problema c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente. d.- Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. e.- Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas. f.- Conduce a una solución segura y cualitativa. g.- Permite respuestas inmediatas por medio de computadoras y equipos electrónicos. El DPD se usa por lo general después de un análisis del árbol de fallos (Failure Tree Analysis, FTA): ambos gráficos detectan lo que es factible que falle en el proceso. El DPD relaciona en forma explícita las contramedidas de todo lo que puede fallar. El PDP permite estandarizar soluciones. 57 Diag grama de Fechas (D DF): Herra amienta utilizada parra planifica ar y controlar el desa arrollo y progreso de cualq quier proyyecto o actividad a mediante una repre esentación n de red. Concretamente e, el DF ha sido ampliamen a te aplicad do para ell desarrollo de ectos de montaje m y construcció c ón, planes de marketting y nuevvos producctos, proye nego ociaciones s compleja as. Se conoce c ta ambién como: c PE ERT (Prog gram Evalluation and d Review Technique T ), CPM (C Critical Path h Method) o MPM (M Metra Pote ential Meth hod) y son las técnic cas emplea adas para visualizarr procesos, sus depe endencias y su prog gramación óptima co on fin de evitar e cuellos de bote ellas. Sum mamente im mportante es la defin nición del camino crítico que será s el eslabón más débil del sistema. s E Existen num merosos prrogramas de d software que perm miten écnica: Prim mavera, Pe ert Chart Expert, E Tim meLine, CP PMSoftware e. realizar esta té El Neopert es una variacción simplifficada del Pert, P posib bilitando ec conomía de e tiempo en su elaboración e n. Las redes o dia agramas de d flechas se aplican en proyec ctos que involucran varia as operacio ones y etapas, varios s recursos, diferentes s órganos involucrad dos, plazo os y costos mínimoss. Las redes o diagramas de fle echas prese entan las siguientes ventajas: a.- E Ejecución del d proyectto en el pla azo más co orto y al menor costo o. b.- P Permiten la a interrelacción de las etapas y operacione o es del proy yecto. c.- D Distribución n óptima de e los recurrsos dispon nibles y fac cilitan su re edistribució ón en ccaso de mo odificacione es. d-. P Provee alte ernativas para la ejeccución del proyecto y facilitan la a toma de decissión. e.- Id dentifican tareas t u op peracioness “críticas” que no ofrrecen holg gura en el tiempo para su u ejecución n, y así con ncentrarse e en ellas to otalmente. Las tareas u operraciones “c críticas” afe ectan el pla azo para e el término del d proyectto global. 58 Los 14 Principios de Deming Cuando se piensa en un entrenamiento continuo es conveniente por no decir indispensable analizar y revisar los 14 principios de Deming para fijar objetivos a lograr como resultado final: 1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo ser más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo permanente a la gente. 2. Adoptar la nueva filosofía. Al estar en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. 3. Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad de inspeccionar a gran escala integrando la calidad dentro del producto desde un principio, como parte del trabajo del operador. 4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimizar el costo total. Concentrarse en un solo proveedor para cada materia prima y generar una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad. 5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejorar calidad y productividad y aun así, reducir constantemente los costos. 6. Establecer el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados, gerentes y directores. 7. Adoptar y establecer liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total. 8. Eliminar el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito. 9. Romper las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios. 10. Eliminar “slogans” o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero 59 defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores. 11. Eliminar cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia: i) Eliminar estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substituirlas con liderazgo. ii) Eliminar el concepto obsoleto de “gerencia por objetivos”. Eliminar la gerencia por números o metas contables. Substituirlas con liderazgo 12. Retirar las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales– eliminar los sistemas anuales de comparación o de “méritos”. i) Retirar barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto. ii) Retirar barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos. 13. Establecer un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permitir a la gente participar en la elección de las áreas de desarrollo. 14. Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos. Conclusión: Encuentra un trabajo que te guste y puedas aprender algo nuevo cada día, que te haga mejorar en lo personal y te permita mejorarlo. Y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida. Pues disfrutarás aprendiendo y aplicando lo aprendido para ser mejor cada día de tu vida. 60 CAPÍTULO II La limpieza como principio, el orden como la base, la disciplina como el hábito y la normalización del progreso como objetivo. Rafael Cabrera Calva METODOLOGÍA 5 S. La metodología 5 S es considerada por un número considerable de autores e investigadores de la implementación de LM en las empresas como uno de los cimientos elementales para poder desarrollar las demás herramientas que constituyen la Manufactura Esbelta. Este concepto básico tiene como finalidad crear hábitos de orden mediante la clasificación de los elementos que constituyen nuestro entorno de trabajo, limpieza del lugar, del medio circundante y del equipo que se usa diariamente; y una vez que se ha realizado lo anterior, el establecimiento de rutinas que permita la normalización o estandarización de nuestras actividades; hasta lograr un hábito que se vuelva una costumbre disciplinada en nuestras actividades diarias. Está enfocado a estandarizar las condiciones óptimas de los lugares de trabajo para que se detecten y evidencien los desperdicios a nivel de oficina y línea de producción, sin embargo es recomendable que se extrapole en lo posible al hogar mismo de cada uno de los miembros de la organización para consolidar dicho hábito o disciplina. Por ser tan simple, la gran mayoría de las personas no tiende a darle la importancia tan grande que tiene. Básicamente es crear buenos hábitos en adultos que han estado alejados de los principios de convivencia en grupo, buscando el bien común y que se convertirá en el primer paso para el “trabajo en equipo”. Lo cual implica que existe una responsabilidad personal a ser cumplida diariamente para mantener y mejorar el lugar de trabajo, para mejorar las condiciones del lugar que nos rodea. Convenciéndonos a que es mejor que estén más limpias, organizadas y más seguras para lograr una mejor calidad y seguridad del medio ambiente en el que se permanece durante las horas de trabajo para cada uno y para la totalidad del grupo. 61 La responsabilidad no es solo de uno, es de todos. Generando una cultura organizacional de hacer diario {siempre} las cosas bien y con calidad. El que no sigue estos hábitos no solo se afecta a él mismo, sino al grupo. Esta metodología no es nueva ni exclusiva de la cultura japonesa, es una base de convivencia de la vida diaria en comunidad. Esta metodología con el nombre de 5 S fue elaborada por Hiroyoki Hirano. El nombre de 5 S corresponde a cinco fases de la técnica y provienen de términos japoneses, los norteamericanos adaptaron las palabras a su idioma conservando las letras de inicio. En español no se hizo para evitar perder el enfoque del concepto integral y la adecuada acción a realizar. Las 3 primeras S están orientadas a las cosas; como las condiciones de trabajo y en general al entorno laboral. La 4ª y 5ª S están orientadas a uno mismo como persona. 1 ͣ Fase {SEIRI}. Está enfocada a SEPARAR o CLASIFICAR los materiales útiles de los que no lo son. Es útil para aprender a desprenderse de todo aquello que resulta innecesario. Muchas personas tienden a “conservar” las cosas sin razón “por si acaso lo llego a necesitar”. Obstruyendo espacio y quitándole la oportunidad de usarlo a otro que si lo necesita ahora. Clasificar consiste en marcar en el área o puesto de trabajo, todos los elementos que no son necesarios para realizar la labor cotidiana (oficinas, hogar, línea de producción). Se pueden clasificar los elementos en: (a) Necesarios de uso constante o forzoso, (b) Necesarios de uso ocasional y (c) Innecesarios –para la persona que los está conservando sin razón. 62 Una a forma efectiva e de e identific car los ele ementos de d los cu uales hay que desp prenderse es por me edio de “Etiquetado en e Rojo”. Se S pone un na etiqueta a roja a ccada artícculo que se cons sidera NO O necesa ario para la opera ación CON NSTANTE.. Posterio ormente se llevan los artícu ulos inneccesarios a un “alm macenamien nto transito orio”, al co onfirmar qu ue son inn necesarios, se divide en en dos tipos, los s que son útiles pa ara otra op peración o compañe ero de tra abajo nsar en fu unción de grupo / empresa}} y los qu ue son in nútiles parra la {pen orga anización tal y como están. Esstos últimos ¿se pue eden reciclar? – ¡haccerlo! ¿Es factible venderloss? – ¡ha acerlo! En n caso contrario: c Desprend derse adeccuadamente de elloss. Las etiquetas rojas pued den ser mu uy simples o estar diseñadas de d acuerdo o a la políttica interio or de la empresa pa ara catalo ogar inventtarios. MIE ENTRAS MÁS SIMP PLE MEJO OR. Evitar desperdic cios de tiem mpo, sobre e todo si se e prevé que es desp perdicio o basura. b 63 Esta a fase liberra espacioss de la pla anta u oficiina, desechando enttre otras co osas: herra amientas, sobrantes, inventario o y sobre todo elimin nar la men ntalidad de e “por si accaso”… que jamás lle ega para esa e persona mientras s otras si lo o necesitan n. El m mayor impa acto se re efleja en liimpieza, espacio e y seguridad. Se mejo ora el conttrol visual de inventtarios, herrramental, informació ón, etc. Se S reducen n los riesg gos de in ncidentes, los tiempo os para accceso y movilización m n de objettos e inforrmación. Ig gualmente se reduce e el deterioro de mate erial por de ejar de esta ar en lugares no ade ecuados exxpuestos a ambiente es inadecua ados. n de otrass técnicas que se ba asan en poder p Con esto se inicia la vissualización eciar con facilidad situacion nes anóm malas com mo fugass, fuentess de apre conttaminación n que perm manecían ocultas, etcc. {Mantenimiento Autónomo}. EITON}. Ordenar O es el sig guiente pa aso despu ués de haber h 2 ͣ Fase {SE l elemen ntos en la fase anterrior, identifficándolos y ubicánd dolos. seleccionado los debe estab blecer “un lugar para cada cosa a y cada co osa en su lugar”. Se d 64 El o objetivo de e esta fase e es hacer visible en e forma in nmediata {para { cualquier perssona del en ntorno de trabajo} t la ubicación que debe tener cualquier elem mento {matterial, herrramienta, e etc.} - min nimizando los tiempo os de bús squeda de e los elem mentos pro opios del área de trab bajo y si no está en su lugar, poder p sabe er en form ma rápida dónde se e encuentrran. Lo cu ual se pue ede conse eguir mediante etas”, en piso, “silue p en tab blero de he erramienta as, etc. ¿Cómo saber dónde esstá una herramienta que solo aparece su s silueta en e el ero de herrramientass? En su lugar estarrá una etiq queta indiccando quie en la table tiene e y la ubica ación dónd de se están n empleando. Las etiquetas de eben ser lo más senccillas para no despe erdiciar tiem mpo, la ne ecesidad de d las etiquetas depende del n número de e trabajadores que lass utiliza y el e nivel de control que se desea a. Es cconveniente tener ca arteles con fotos (de como deb berían esta ar) en las áreas á dond de exista a menos orden, que gan hag que el perso onal recu uerde consstantementte las 3ªS para que se s habitúen n y responsabilicen hacerlo h bie en. El orrden permite: o Tener T un sitio adec cuado para a cada ele emento qu ue se emplea, fa acilitando su fácil acceso a y retorno a su lugarr asignado o. El a ambiente d trabajo es de e más corrdial. o Contar C con n un lugar identificad do para loccalizar los elementoss que s usan con poca frecuencia. se un sitio pa o Establecer E ara colocarr el materia al o eleme entos que no n se u usarán en el futuro para con ello, toma ar una ac cción defin nitiva. M Material o obsoleto que por ley deb be ser d destruido bajo d determinad das condiciiones, etc. Se libera espacio y hay seguridad. o Equipo E o maquinaria que se e deberá definir si ya no tiene reparación,, o es obssoleta, sirvve para re efacciones, etc. pero o que 65 deberá definirse qué hacer con ella en forma mediata. Se evitan gastos innecesarios y se tiene mayor control. o Que el equipo tenga las protecciones requeridas para su mejor operatividad, facilitar la limpieza e inspección del Mantenimiento Autónomo. Se reducen los incidentes y accidentes. o Contar con la información disponible cerca del lugar de trabajo de todo lo necesario en cuanto a funcionamiento, seguridad, etc. del equipo y sustancias que se manejan, como establecen las regulaciones locales (STPS en México). Se evitan argumentos de desconocimiento de manejo de equipo y de sustancias peligrosas. Se mejora la seguridad y productividad global. 3ᵃ Fase {SEISO} LIMPIEZA. Es la eliminación del polvo, suciedad de todos los elementos, incluyendo equipo de trabajo diario y del área que circunda el sitio donde realiza uno las actividades diarias. Limpieza está ligada a poder disponer de un área agradable de trabajo, sin embargo va más allá, busca poder establecer una rápida inspección visual de lo que pudiese afectar el buen desarrollo de nuestras actividades y la de los demás, pudiendo evitar daños e incidentes. Es la base del desarrollo de actividades futuras del Mantenimiento Productivo Total y más específicamente del Mantenimiento Autónomo, ya que implica la inspección del equipo durante el proceso de limpieza. Al aplicar la limpieza se debe: o Integrar la limpieza como parte del trabajo diario, con el enfoque: Limpieza es inspección diaria. Eliminando la división de Empleado/Operador de Proceso vs. Operario de Limpieza vs Técnico de Mantenimiento. Trabajar en equipo como base de un entrenamiento para lograr el inicio de la multifuncionalidad, polivalencia o multihabilidad como un siguiente paso de LM. o El mayor recurso que tiene cualquier empresa es su personal, el cual, con el entrenamiento secuencial adecuado; podrá crecer profesionalizándose en trabajos de mayor responsabilidad y a la vez será base de una motivación constante y sostenida si existe la actitud positiva, por parte de trabajadores y organización. Todo 66 c comienza con el ord den, la lim mpieza, un na mente abierta y una a actitud positiva. o No N se trata a únicamen nte de elim minar la succiedad, se debe visua alizar la a limpieza a como la búsqueda de las fuentes de contamina ación. C Con el ob bjetivo de eliminar las l causas s primaria as de possibles p problemas. . Las pos sibles ave erías se podrán id dentificar más fá ácilmente cuando el equipo se s encuenttra en estado óptim mo de liimpieza y con ello, un aume ento signifficativo de la Efectivvidad G Global del Equipo (OEE). Se S reducen los despilfarros d s de y energía,, debido a la elimina m materiales ación de fu ugas y esccapes y mejora la a calidad de el producto o y la segu uridad del personal. p o En E oficinass existen equipos y máquinas m d delicados, ue en al igual qu e proceso el o operativo o, que pu ueden con nllevar riessgos contra la s seguridad d emplea del ado / traba ajador al ig gual que co ontra el eq quipo m mismo y se e debe proteger la inttegridad de e todo –pe ersonas, eq quipo e instalaciones- porr lo cual, es necessario recib bir en mu uchas o ocasiones un entren namiento previo p para a efectuarr la limpie eza e in nspección.. Cada máquina m o equipo debe d tenerr al meno os un responsable por turno que esté é al pendie ente de la limpieza y sus n necesidade es. KETSU} Es standariza ar. Más qu ue una acc ción, es un na condició ón. El 4ª Fase {SEIK c te a mante ener y mejjorar consstantementte el estad do de estandarizar compromet ección y orrganización n alcanzad do con las tres t primerras fases. limpieza, inspe 67 En esta fase son los trabajadores y empleados quienes optimizan y diseñan mecanismos y programas que beneficien al área, ya que se hacen diagramas del área: indicando y circulando zonas de responsabilidades de cada persona. Generando herramientas como fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas, para que pueda ser visto por todo el personal y visitantes para mostrar cómo se debe mantener el área y de lo cual se sienten orgullosos, porque es gracias a ellos que el ambiente logrado es por ellos y para ellos. Se establecen normas en las cuales se especifica lo que debe hacer cada empleado / trabajador con respecto a su área de trabajo. Las normas son sencillas y simples. Contienen los elementos necesarios para mantener la limpieza, tiempo que se debe emplear, medidas de seguridad y procedimientos a seguir en caso de detectar algo anormal. Los incidentes más frecuentes o de mayor recurrencia y los más graves deben remarcarse y recordarse para reducir y eliminar recurrencias y nivel de gravedad. Con todo esto, el personal se prepara para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. 5ª Fase {SHITSUKE} Disciplina o Formación de Habito. Implica el evitar que se rompan los procedimientos establecidos. Con lo cual, se disfrutará de los beneficios que brinda el mejoramiento continuo. Se establece por consenso un control periódico, auditorias rutinarias y sorpresa, autocontrol y respeto por sí mismo y por los demás, para mejorar la vida laboral grupal. Por consenso también, se fija la cantidad de auditorías sorpresa que se deberán realizar. Serán las que tienen mayor valor para reconocimientos públicos. Esta fase es la que tiene un mayor grado de dificultad lograrla y mantenerla. Por lo cual es básico elaborar inicialmente un sistema periódico de auditorías y posteriormente realizar las auditorías sorpresa. Dando reconocimientos a las áreas donde la Disciplina se mantenga en forma constante durante 3 o más visitas sorpresa y por el otro lado, notificando con fotos las áreas que fallaron con ellos mismos y con el grupo de compañeros. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar y permanecer cada día, el cliente se sentirá más seguro al trabajar con una 68 emp presa con empleados e s que se sienten satissfechos po or los resulltados logrrados y ma antenidos por p ellos. Fina almente, un n esquema a que resu ume cada una de las cinco fasses de 5 S, S se mue estra a con ntinuación y sobre todo t hacia a dónde va v enfocad do y lo qu ue se perssigue con esta e sencilla técnica. 69 70 CAPÍTULO III “En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento”. Peter Drucker MULTIFUNCIONALIDAD O MULTIHABILIDAD O POLIVALENCIA O VERSATILIDAD DE LOS TRABAJADORES. Los Trabajadores polivalentes tienen una formación y habilidades en más de un área o varios equipos y máquinas de un proceso. Una técnica para fomentar la polivalencia es la rotación de tareas. Se establecen planes de rotación diarios o semanales. Los trabajadores deben pasar por distintos procesos de su sección y desempeñar tareas diferentes. Aumentarán su destreza, se disminuirá la monotonía y se facilitarán los procesos de ayuda mutua. Por ejemplo, en un entorno de fabricación, trabajadores polivalentes reciben capacitación en todos los aspectos del proceso para obtener un producto, así como la capacidad de realizar inspecciones de calidad. Dichas adaptaciones permiten a una empresa poder trasladar a los trabajadores a donde se necesiten de un momento a otro. Las empresas deben realizar un entrenamiento cruzado de los empleados para aumentar la productividad y reducir los costos laborales, logrando con ello una alta flexibilidad, continuidad y crecimiento de su planta laboral. Lo cual crea un ambiente de seguridad y estabilidad laboral donde no se ve el trabajo como “mientras consigo algo mejor” sino de un desarrollo permanente de carrera profesional-vida laboral permanente, en que tanto por parte de la empresa como de los trabajadores existe una constante motivación de compromiso de mejora continua. Una sola empresa/empleo para toda la vida. Una empresa con varios empleados con multihabilidades tiene una fuerza de trabajo flexible, que proporciona al empresario la posibilidad de programar y organizar a los trabajadores a adaptarse mejor a las necesidades de la empresa. Los trabajadores son capaces de remplazar a los empleados 71 ausentes y trabajar en cualquier área del proceso que requiere de mano de obra capacitada en cualquier momento y por cualquier duración. Algunos investigadores de LM establecen este concepto como el inicial para desarrollar la Manufactura Esbelta. En mi opinión, partiendo de una PYME estándar sin una previa estructuración de LM, considero que la base debe ser el establecimiento de la metodología 5 S y una vez que se ha logrado establecer en forma fluida, se debe proceder a la implantación del Mantenimiento Productivo Total, específicamente el Mantenimiento Autónomo e inmediatamente después la Multifuncionalidad / Multihabilidad o Polivalencia de los trabajadores. El aprendizaje lleva una secuencia lógica y lo que aprendan lo harán con las bases de un orden y limpieza, que facilitará su futuro desarrollo en condiciones de calidad de ambiente de limpieza, orden y buenos hábitos. Aprenderán a trabajar en condiciones de seguridad óptimas creando mejores hábitos para las nuevas habilidades que irán adquiriendo. Lo cual es la base de varios pilares del Mantenimiento Productivo Total, y casi a la par de los demás pilares del MPT la implementación de Polivalencia del personal que haya demostrado la mejor ACTITUD y APTITUD para emprender un mayor desarrollo. La Multihabilidad o Polivalencia es una aptitud que puede ser desarrollada mediante un adecuado entrenamiento y capacitación. Este concepto no se desarrolla para el manejo de algún grupo específico de máquinas sino por necesidad, debido a constante ausentismo y a una alta rotación del personal. Sin embargo, se puede decir que las empresas relacionadas con el sector automotriz, iniciadoras de LM, se enfocaron en forma sistemática a la preparación de trabajadores polivalentes en la manufactura celular; ya que están tradicionalmente entrenados para funciones diversas. Son capaces de atender diversas máquinas y se logra capitalizar el potencial de los operarios al demandar de cada uno, múltiples habilidades para el manejo de las máquinas que integran la Célula. Para reducir los tiempos de proceso y espacios de planta se hizo necesario cambiar la disposición tradicional de máquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a células de manufactura en forma de “U” que rindiera beneficios, integrando las máquinas, 72 personal con múltiple funcionalidad para fabricar familias de productos con las células de trabajo a través de la tecnología de grupo. Este tipo de células permite que cada operador pueda comunicarse con los demás en caso de requerir ayuda en algún problema y cooperar en caso de atrasos. No se responsabiliza a cada operador por una única operación, sino más bien se es corresponsable todo el grupo de operadores por la célula para la cual deben tener la habilidad de realizar una diversidad de operaciones. De acuerdo con los pedidos de los Clientes, se debe balancear el trabajo de las células o celdas de manufactura para que tengan una carga constante o producción lineal a través del “Tiempo Takt” o Ritmo de consumo que establece el Cliente. No obstante, las empresas de otros sectores diferentes al automotriz, se percataron de los enormes beneficios de contar con personal versátil y muchas de ellas se han preocupado por dar la capacitación necesaria para lograr este objetivo, con equipo de lo más diverso, logrando excelentes resultados. Esta versatilidad conlleva a reconocer y compartir parte de los beneficios con los trabajadores, quienes además de participar en las mejoras y equipos, se deben continuar preparando para desempeñar diversas posiciones, recibiendo premios o bonos en base a la excelencia de su versatilidad y logros de grupo. Lo anterior implica que debe existir una buena comunicación con el sindicato correspondiente, para lograr una negociación de categorías multitarea para trabajadores versátiles eficientes, en base a bonos, compensaciones y reconocimientos en función a resultados medibles de reducción de desperdicio, rechazos por volumen de producción, eficiencia y eficacia operativa del equipo 73 (OEE), reducción de inventarios, reducción tamaño de lote cumpliendo con volúmenes totales dentro de los parámetros de calidad. Cabe mencionar que es fundamental la adecuada participación del área de Recursos Humanos (Área Legal) altamente integrada al área Operativa que visualice correctamente todo tipo de acuerdo con el sindicato; respetando lo establecido por las leyes de trabajo locales de cada país y no crear compromisos de crear “precedentes” que podrían llegar a nulificar los beneficios en algunos países por ambigüedades legales. Lo anterior, sobre todo por la constante fluctuación del mercado global mundial. Es muy importante el llevar a cabo un análisis detallado de las categorías de trabajos polivalentes, niveles de habilidad y destreza que deben tener en cada caso los trabajadores polihábiles, la forma de su remuneración y el rendimiento constante ascendente que deben producir; para evitar problemas con los sindicatos, como ha sucedido en algunos países al tratar de adoptar este tipo de sistemas de trabajadores multiversatiles en PYMES. En Argentina se le llamó en algunos círculos industriales “La japonización de las industrias automotrices de fines de los 90’s”. Se presenta un cuadro de salarios y características generales de los trabajadores polivalentes. Es conveniente recordar que la rotación de personal en LATAM es extremadamente grande si se compara con Japón, ya que en Japón normalmente un trabajador pasa toda su vida trabajando para una sola empresa y en contadas ocasiones máximo dos empresas. Cada país es diferente, con leyes del trabajo diferentes y sindicatos diferentes en situaciones de desempleo diferentes, por lo mismo es indispensable un cuidadoso análisis de las situaciones a que es necesario enfrentar para prever y evitar problemas sindicales. 74 La multifuncionalidad significa un entrenamiento programado por los líderes. Cada operador debe rotar por cada puesto de trabajo, de acuerdo a un programa y evaluaciones de resultados, hasta que todo el equipo de la línea, área o proceso esté capacitado para desempeñarse eficientemente en cualquier puesto. Esto apunta hacia una fuerza laboral mucho más competitiva, y la solución de muchos problemas en los procesos. Se debe llevar un control individual, lo usual es medir el avance en diagramas de radar. Un siguiente paso, una vez consolidadas todas las nuevas habilidades adquiridas durante un periodo prolongado; existiendo por parte de la empresa y del grupo de operadores los beneficios de la Multifuncionalidad, se puede iniciar la implantación de un estilo de toma de decisiones participativas de los operadores, previa capacitación y entrenamiento de toma de decisiones. Para Suzuki (2004) las distintas técnicas que comprenden el JPS (Sistema de Producción Japonés) se pueden agrupar en dos: JIT y JWO (Japanese Work Organization). El JWO consiste en formar y establecer una forma de organizar el trabajo, orientado a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores, esto es, a la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. 75 El JWO se completa con otras prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de responsabilidades a los trabajadores para comprobar parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico. El Sistema de Producción Toyota establece que la multihabilidad es la base para que el JIT junto con JWO y Jidoka {Automatización con toque humano} permitan que los trabajadores dispongan de los conocimientos, habilidades y autoridad para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo, trabajando en equipo y arreglando los problemas en el momento que se producen y pudiendo parar la producción en cualquier momento. Los principios de LM se encuadran en dos grupos: 1° Los principios JIT que afectan la Productividad incidiendo en costos, tiempos de entrega y diversidad de producto. Mientras que el 2° grupo, encuadra los principios JWO que producen efectos sobre Calidad del producto afectando directamente a los costos y productividad. 76 El poder logra ar impleme entar todoss estos ca ambios de “actitud y mentalida ad en acep conllevan una adapttación tantto de ptación de responsabilidad y autoridad” a parte e de la Dirección n y del grupo g Gerrencial co omo de Trabajadore T es y Sind dicatos. Ess aquí don nde tienen n un camp po sumam mente fértil las área as de Recu ursos Hum manos de la as empressas. El adentrarse en el funcion namiento de d las emp presas japo onesas y la as leyes lo ocales de cada c país. Evitando crear una bola por establecer de nieve n que se s convierrta en un alud a de de emandas sindicales, s preccedentes que creen obligacciones permanentes s, con co ondicioness de prod ducción fluctuantes. Requirién ndose una alta flexib bilidad por parte de todas t las p partes, parra poder se er competittivos en el actual mercado glob balizado. El tip po de capa acitación requerida r p para lograrr la versatiilidad de lo os trabajad dores es m muy variablle, depend de del tipo específico de ramo industrial y de la indu ustria espe ecífica en particular de que se e trate, sin embargo,, ese es el e menor de los aspe ectos que se deben n resolverr antes de e entrar a tratar de e implanta ar un siste ema como el indicado o por Suzu uki. ble el neg gociar en la actualidad con los difere entes No obstante, es factib ATAM y países p em mergentes para lleg gar a sindicatos de las PYMES en LA erdos de establecim miento de e categorías en base a multihabilida m ades, acue pará ámetros de producttividad y mejoras en equipo os en base a idea as y suge erencias de los trabajadores. Mediante compensa aciones no o-ordinarias sin crea ar comprom misos subssecuentes o globales en funciión de la concientiza c ación 77 de los sindicatos de la situación actual que priva en el mercado laboral a nivel mundial. Las cifras mostradas en el cuadro anterior no han cambiado sustancialmente hasta el 2012, a pesar de los serios problemas de volatilidad de contratación o mejor dicho alta reducción de oportunidades laborales formales en las PYMES en LATAM., el desempleo ha obligado a los trabajadores a desplazarse al comercio informal para poder hacer frente a sus necesidades, perdiéndose experiencia valiosa en puestos de la industria y dejando de recaudar los gobiernos el ISR de muchos trabajadores desplazados por automatización. Debido a lo anterior, la vigilancia estatal en las relaciones de trabajo se ha transformado, siendo los gobiernos mismos, en varios países de LATAM los 78 impu ulsores de la flexibilid dad, busca ando legisla arla como en Argentina o Colombia o prropiciando pactos entre e sindicatos y empresas e n México. como en Un conccepto que sí es bien n canalizad do puede redundar en e beneficcios para todas t las p partes, son n los bonoss de produ uctividad y estímulos s por aporttación de ideas cuan ntificables que redu unden en mejora co ontinua de e calidad, productivvidad, redu ucción de e desperd dicios o despilfarros, etc. que los operad dores multtifuncionale es pueden n visualizar más fáciilmente po or tener un n conocimiento más completo y con ello una visión n global pa ara detectar este tipo de aspecttos. érmino Sh hojinka (rreubicación n del perrsonal exccedente) necesario n El té para reba alanceo de e los recursos huma anos luego de redu ucir los de esperdicioss del flujo), equiva ale a in ncrementarr la pro oductividad d median nte ajuste y repro ogramació ón de los recursos humanos, en otrass palabrass; es varia ar el núm mero de tra abajadoress para aju ustarse a los cambios de dem manda. Deben estar dispuesttos a realiizar diferentes tipos de activid dades en las que estén e capa acitados, en e cualquier área de e la comp pañía. Se trata de contar c con una fuerzza de traba ajo flexible e eliminand do tiempos ociosos y personal no n activo. Para a facilitar Shojinka S aparecen como req quisitos pre evios los tres siguie entes facto ores: 1 1) Diseño apropiado de la distrribución en n planta (la ayout) 2 2) Persona al versátil y bien en ntrenado, es e decir, trabajadore t es polivale entes con actiitud positivva. 3 3) Evaluac ción continua y re evisión pe eriódica de e la ruta a estándar de operacio ones. 79 La distribución en planta propia del Shojinka es la combinación de células / líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente. La polivalencia de los operarios se fomenta mediante el sistema de rotación constante de tareas como se ha mencionado anteriormente. Shojinka requiere que el trabajador polivalente tenga una actitud positiva y sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales. La revisión de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras aportadas por los propios trabajadores. El objetivo de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario, incluso en un periodo de incremento de demanda, reubicándolos en otras tareas igualmente productivas. Conclusión: Uno de los bienes más preciados es el conocimiento y su aplicación. Sin embargo, es largo el sendero de la enseñanza por medio de teorías. Solo se logra transformarlo en un breve camino a través de ejemplos y se vuelve eficaz mediante su continua aplicación práctica. Pero solo por medio de nuestra actitud y múltiples habilidades lograremos que el conocimiento demuestre lo que podemos llegar a ser. 80 CAPÍTULO IV Los planes son solamente buenas intenciones, a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro. Peter Drucker KANBAN. Su origen es japonés, significa “tarjeta de Instrucción”, es un dispositivo visual que acompaña adherida los contenedores y contiene la información que sirve para ordenar una acción específica: el inicio de un trabajo o el de mover un material. En otras palabras, controla el flujo de información y de materiales. La información indica concretamente tipo de material, cantidad, mediante qué medios y como transportarlo además de indicar de dónde viene y a dónde va. Sus funciones principales son controlar la producción y mejorar los procesos. Controla la producción al integrar los procesos en base al sistema “Jalar o Pull” transmitiendo la orden proveniente del Cliente inmediato ubicado corriente abajo; y a su vez el sistema Pull es parte fundamental de la metodología JIT Justo a Tiempo, producir exclusivamente la cantidad requerida cuando es requerida. Evitando cualquiera de los posibles desperdicios, tratando en todo lo posible de que este concepto incluya a los proveedores, con las limitaciones que origina el tener proveedores en cualquier parte del mundo. La mejora de los procesos con Kanban se ve reflejada al reducir desperdicios, organizar las áreas de trabajo y principalmente evitar la sobreproducción y reducir los inventarios mediante su estricto control de una etapa a la siguiente, disminuyéndose notablemente el WIP (Work in Progress). La utilidad se ve inmediatamente al poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento, basándose en instrucciones de las condiciones actuales del área de trabajo, evitándose que se realice trabajo innecesario desde el simple pero tedioso papeleo burocrático hasta la producción innecesaria de material basada en pronósticos que pueden ser erróneos, delegando autoridad a los trabajadores directamente evitando desperdicios debidos a la espera de una orden del responsable general de la producción. Como se indicó, además de la instrucción de producir una cantidad determinada, otra función es la de movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material logrando con ello la eliminación de la sobreproducción y dando prioridades en la producción a realizar. El Kanban 81 con mayor prioridad se coloca en una zona que indica que debe ir primero que los demás, facilitando el control de los materiales. Existen diferencias entre los autores e investigadores que se han adentrado en este concepto en cuanto a los Tipos de Kanban, con el propósito de mostrar una idea bastante generalizada: Tipos de Kanban 1. Kanban de producción: Envía la orden al proceso precedente para que se produzcan las partes. 1.1 Kanban producción normal: Contiene la orden de producción 1.2 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente 1.3 Kanban de emergencia: Cuando defectuosos, averías en el equipo, a causa de componentes trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas 1.4 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta 2. Kanban de transporte o retiro: Utilizado cuando se traslada un producto, viaja entre los centros de trabajo, teniendo como objetivo autorizar el movimiento de partes de un centro a otro. Identifica el número de partes y el nivel de revisión. Se debe especificar el tamaño del lote del proceso; se debe de mostrar el nombre del proceso precedente y ubicación. 3. Kanban de señalización: (No es de uso generalizado) Es empleado dentro de Kanban de la producción y su finalidad es especificar a través de pictogramas, hojas de control del proceso que ayuden a mejorar el actuar del trabajador (ficha técnica). En ocasiones se usa cuando el material va a pasar por una etapa en que va a estar a altas temperaturas y se coloca cercano. 82 El mejor funcionamiento de un Sistema Kanban es hacer la operación y control lo más visual posible y tratar de manejarlo directamente por los operarios, el que requiere el servicio y el que lo proporciona; evitándose desperdicios de supervisión innecesaria o sobreproducción, etc. En la industria y el comercio se suele usar envases retornables como Kanban (una tarima o un contenedor que se devuelve una vez que se han consumido las existencias). El envase vacío es la autorización para la reposición de las nuevas existencias (CASO “B” del dibujo). Información de la etiqueta Kanban Aun cuando varía de empresa a empresa, se puede tomar como una idea general y adaptarse a las necesidades específicas particulares de cada caso. La base inicial es que la información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:  Número de parte del componente y su descripción  Nombre / Número del producto  Tipo de manejo de material requerido  Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado 83  Punto de reorden  Secuencia de ensamble / producción del producto Reglas Fundamentales de Kanban 1) No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes (Jikoutei Kanketsu). 2) Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario en la cantidad precisa. 3) Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente en el momento justo para satisfacer el requerimiento. 4) Balancear la producción 5) El Kanban debe moverse solo con el lote. Tener en cuenta que KANBAN es un medio de información para evitar especulaciones. El Kanban debe de acompañarse de los productos físicamente. 6) El Kanban debe estabilizar y racionalizar el proceso, ser procesado en todos los centros de trabajo de manera escrita; en el orden que deben producirse. 7) Buscar ir reduciendo el número de Kanban al mínimo funcional operativamente. Pasos para implementar Kanban 1. Llevar a cabo la recopilación de información en base a condiciones actuales reales. 2. Calcular el tamaño del Kanban en base al punto anterior. 3. Diseñar el Kanban, adaptar el tamaño del contenedor para permitir y asegurar el flujo. 4. Entrenar a todo el personal que estará involucrado en el proceso Kanban, mantener señales visuales donde se requiera el control. 5. Iniciar el proceso Kanban, desarrollando las reglas que suministrarán los puntos de decisión más las revisiones y balances. 6. Auditar y mantener el proceso Kanban estableciendo una disciplina/hábito. 7. Mejorar el proceso Kanban, para reducir las cantidades del Kanban. Paso 1. Recopilación de la información. Se deben recopilar los datos necesarios para caracterizar el proceso de producción específico, los cuales permitirán tomar decisiones basadas en 84 hechos, con lo cual se podrán calcular las cantidades de Kanban. Es indispensable ser realistas sobre las capacidades efectivas del proceso y poder de esta forma satisfacer los requerimientos del Cliente. Este paso representa una magnífica oportunidad para llevar a cabo el Mapeo del flujo de Valor (VSM) para todo el sistema y de ahí establecer cuál es el primer proceso más adecuado para la implementación del sistema piloto de programación Kanban. Paso 2. Calcular el Tamaño del Kanban. Una vez que se tiene clara la situación real del proceso en que se va a trabajar con Kanban, se podrá calcular el tamaño del Kanban. Inicialmente se calcula el tamaño del Kanban basado en las condiciones actuales, no basado en planes futuros o deseos., lo cual se hará en el Paso 7 que se enfocará a reducir las cantidades mediante un proceso de mejora continua. Los cálculos iniciales usarán (a) los requerimientos de producción, (b) la proporción de desperdicio real del sistema, (c) la productividad actual del proceso, (d) el tiempo de paro planeado y (e) los tiempos de cambios de configuración actuales; para calcular el Intervalo de Reabastecimiento para establecer las cantidades a ordenar. Las cantidades del contenedor del Kanban final deberán incluir la cantidad “amortiguadora” que cubra el margen de inventario de seguridad durante el período de normalización de las diferentes etapas del proceso. Paso 3. Diseño del Kanban. Una vez que se han calculado las cantidades requeridas para mantener las necesidades de la producción, basados en las condiciones actuales, se puede desarrollar el diseño del Kanban que deberá responder a las preguntas de cómo se implementará, para lo cual se debe considerar:  ¿Cómo será controlado el material?  ¿Cuáles serán las señales visuales?  ¿Cuáles serán las reglas para conducir el Kanban?  ¿Quién hará las auditorías del Kanban?  ¿Quién tomará las decisiones de la programación de urgencias Kanban?  ¿Quién resolverá los problemas?  ¿Qué aspectos de administración visual serán necesarios?  ¿Qué entrenamiento será requerido?  ¿Cuál es el programa de implementación? 85 La conclusión de este Paso 3 deberá ser un plan para implementar el Kanban, incluyendo acciones, asignaciones y programa con objetivos de referencia. Una vez concluido este Paso, no tenga miedo de comprometerse a una fecha de inicio, elija una fecha de inicio, cree un plan de apoyo para esta fecha y de seguimiento permanente para lograrlo. Paso 4. Entrenamiento de todos los involucrados. Antes de empezar, todo el personal involucrado deberá estar entrenado de cómo funciona la “programación Kanban” y que actividades tiene que realizar cada uno. Se debe desarrollar una presentación simple para explicar el proceso Kanban y las señales visuales, se deben revisar las reglas y hacer ejercicios con los participantes de: ¿Qué hacer en cada uno de los posibles escenarios? para ayudar a entender los diferentes roles y el proceso de toma de decisiones. Es necesario hacer una simulación de una corrida sin materiales a través del proceso para que cada uno conozca como las señales Kanban se manejarán y que significa cada una de ellas. Se debe mantener el entrenamiento enfocado en la operación de Kanban y no querer hacer que cada uno se convierta en un experto de Kanban. Paso 5. Inicio operativo de Kanban. Asegúrese de tener todas las señales e indicaciones que servirán para administrar y controlar el proceso en el lugar adecuado. Teniendo las señales instaladas en los puntos marcados para control, las reglas bien entendidas por todos los involucrados evitará confusiones y el entrenamiento será más fácil. Es necesario que anticipe problemas que pueden impactar el éxito y en base a ello, tomar las acciones para prevenirlas o mitigar los problemas que seguramente se presentarán. Finalmente durante la etapa del despliegue, se debe desarrollar un plan transitorio de programación. Debiéndose determinar el punto exacto para el cambio y la cantidad de inventario requerido para hacer el cambio. Paso 6. Auditar y mantener el Kanban. Una vez iniciado el sistema Kanban, se debe proceder a auditar las acciones que se realizan. Normalmente en muchas empresas las auditorías se pasan por alto en la implementación del sistema Kanban. Es indispensable prestablecer quien se hará responsable de este rol, el cual deberá observar cómo se manejan las señales de programación y si el Cliente permanece 86 adecuadamente recibiendo los suministros que requiere. Si se detecta algún problema, se debe corregir de inmediato por parte del responsable que debe mantener la integridad del diseño del Kanban. Tomando las acciones preventivas y correctivas se impedirá que el Kanban falle ante la perspectiva de los operadores. El auditor deberá analizar las necesidades futuras para asegurarse de que las cantidades Kanban satisfacen la demanda esperada. Si no se ajustan las cantidades Kanban a la demanda prevista, entonces continuamente se tendrá que intervenir manualmente en el proceso de planificación, lo cual conducirá a un camino seguro para aniquilar el Kanban. Paso 7. Mejorar el Kanban. Una vez que se ha normalizado la operación con Kanban, analice como mejorar el Kanban para reducir las cantidades de inventario. Resista las ganas y urgencia de empezar a jalar contenedores. Observe cómo está funcionando el sistema y determine las cantidades que fueron sobredimensionadas y solo jale los contenedores necesarios, los excedentes vaya eliminándolos. Después de este ajuste temporal, sólo reduzca las cantidades basadas en mejoras al proceso de producción. Las cantidades a reducir no son por capricho, se determinan las reducciones en base a los cálculos que se usaron para dimensionar el Kanban en función de las mejoras que se realicen. La implementación de Kanban sólo funcionará cuando se tiene motivados e involucrados a los actores del proceso. Por lo tanto, se necesita un equipo multifuncional para implementar Kanban. Este equipo, debe incluir operadores, controladores de materiales, supervisores, administradores y planificadores de material, lo cual ayudará a crear Kanban para enfrentar condiciones de funcionamiento y logística con personas de mente abierta interesadas en lograr el objetivo y no hacer más difícil la implementación. Aún y cuando usted sea experto en el funcionamiento e implementación de Kanban, si no logra motivar al equipo y que ellos le “compren la idea propuesta”, el equipo conformado no venderá la idea al resto del personal y tardará mucho más tiempo en lograr el objetivo, razón por la cual el apoyo de la Dirección y grupo Gerencial es básico en adición al aspecto motivacional. Seleccione el proceso o departamento objetivo, empezando el piloto simple y sencillo. Concluya todos los pasos hasta que se vean los beneficios, antes de empezar una segunda área o departamento. 87 Inicie con un proceso con demanda bastante constante, evite que sea muy variable la demanda. La demanda constante simplifica el proceso de cálculo y el Kanban se ejecuta más fácilmente para los operadores inicialmente mientras adquieren confianza. Considere la disposición de los operadores de proceso para aceptar el cambio y, más importante aún, para participar tratando que Kanban sea un éxito. No subestime el poder de la resistencia al cambio. En términos de baseball busque un “hit” o un “doble”, no un “homerun”, lo que se trata es de crear confianza en el grueso de las personas involucradas y que ellos pueden conseguirlo sin tener que alcanzar el tope máximo desde su inicio ya que de no lograrlo la desmotivación se hará presente y las criticas arruinarán cualquier esfuerzo. No es recomendable iniciar la implementación de un proyecto piloto Kanban con el Cliente directo externo, es aconsejable comenzar con Clientes de procesos internos antes de proceder en etapas que involucren actividades fuera del control propio. Formación del Equipo que Implementará Kanban. Para lograr el éxito de la implementación de Kanban tiene que hacer a un lado la idea que usted puede hacerlo solo, porque NO ES VERDAD. Claro es que puede dimensionar el Kanban, y que puede programar una señalización con excelentes ayudas visuales. Pero con todo ello no logrará crear un equipo de trabajo motivado que se sienta que el logro les pertenece a todos y algunos se sentirán “usados” en lugar de partícipes del logro total y con ello encontrará resistencia al cambio y en la primera oportunidad surgirán problemas que tiendan a desanimar al grupo. La participación del grupo debe ser en todas las etapas. Leer Capítulo XVIII Resistencia al Cambio. Como mínimo se debe involucrar en el equipo de trabajo (entre 8 y 10 personas):  Administrador de Producción/ Supervisor.  Administrador de Materiales.  Responsable de Almacén  Operadores de producción. Debiendo tener autoridad para comprometerse por sus respectivos grupos que representan. Otras personas que pueden incluirse son:  Recursos Humanos. 88  Ingeniería y Mantenimiento (si se requerirán señales, artefactos, etc.)  Ventas y Servicio a Cliente (si se implementa el Kanban en el último paso directo a Cliente)  Cliente corriente a bajo del proceso dónde se implementará el Kanban. Se debe seleccionar a un líder del grupo de trabajo que será el que conduzca las reuniones, supervise el despliegue del proceso Kanban y asegure que los planes de acción se generen y cumplan a cabalidad. Coordinar la logística, asegurar que se tomen notas de junta y se publiquen. Asegurar la adecuada administración del proyecto y su presupuesto. Resolver cualquier conflicto del equipo de trabajo. Debe tener la autoridad para tomar las decisiones pertinentes si el equipo se estanca ante algún problema., debe tener habilidad para lograr consensos y guiar a las tomas de decisión en lugar de dictarlas y facilidad de comunicación. Normalmente el mejor candidato para líder del equipo es el gerente de producción/ supervisor o gerente de materiales. Las reglas del equipo de trabajo son reglas normales de cortesía de grupo bajo la base de entender su objetivo, responsabilidad, secuencia de actividades y tiempo para realizarlas, límites y autoridad. Cortesía para cada uno cuando hablen, derecho a ser escuchadas sus opiniones, no se aceptan ataques personales, establecimiento de tomas de decisión, no llegadas tarde, asistir puntualmente o enviar sustituto en caso extremo y no repetir esta falta, envío de minutas de junta 24 horas antes mínimo con agenda de actividades de siguiente reunión, programas regulares de fechas de reunión con responsables y fechas de cumplimiento, etc. Todos los resultados deben ser documentados para que puedan ser revisados por cualquier persona. Se deben rotar los roles de la gran mayoría de las actividades donde sea factible. El grupo de trabajo es responsable de elaborar un programa con fechas incluyendo el tiempo requerido para el diseño e implementación de la señalización visual e instalación de accesorios, responsables y presupuesto para el total del proyecto considerando coordinación y entrenamiento. Tentativamente, una semana para formar el equipo de trabajo y seleccionar al líder, llevar a cabo la primera reunión y recolectar la información inicial; una 89 semana para entrenar al grupo de trabajo y efectuar el diseño y dos semanas para la implementación y entrenamiento del operador y media semana para pruebas sin material sobre el proceso físicamente resolviendo y aclarando cualquier posible escenario. El grupo debe establecer un presupuesto para llevar a cabo el proyecto en función de su mejor visualización y previsión de contratiempos. Lo anterior para conferir la responsabilidad de la implementación y romper con una posible inactividad de grupo. Si algún requerimiento surgiese posteriormente deberá el grupo efectuar la justificación correspondiente como en cualquier proyecto. El entrenamiento debe ser formalizado y debe cubrir al menos las siguientes áreas (se sugiere contar con la ayuda de un consultor externo dos semanas máximo repartidas en todo el proceso):  Elementos de Kanban y diseño.  El proceso para crear un Kanban.  Ejemplos de Kanban exitosos.  Simulación de escenarios para reforzar los conceptos sobre el proceso Dos a tres días. mismo en prueba piloto sin materiales y con materiales. Resto de tiempo La meta del entrenamiento es suministrar al equipo con el conocimiento y confianza para implementar el proyecto de programación Kanban Se requiere un completo apoyo por parte de la Dirección y Grupo Gerencial. Recolección de Datos. Para definir adecuadamente el proceso es necesario como mínimo la siguiente información actualizada y totalmente veraz –NO LO QUE DEBERÍA O LO QUE LE GUSTARÍA QUE FUESE-:  Número de partes producidas por el proceso.  Tiempo requerido para conversión.  Tiempo de paro.  Niveles de desperdicio. Se debe ser específico acerca de los datos requeridos y se deben evaluar para confirmar que concuerdan con la experiencia del equipo de trabajo y los conocimientos que se tienen del proceso, debiéndose apegar 100% a la realidad actual. Si existe alguna duda por pequeña que sea se deberá repetir el proceso hasta lograr datos totalmente confiables, en caso contrario el estudio no servirá de nada. 90 Número de partes producidas por el proceso seleccionado para implementar Kanban. Empiece por desglosar el número de partes individuales, no combine número de partes solo porque son parte de una familia en común, el mismo tamaño, la misma configuración o el mismo color. A la inversa, si una parte es común en esta etapa, pero es transformada en diferentes números de partes posteriormente, deberá ser considerada como un número de parte a contabilizar. Ejemplo: Una placa de 4” x 8” que es producida por un troquel en un proceso, y luego es convertido en cinco piezas corriente abajo mediante otro proceso, se deberá tomar como una sola parte en el proceso original de troquelado. Es indispensable establecer cual será el intervalo de producción programada en la que colectará la información de número de partes producidas. (¿Diaria, semanal, mensual?). La respuesta a esta pregunta contestará el ciclo de reabastecimiento. Debiéndose escalar todos los cálculos a dicho intervalo de tiempo, de tal forma como partes por semana, tiempo disponible por semana, etc. Una vez seleccionado el intervalo, se determinan las partes requeridas para dicho intervalo (por día, por semana, por mes). Esta cantidad representa las partes consumidas por el Cliente –interno o externo- a intervalos regulares, las cuales se deben reponer para mantener satisfechos los requerimientos del Cliente. Es necesario determinar adicionalmente las tasas o ritmos de producción. Asegúrese de usar siempre unidades y sistemas de medición consistentes. Datos erróneos producirán resultados inservibles. Tiempos de Conversión. Es el tiempo que transcurre desde la última parte buena producida de la corrida previa de producción y la primera buena parte en la nueva corrida de producción. Frecuentemente las personas tienden a falsear este dato poniendo el tiempo transcurrido entre la última parte del proceso anterior y la primera del nuevo proceso aún y cuando no estén bien terminadas sin depurar si están bien terminadas al inicio del nuevo proceso, ocasionando errores graves. Evite alimentar errores a su diseño Kanban, colecte bien la información real actual. Tiempo de Paro. El tiempo de paro o tiempo inactivo es el tiempo no planificado que no se produce debiéndose estar produciendo. Ejemplos de 91 inactividad no planeada incluye paros por descomposturas o falta de material. Paros no planeados no deben confundirse con paros programados tales como paros previstos para mantenimiento preventivo, limpieza, paros para comer alimentos. Sea realista, verifique el tiempo de inactividad del proceso. Determine un promedio para el tiempo de inactividad usando la experiencia así como datos históricos. Sin embargo, cuando determine el tiempo de inactividad histórico, no deje que alguna mejora reciente del proceso sea ensombrecida por los datos, si se comprueba plenamente que la mejora es permanente y no casual o es un error de toma de dato. Niveles de Desperdicio. La tasa de desperdicio del proceso en que se implantará Kanban es el ritmo al que se producen los desechos del proceso analizado en adición de la tasa de desecho de procesos posteriores. La tasa de desperdicio del sistema le permitirá calcular los requisitos de producción ajustada para cada producto. Cuando se calcula los requerimientos de la producción ajustada se debe tener en cuenta la cantidad total necesaria para obtener la producción requerida. En otras palabras, inicialmente se toma en cuenta el material necesario para producir la cantidad requerida por el Cliente más los desperdicios del proceso en cuestión y los desperdicios producidos corriente abajo hasta llegar al Cliente, para determinar la cantidad total a alimentar al proceso en cuestión, conforme se mejore el proceso las cantidades de desperdicio se reducirán; pero de partida en las condiciones “actuales” se debe tomar el total incluyendo desperdicios en la cantidad que resulte efectivamente hasta llegar al Cliente y satisfacer su requerimiento. Es indispensable documentar todos los hallazgos e información recolectada. La cual debe ser consistente en las unidades de medición usadas (frecuentemente se cometen errores por no seguir esta simple indicación), exacta (no poner lo que nos gustaría fuese o inflar datos por sobreprotección) y debe ser apegada a la realidad actual. Si no se siguen estos principios elementales todo a continuación no servirá de nada y será simple y llanamente basura y tiempo perdido. Tamaño del Kanban. Consiste en determinar cuántos contenedores de cada producto serán requeridos para poder mantener satisfechos los requerimientos del Cliente –interno o externo-. Una vez que se inicia la programación Kanban, 92 estas cantidades llegan a ser las máximas cantidades que se llegan a tener en inventario. En otras palabras, cuando todos estos contenedores están llenos, se debe parar la producción. Esta regla es uno de los principales principios de Kanban. Sólo se produce cuando se requiera, mediante la señal de producir. Para establecer el control del programa de producción están las señales: Señal de Emergencia o NIVEL ROJO, Señal de Programación o NIVEL AMARILLO y Señal Normal o NIVEL VERDE. Hay dos alternativas para determinar el tamaño de Kanban, la primera es calcular la cantidad de contenedores basado en los datos recolectados en la tabla siguiente. Esto permite optimizar y potencialmente reducir las cantidades en base a las características de la capacidad del proceso en estudio y tiende a reducir los inventarios más rápidamente pero conlleva un riesgo, esta primera alternativa es adecuada si se cuenta con información histórica altamente confiable, que servirá de base para algunos cálculos y poder asumir con suficiente certeza “el amortiguador”, “desperdicios”, “conversiones”, etc. INFORMACIÓN RECOLECTADA DEL PROCESO EN EL QUE SE VA A IMPLANTAR EL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN KANBAN NUMERO NOMBRE INTERVALO DE TIEMPO NIVEL DESPERDICIO NIVEL DSPERDICIO DESPERDICIO RITMO DE PRODUCCIÓN TIEMPO DE COMENTARIOS DE PARTE DE PARTE REQUERIMIENTO PROD. DEL PROCESO CORRIENTE ABAJO DEL SISTEMA (POR CADA UNIDAD) CONVERSIÓN NOTAS: TIEMPO TOTAL DE CONVERSIÓN = 1. LAS UNIDADES DEBEN SER CONSISTENTES PARA EVITAR ERRORES 2. LA INFORMACIÓN DEBE SER EXACTA 3. LA INFORMACIÓN DEBE SER REAL. La segunda alternativa, consiste en emplear el programa de producción existente y tomar las cantidades actuales de producción como las cantidades del Kanban, lo cual permite una más rápida implementación y menos cálculos matemáticos, tiende a evitar el riesgo de falla inicial si los datos recolectados pudieran contener errores considerables. 93 Cualquiera que sea la elección de la alternativa por la que se opte, se buscará la mejora continua una vez que se haya normalizado y el personal tenga la experiencia necesaria y confianza en el nuevo sistema. En esta etapa también es necesario considerar la opción para el Kanban de proveedores. Los principales problemas con estos Kanban será el stock de seguridad y establecer el plazo para la reposición. Determinación del Ciclo de Reabastecimiento. El intervalo de reabastecimiento corresponde a la tercera columna de la tabla anterior de datos recolectados y es el intervalo de programación de la producción requerida de partes para el proceso de producción. Este es el lote más pequeño que el proceso puede operar en la corrida para mantener satisfechos los requerimientos del Cliente; y nos indica que tanto toma producir los requerimientos de la producción ajustada. El intervalo de reabastecimiento es una función del tiempo disponible después de considerar los parámetros del proceso:  Tasa o ritmo de producción  Tiempos de conversión  Tiempo de paro (tanto planeado como no planeado). El ciclo de reposición es el tiempo sobrante después de restarle al tiempo de producción disponible el tiempo de producción requerido para la corrida y los tiempos de conversión. Los requerimientos de producción deberán tomar en cuenta los desperdicios y se denominan como requerimientos ajustados por haber sido ya ajustados y considerar el desperdicio. Con todo lo anterior se establece cuantos días, semanas o meses de inventario se debe mantener disponible para poder cumplir con el Cliente. Requerimientos de Producción Ajustada = RPA RPA= Orden Promedio de Producción / (1 – Desperdicio del Sistema) Si el proceso debe tomar en cuenta desperdicios corriente abajo debido a otros desperdicios ocasionados por Clientes internos, la ecuación se modifica quedando: RPA = Orden Promedio de Producción / (1 – Desperdicio del Proceso) (1 Desperdicio. Corriente Abajo) Es necesario hacer este cálculo para cada uno de las diferentes partes producidas por el proceso. Sumando los requerimientos de la producción 94 ajustada para cada diferente parte se determinarán las cantidades totales de producción. No se necesitará calcular los requerimientos de producción ajustada, si se tomó en cuenta la cantidad programada de desperdicio en el proceso de producción y el desperdicio corriente abajo. Sabiendo que tanto se requiere producir, se debe determinar que tanto tiempo tomará y de cuanto tiempo dispone para producir lo requerido (diario, semanalmente, mensualmente). Las respuestas a ambas preguntas le permitirán determinar el tiempo disponible para conversiones. Para determinar que tanto tiempo toma producir los requerimientos ajustados de producción se debe determinar el tiempo requerido para la producción de cada una de las diferentes partes. El tiempo requerido para producción es igual a la sumatoria de multiplicar los requerimientos de producción ajustada por el tiempo del ciclo de cada parte. Tiempo Requerido para Producción = TRP Requerimientos de Producción Ajustada = RPA Tiempo Disponible para Producción = TDP TRP = Σ (RPA x Ciclo de Tiempo por cada Parte Diferente i) TDP = Tiempo Total en un Turno – Tiempo de Paro Planeado y No Planeado) Normalmente la mayoría de los procesos productivos tienen de 410 a 430 minutos de tiempo disponible por turno. Si se opera un proceso continuo, la ecuación anterior simplemente considera paros planeados para mantenimiento preventivo/actividades de limpieza y averías, quedando: TDP{PROCESO CONTINUO} = Tiempo Total en un Turno – Tiempo para mantenimiento planeado, limpieza y averías El tiempo para eventos que no ocurren en cada turno como es el caso de juntas de seguridad, actividades Kaizen, mantenimiento preventivo, etc. se distribuye en base a determinar el tiempo total requerido para todos esos eventos durante una semana o un mes y se divide entre los turnos de la semana o mes respectivamente. El tiempo para averías se puede obtener del 95 tiempo total anual (o mensual) invertido en reparación de averías y se divide entre el total de los turnos anuales (o mensuales). Distribución del Turno = Tiempo Total por Distribuciones / Tiempo Disponible de Turnos en un mes Tiempo Disponible para Conversiones = Tiempo Total Disponible – Tiempo Requerido para Producción Intervalo de Reabastecimiento = IR; Tiempo Total Requerido para Conversiones = TTRC Tiempo Total Disponible para Conversiones = TTDC; IR = TTRC / TTDC Una vez que se tiene el Intervalo de Reabastecimiento y los Tiempos de Entrega establecidos, se multiplican estos números por el intervalo de requerimientos de la producción ajustada para determinar el máximo número de partes en el Kanban. Para determinar el Número de Contenedores en el Kanban, se divide las Cantidades Máximas de Kanban entre la capacidad del Contenedor de cada una de las partes. La Capacidad del Contenedor será la unidad más pequeña de cada una de las partes que se producirá. El Número Total de Contenedores será la base para determinar el nivel de programación y nivel de peligro (nivel rojo). No se recibirá una señal de programación de producción hasta que el Cliente utiliza la cantidad de intervalo de reposición. (Esta cantidad se convierte en el ''nivel verde ''.) Entonces se producen las piezas hasta llegar a la cantidad máxima de las partes. Estos supuestos deben ajustarse por el tamaño de los Kanban y los detalles específicos del proceso, debiéndose apegar a las reglas de: No producir nada sin una señal de producción La producción se para cuando no existen más señales de producción. 96 Mientras más desperdicios, paros no planeados más frecuentes y tiempos más altos de conversión, los intervalos de reabastecimiento serán más reducidos y por lo mismo más frecuentes. Cálculo del Punto de Orden (Reabastecimiento del Supermercado). Punto de Orden = (LT x Demanda promedio por período) + Desviación Estándar x Factor de Servicio) La demanda promedio generalmente es por semana. La desviación estándar en la demanda por el período, mide la variabilidad de la demanda comparada contra el promedio de la demanda. El factor de Servicio se puede obtener de la siguiente tabla (¿que porciento de Nivel de Servicio se puede ofrecer al Cliente para que éste pueda obtener las cantidades que requiere del anaquel o estantería?). Nivel de Servicio Factor de Servicio 84.0 % 1.0 93.5 % 1.5 97.5 % 2.0 99.3 % 2.5 99.8 % 3.0 Cálculo del Amortiguador (Buffer o inventario de respaldo). Los amortiguadores suministran las partes durante el tiempo necesario para que se lleve a cabo el intervalo de reabastecimiento de las cantidades requeridas sin causar contratiempo en el proceso o al Cliente. Se deben considerar en términos de que tanto inventario es necesario para evitar un impacto negativo en las entregas al Cliente, debiendo ser suficiente el inventario pero no excesivo. Se deberán considerar amortiguadores o respaldos para asegurar el cumplir a cabalidad:  Requerimientos de entrega a Cliente y promesas de servicio. Se puede ser agresivo con los respaldos internos y de proveedores si se mantiene un amortiguador de bienes terminados que asegure las entregas en tiempo para el Cliente final. 97  Tiempos de entrega internos. Se deben tomar en cuenta las restricciones del proceso mismo, tales como tiempo de reacción química, tiempos de curado o secado, etc.  Tiempos de entrega de proveedores. Se deben tomar en cuenta tiempos de transporte, confiabilidad, record de entregas a tiempo, condiciones ambientales para el transporte, etc. No se debe presionar a los proveedores a dar tiempos irreales. Se debe balancear costos de la materia prima contra incremento del costo de transporte por entregas más frecuentes.  Nivel de confort o comodidad. El punto de partida puede ser las Condiciones Actuales y de Cantidad del Intervalo de Reabastecimiento y de ahí comenzar a reducirlo. Este punto debe ser muy ampliamente analizado con el grupo de trabajo y por consenso establecer un programa de reducción. Cálculo del Número de Contenedores Kanban. Otras formas de calcular el Número de Kanban son: Para el N° de Kanban necesarios entre dos estaciones se utiliza la fórmula: N = UT (+P) / C N = N° necesario de contenedores entre dos estaciones de trabajo U = Ritmo de utilización en el (usualmente en partes /hora) 98 siguiente centro de trabajo T = Promedio de tiempo transcurrido necesario para que un contenedor haga el ciclo completo desde que deja la estación precedente, regresa y se rellena de piezas y vuelve a salir. P = variable que indica la eficiencia del sistema (toma valores entre 0 y 1, donde 0 = eficiencia perfecta y 1 = ineficiencia total). C = capacidad del contenedor estándar, en número de partes. N° de Kanban = (Demanda Diaria*(Tiempo de Entrega + Inventario de Seguridad)) / (Tamaño del Kanban + 1) N° de Kanban = (Demanda Promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de Seguridad) / Cantidad Contenedor Inventario Total requerido= (Demanda promedio del Período* Tiempo de Reabastecimiento)+(1 o 2 desviación estándar {σ} + Inventario de seguridad) Inventario de Seguridad = IS Valor Estadístico de tabla que representa el área bajo la curva Tiempo de Entrega Promedio = TEP Desviación Estándar de la Demanda = DED Demanda Promedio = DP Desviación Estándar del Tiempo de Entrega = DETE Punto de Reorden = PR IS = {Z * Raíz Cuadrada (TEP *DED ² + DP² x DETE²} PR = TEP x DP + Z x Raíz Cuadrada (TEP x DED² + DP² x DETE²) C = N° Total de Tarjetas Kanban S = Tamaño de Kanban D = Demanda Diaria Promedio Tiempo de Entrega (en días) para reabastecer un Kanban. C = ((D * L)/ S) + 1 Una vez que se tiene el tamaño del Kanban y la cantidad de unidades por contenedor por tarjeta, el siguiente paso es definir el número de tarjetas de cada color (Verde, Amarilla y Roja). Verde = Tamaño del Lote / Cantidad de unidades por contenedor o tarjeta. 99 Ejemplo: La cantidad de unidades por contenedor es de 50 y se decide reponer en lotes de 500 unidades, con lo cual se tendrá 500/50 = 10 tarjetas verdes para acumular las 500 unidades (tamaño de lote). Amarilla: En su fórmula se utiliza un Inventario de Seguridad, la Demanda Media Promedio, debiéndose tomar en cuenta las variaciones del tiempo de entrega del proveedor y su nivel de Confiabilidad, el cual será un porcentaje del tamaño del Kanban dividido entre la cantidad de unidades del contenedor/tarjeta. Roja: Es la demanda durante el tiempo de entrega dividida entre la cantidad de unidades del contenedor/tarjeta. En otras palabras, es la demanda o consumo mientras se repone. Si una tarjeta llegase al Rojo, significa que el proceso esta en alto riesgo de parar por falta de material. Antes de que suceda este caso se pensaría en usar un Kanban Transitorio, y previo a ello, verificar que siempre se cumplan las Reglas. Otra forma sería calcular el nivel crítico que obligaría al uso de una tarjeta Roja. Matemáticamente sería: Tiempo del ciclo Cliente/ tiempo de reposición del Proveedor. Tiempo de Ciclo del Cliente/ Tiempo de Reposición del Proveedor = Número de tarjetas para iniciar tarjeta Roja. Las dificultades más comunes que se presentan para los cálculos anteriores son:  Cantidades inseguras por falta de historial documentado y por lo mismo incorrectos en muchas ocasiones sobre requerimientos de producción, desperdicios, tiempo de paros, tiempo de conversiones. Usar los valores reales con que se cuente por lo menos del último periodo disponible.  Suposiciones incorrectas del Amortiguador. Emplear la cifra más realista máximo lo actual. No excesos.  Suposiciones incorrectas de Capacidad por manejo de diversos Clientes/partes. Usar las cantidades lo más realista posible  En ocasiones el tamaño de contenedores obliga a agregar cantidad al inventario. No exceder la realidad actual si se está operando sin problemas de tiempos de entrega al Cliente, el objetivo es ir reduciendo el inventario. 100  Como regla empírica, el inventario deberá reducirse inicialmente entre 10 y 15% del valor actual si se está manejando bajo la base de pronósticos en sistemas de producción “Push-Empujar”. Debido a los factores de inseguridad expuestos, aunados ocasionalmente a carencia de información histórica confiable, y el aspecto de tener que asumir valores realistas en base a experiencia del funcionamiento del proceso mismo, es que existe la segunda alternativa de determinación del Tamaño de Kanban, amortiguador, etc. La Segunda alternativa, como se indicó anteriormente, no busca reducciones de inventario iniciales, sin embargo, tiene algunas ventajas para la organización que requiere moverse rápidamente a la programación Kanban. Se reduce la recolección de datos de información así como el tiempo de implementación se acorta ya que simplemente se toman las cantidades actuales como la cantidad de Kanban; se eliminan las preocupaciones sobre cálculos incorrectos o cifras dudosas ya que simplemente se sabe que la programación actual está soportando los requerimientos del Cliente. Si no fuese así, se habría perdido al Cliente o se tendrían constantes problemas de retrasos, y si esto último fuese el caso y no solo buscar reducir el inventario, la razón para dejar un MRP / ERP u otro sistema con el que se esté trabajando para pronosticar la producción y adicionalmente no contase con información veraz por haber detectado que la información con la que se cuenta solo se puso como una “mera formalidad u obligación” de los operadores y no fue analizada, entonces depende del tiempo de que se disponga para la implementación de la programación Kanban y DEFINITIVAMENTE durante una etapa inicial se va a tener que estar trabajando con NIVEL ROJO de EMERGENCIA hasta que estabilice el proceso y se lleve un control riguroso realista. Kanban Óptimo. Si algún lector opta por métodos matemáticos analíticos existen estudios realizados por diferentes investigadores que han analizado algoritmos para encontrar el óptimo número de Kanban tanto para sistemas Kanban de un solo producto como para sistemas Kanban de multiproductos producidos en una instalación industrial. 101 Berna Dengiz & Cigdem Alabas encontraron que la técnica llamada “Tabu Search” reduce sustancialmente el tiempo de experimentación para lograr el óptimo. http://www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Georg N. Krieg establece que una empresa solo puede cosechar el total de beneficios de un sistema de control Kanban hasta después de determinar la configuración del sistema óptimo o lo más cercana posible a dicha meta, lo cual se complica grandemente por la cantidad de variables clave que tienen que ser simuladas en la computadora y evaluadas para analizar el comportamiento del sistema dentro de un tiempo razonable, aun para el sistema más simple de un solo producto, incrementándose la complejidad al pasar a un sistema Kanban de multiproducto. 102 Sin embargo realizó una serie de modelos sumamente útiles que se pueden consultar en: http://www.wseas.us/elibrary/conferences/2009/genova/ICOSSSE/ICOSSSE-54.pdf Ejemplos de los modelos más simples del Sistema Kanban de G.N. Krieg para optimización, los detalles y análisis se pueden consultar en Kanban-Controlled Manufacturing Systems. Kanban de Proveedores. Se debe valorar la habilidad de los proveedores para reabastecer sin problemas para el proceso y evitar a toda costa crearle un problema al Cliente. Esta valoración deberá incluir: intervalos de embarques, tiempo de entrega, problemas de calidad, problemas de confiabilidad y fluctuación de la demanda por parte de los Clientes. Se debe llegar a un acuerdo de suministro confiable sin obligarlos a aceptar compromisos imposibles de cumplir para ellos, solo por no perder el pedido y que se convierta en un desastre para todo mundo. La resistencia a efectuar cambios por el hecho de tener que dejar su zona de confort o falta de disposición por parte de proveedores o cualquier incumplimiento, conlleva buscar nuevos proveedores, ya que esto está ligado a la viabilidad de su organización, mejorar el flujo de efectivo y satisfacer a sus Clientes. Otra actitud de los proveedores es que buscan incrementar la cantidad a suministrar aduciendo infinidad de argumentos para dejar el problema del lado del comprador por comodidad para ellos, no conocer o no entender cómo funciona Kanban y lo que se está buscando con este sistema de programación de la producción. El máximo intervalo de reabastecimiento debe buscarse por acuerdo con el proveedor que sea menor que los tiempos de entrega actuales sin afectar costos de transportación. En otras palabras, si actualmente se tienen entregas mensuales y es aceptable para el proveedor hacer entregas semanales sin afectar las condiciones comerciales, el intervalo de reabastecimiento será una semana. Otra alternativa es el empleo del Sistema Milk que se verá más adelante en este mismo Capítulo. Para determinar el “amortiguador” para un proveedor es indispensable usar datos históricos del comportamiento del proveedor para aspectos tales como tiempos de entrega, nivel de calidad y nivel de confiabilidad. El amortiguador 103 debe cubrir las fluctuaciones de demanda, y el inventario Kanban de seguridad no debe ser mayor que el inventario de seguridad actual. Para manejar la fluctuación de la demanda considere el orden de magnitud de variación actual y valórela, calculando un promedio y la desviación estándar (σ) para su último año de pedidos si su producción no es estacional, de serlo; por lo menos analice los últimos tres años y en ambos casos analice la afectación de la tendencia de la demanda. Si la fluctuación para el producto es mayor de 30 a 35 %, reconsidere seriamente la implantación de la programación Kanban y continúe usando pronósticos para su programación de la producción. Una producción con demanda estacional o situaciones de extrema fluctuación de la demanda se puede manejar con Kanban, pero requiere un alto nivel de experiencia de los operadores y alta disponibilidad y confiabilidad de proveedores. Si la desviación estándar (σ) es 5% del promedio o menor, no se debe preocupar de la fluctuación, solo se ajusta para cubrir el tiempo de entrega, calidad y confiabilidad. Si la desviación estándar excede 5% se debe usar intervalos de confianza de 90 a 95% para dimensionar el “amortiguador”. El intervalo de confianza es un factor estadístico que predice la probabilidad de que un evento ocurra, se puede usar para diferentes distribuciones si se corrige; normalmente para estos casos se usa una distribución normal, pero depende del tipo de industria y específicamente del producto. En general se multiplica la desviación estándar por el valor obtenido de tablas para el intervalo de confianza seleccionado y el resultado será el inventario de seguridad, es importante verificarlo en base a experiencias previas para tener un valor inicial razonablemente aceptable. Si el producto es excesivamente variable usar intervalos de 95 a 99% lo que conllevará a un inventario mayor y deberá ser evaluado con las políticas internas de la organización. En productos de “moda” se tiende a crear una situación de escases de producto para acelerar las ventas y promover el deseo de obtener la nueva edición de temporada. Lo cual se contrapone casi siempre con productos industriales, los cuales requieren un alto nivel de confiabilidad de surtimiento y escases es igual a posibilidad de pérdida de clientela . 104 Lo mejor es realizar un balance rápido para determinar si el amortiguador calculado apoyará la demanda que se prevé de acuerdo a la desviación estándar calculada. Se resta la cantidad de demanda para cada número de parte del embarque (orden promedio) más el amortiguador calculado. Se repite esta operación para todas las cantidades demandadas usadas para calcular el embarque promedio y el amortiguador. Se analizan los resultados para ver si la cantidad disponible (embarque regular más el amortiguador) fue negativa o cercana a negativo. Si la cantidad disponible es negativa, se debe revaluar el intervalo de confianza que se utilizó y se vuelve a calcular el amortiguador mejorándose y realizando los cambios apropiados. El inventario se agotará con más frecuencia cuando el intervalo de confianza disminuye. Kanban de Bienes Terminados. Se sigue el mismo procedimiento que para el Kanban de Proveedores, se analiza la fluctuación de la demanda de los Clientes y se valora la propia confiabilidad, calidad y entrega. Se procede en forma similar como se mencionó para los proveedores calculando las cantidades de Kanban y las fluctuaciones de la demanda. Se debe mantener siempre la SATISFACCIÓN del Cliente con entregas en tiempo y una adecuada administración de costos para lograr el mismo objetivo. Se recomienda como regla dejar al final la implementación del Kanban de producto terminado para contar con la experiencia suficiente y evitar posibles conflictos con el Cliente, debidos a la carencia de experiencia de su personal en general que seguramente podrán surgir. Diseño de Kanban. Contempla tres aspectos que son básicos antes de poder empezar a implementar este sistema de programación Kanban, y son los siguientes:  Selección de los mecanismos de señalización para el Kanban. Básicamente indicarán: Producción de Partes, Conversiones y Paro de Producción. El tipo de señal puede ser muy variado: tarjetas, contenedores, un tablero indicativo, etc. debiendo ser fácil de entender e 105 inequívoco y que no se tenga que estar modificando para evitar confusiones.  Desarrollar las reglas que regirán la operación Kanban. Las reglas deberán ser una guía para permitir a los operadores saber que hacer en cualquier caso y con ello el control del programa de producción en forma automática. Deben incluir direcciones en secuencias, puntos de decisión y cualquier cosa que permita a los operadores saber qué decisiones y acciones llevar a cabo. Deberán aclarar quién debe desarrollar cada tarea, cuando y a quién pedir ayuda, y que hará el que suministre la ayuda requerida. Las reglas se apoyarán en aspectos visuales para facilitar su fácil entendimiento.  Crear planes de administración visual para el Kanban. Deben ser fácilmente visibles, muy simples y sencillos. Deben incluir los planes de gestión visual: poniendo carteles, marcas o tiras plásticas adhesivas indicadoras de ubicación en pisos, indicar todo aquello que prohíben las reglas, ayudas de trabajo, etc. Deben facilitar el inmediato entendimiento de lo que ocurre a cualquiera que esté involucrado con la operación y poder ser capaz de determinar el estado de producción, lo que debe ser producido a continuación y donde conseguir piezas, etc. Debe comunicar seguridad y confianza de que las personas involucradas realmente saben y entienden lo que tienen que hacer a cada momento sin tener que recurrir al supervisor innecesariamente perdiendo tiempo valioso que pueden ocupar en otras actividades. Por lo cual se deben mantener: o Señales simples. o Cada señal dirige un solo curso de acción. o No existe duplicación de señales para evitar confusiones. o Son fáciles de administrar y entender. Tarjetas Kanban. Pueden ser de diferentes materiales, tamaños y formas, contienen información/instrucciones y viajan con los artículos producidos e identifican el número de parte y cantidad en un contenedor., pueden incluir otra información como a quien llamar para servicio o cuando regresar la tarjeta al área 106 productiva anterior dónde se produjeron los artículos recibidos. En base a lo anterior sirven para comunicar y realizar una operación. La tarjeta Kanban se coloca dentro de una funda protectora en el contenedor de partes terminadas. Dicho contenedor se traslada a la operación posterior de donde fue producido para iniciar su consumo o uso. Se desprende ahí la tarjeta Kanban del contenedor y es enviada al centro productivo previo como indicación de que se debe remplazar el material que fue usado y portaba dicha tarjeta Kanban. Al llegar la tarjeta Kanban al centro productivo se coloca en un tablero que está configurado para proporcionar una señal visual del nivel de urgencia de producción y reposición requerido. La tarjeta Kanban recibirá el tratamiento de reposición en función de su prioridad asignada en base a orden de llegada en el nivel de urgencia (Niveles por prioridad: 1° Rojo. 2° Amarillo, 3° Verde). La ubicación física del tablero es muy importante, si se coloca en un lugar en donde el operador tiene que retroceder o salirse de su ruta de trabajo normal, en poco tiempo se olvidará de vez en cuando de seguir la regla. La clave para la utilización de las tarjetas es poner el tablero en la ruta del flujo del material. Además, asegúrese de que las reglas especifiquen que tarjeta recoger y la frecuencia para asegurar que las tarjetas realicen una ruta completa de ida y vuelta. Se pueden usar todas las variantes de Kanban habidas y por haber, siempre y cuando cumplan con fácil entendimiento, simplicidad y visualidad requerida por cada proceso en particular, y se puede ser tan creativo diseñando las propias si se considera conveniente para su proceso. Siempre que sea posible, la señal Kanban debe basarse en el sensor más confiable: los ojos. Esta forma de señal Kanban, llamado '' look-see' “VISTAZO”', consiste en señales visuales como marcas en el piso o signos que indican un vistazo que establezcan cuándo reponer el producto. (Inicialmente este tipo de marcas es conveniente realizarlas por medio de cintas adhesivas hasta que se está consciente de que son las más adecuadas, se pintan en forma permanente). 107 La regla básica con una señal de look-see es que si se puede ver la señal amarilla, entonces es tiempo para reponer el producto. La señal roja, o peligro, también está integrada en este esquema. Las señales Look-See son de gran ayuda en la aplicación de los supermercados de Kanban. Un caso especial de la señal “Vistazo” es en el uso de contenedores como señal. El contenedor se marca específicamente para mostrar el número de parte y la cantidad de producción. Cuando el contenedor regresa al proceso de producción, regresa como parte de una cola de contenedores de cada número de parte a ser producidos, y cuando se tiene cierta cantidad de contenedores de cada número de parte, constituye por sí solo una señal que puede ser Roja, Amarilla o Verde. El operador de producción sabrá que y cuanto poner dentro del contenedor en base a la información o al estándar que se establezca previamente para cada número de parte. 108 Tablleros o Pizzarrón Ka anban. Son una varia ación de los conten nedores y tarjetas Kanban. K En lugar de e los conttenedores, los table eros simplemente utiliza u iman nes, chipss de plástticos, aran ndelas, etiq quetas adh heribles, etc. como la a señal de color. c s se mueve en en Los objetos representan los elementos de invventario. Los objetos el tablero. El m movimiento o de los objetos corrresponde a la producción y el e consum mo de conttenedores llenos de productos. p Com mo un contenedor de producto o terminad do y trasla adado al “inventario “ ”, un objeto se trasla ada a la se ección corrrespondien nte del tabllero. Cuando el contenedor sse consum me o se muda m a un n área parra el consumo, equivale a movver un obje eto en la sección s dell tablero. Para P determ minar qué tiene que producir a continuacción, solo se s mira el tablero t y se s siguen las reglas. que se bussca es no bloquear áreas de circulación n si existen limitante es de Lo q espa acio y evvitar riesgo os de seg guridad de el persona al o de las s instalaciones mism mas o simp plemente evitar e desp perdicio de transporte e / movimie ento. 109 Nuevamente, el tipo, tamaño, forma de tablero depende de la imaginación del personal de cada planta en particular, existen variantes comerciales al gusto de cada empresa, pero deben ser simples y altamente visuales para todos los involucrados, y de un solo “VISTAZO saber que es lo que se tiene que hacer”. Las ventajas de un tablero Kanban: 1. Puede situarse en la ruta del flujo de todo el material hacia el Cliente. 2. Puede colocarse para que el proceso de producción puede verla y seguir las señales visuales sin tener que desplazarse. 3. Ocupa poco espacio 4. Reduce los desperdicios de movimientos y transporte de contenedores. 5. Evita aglomeraciones de contenedores. 6. Evita incidentes y accidentes al no bloquear zonas de transito y trabajo. 110 Sistema de dos tarjetas Kanban. Este tipo de sistema es un híbrido con dos tarjetas y trabaja bien en situaciones donde la rotación de producto es un problema, es una mezcla de Tablero Kanban y Estante de tarjetas, señalizan la ubicación por acompañar al producto e indican cuando fue producido. Se utiliza normalmente para artículos grandes donde no se pueden usar racks o estantes de flujo. El funcionamiento del sistema de dos tarjetas Kanban es: cuando el producto es producido o recibido de un proveedor, dos tarjetas son extraídas de un estante de tarjetas Kanban y son rellenadas: • una tarjeta de Kanban va con el contenedor • la segunda tarjeta Kanban pasa a un Pasillo (Lane) donde lo primero en entrar será lo primero en salir (FIFO = First In First Out). Siempre que se necesite un contenedor de este producto, un controlador de material u operador llega al pasillo FIFO y saca la tarjeta de la parte inferior o sea la primera que llegó. El operador o controlador de material escribe la localización en la tarjeta y saca este producto para la operación de producción. El controlador de material u operador toma ambas tarjetas y las coloca en el estante de tarjetas Kanban, el cual muestra las señales de programación para la producción o reorden de compra. 111 Pasiillo FIFO (Primeras Entradas Primeras Salidas): Son el corazón c de e los siste emas “Pu ull o Jala ar”. Cuan ndo son adecuada amente dimensiona d ados, suministran el e correcto o amortig guador qu ue facilita a el flujo o durante las convversiones corriente c a arriba (operraciones anteriores al a pasillo), fallas crón nicas, etc. y evitan la sobreprod ducción. Reflejan R un nivel máxiimo de inventario. Om) = Tiem mpo de Enttrega Dese eado TED// Takt Time e TT. Pasiillo FIFOmááximo (FIFO Es o obvio que el tiempo de entreg ga deseado o es inmed diato o cero, lo cual sale fuera a de la rea alidad en la a gran mayyoría de lass situacion nes. La ra azón por la l que se usan pasilllos FIFO es que no o se puede en conecta ar las canttidades de productoss de proces sos corrien nte arriba con c corrien nta abajo en e las canttidades tottales requeridas vía a flujo con ntinuo, deb bido a divversos factores taless como co onversione es, tiempo os de ciclo os muy diferentes entre e corrriente arrib ba y corriente abajo, inestabilid dad de pro ocesos, co onsideracio ones de tie empo de vvida en ana aquel o esttantes, tiem mpos de cu urado, proc cesos com mpartidos, etc. e A co ontinuación n se presen ntan algun nas ecuacio ones que dan d el orde en de magnitud de vvalores ten ntativos (no o son a prueba de falla) f y po or lo mismo o es necesario ajusttar los valo ores obtenidos con la a practica en e cada prroceso en particular: 112 Problemas por variación de Tiempo de Curado =TC; y por problemas de estabilidad corriente arriba: FIFOm = (TC/TT) x Factor Seguridad Para el factor de seguridad es conveniente obtenerlos mediante el uso de desviación estándar. Si el problema es tiempo de vida de anaquel o estante = TVA: FIFOm = (TVA/TT) – Factor de Seguridad (se recomienda tener un buen margen de seguridad) Si el problema es debido fallas crónicas (tiempos de paro no planeados corriente arriba): FIFOm = (promedio de eventos de paros no planeados corriente arriba / TT) x Factor de Seguridad (enfocado a variación de la duración del tiempo de paro no planeado y/o al tiempo entre eventos de tiempo de paro no planeado). Si el problema es discordancia entre Ciclos de Tiempo = CT corriente arriba y corriente abajo: FIFOm = ((CT más largo corriente abajo – TT) x Volumen de lote para el CT más largo) / TT 113 Como se indicó, las cifras obtenidas de estas fórmulas deben considerarse como un orden de magnitud y es necesario ajustarlas para cada proceso, solo dan una idea más no un valor exacto. Fax / e-mail Kanban. Son una variación especial de las tarjetas Kanban y se usan para ordenar el reabastecimiento de productos dentro de plantas muy grandes o de proveedores externos. El sistema funciona de la siguiente forma: Se establece un horario de notificación para la reposición del material consumido (por ejemplo, 12 horas de cada día). Entonces se verifican los requerimientos y se envía con un fax o correo electrónico la orden antes de la hora convenida y se tiene una tolerancia previamente establecida. El proveedor a continuación, surte la orden a los intervalos acordados las cantidades convenidas. Se debe establecer copia a la persona que sustituye al responsable de efectuar los envíos para evitar problemas en caso de inasistencia, enfermedades, vacaciones, etc. La información mínima que debe contener, debe incluir día y hora que debe llegar el material, instrucciones de ruta, número de partes, cantidades y cualquier otra que sea indispensable para evitar mal entendido o confusión. Todo lo anterior debe haber quedado previamente establecido en un acuerdo de suministro “abierto” dentro de determinados límites para cubrir las fluctuaciones de demanda. Logística del programa de Señalización y Reglas Básicas. Es necesario determinar el movimiento y ruta del material y la señal Kanban del proceso productivo al Cliente –interno o externo- y el retorno de la señal Kanban al proceso productivo anterior. Debiendo determinarse quién, que, cuando, como del proceso logístico de los movimientos. En esta etapa se eligen las posibles opciones de ubicación del tablero Kanban y se visualizan todos los posibles problemas de espacio, bloqueo de zonas, interferencias con áreas de trabajo o transito de material/personal, etc. Lo más recomendable es hacer un diagrama de distribución del área, un diagrama de Spaghetti y el flujo que muestre las trayectorias de material e información, restricciones y posibles conflictos en el correcto flujo de toda la operación, 114 reunir a todos los involucrados tanto del área como de los posibles afectados y tomar una decisión por consenso que convenga a todos. Una vez definido de común acuerdo el correcto loop o ciclo de flujo de material e información, así como la más adecuada ubicación del tablero de señales Kanban se deben establecer las reglas básicas para que todos y cada uno de los integrantes del ciclo que se ha definido, pueda siempre saber que hacer durante todo su turno de trabajo. Se deben establecer responsabilidades por función (no por nombre de perona) y no se debe permitir pasar la responsabilidad a otro. Se debe dejar claro los posibles escenarios:  Si ocurre “esto”, hacer esto…  Si la tarjeta Kanban estubiese colocada en el nivel verde, hacer …; si se tiene una tarjeta amarilla y una verde se debe hacer …; si existen varias tarjetas verdes y algunas amarillas que llegaron primero que la que acaba de llegar y es colocada en nivel rojo se debe hacer…  Cuando solo se tienen tarjetas en zona verde se debe proceder a hacer…  Cuando _______ ocurre, llamar a __________ y proceder conjuntamenta a _______.  Etc. Es decir las indicaciones deben ser sumamente simples, sencillas y específicas para cada proceso y cada función. En otras palabras, se hace un lista que contemple todos los posibles escenarios que se pudiesen presentar y al lado, el responsable de cada función y la acción que se debe tomar para que el flujo de material e información continue sin ningún contratiempo y la solución a las posibles situaciones anómalas que pudiesen surgir en cada caso. Lo anterior se realiza en el transcurso de varias reuniones revisando el proceso, el diagrama de flujo y de distribución, las reglas básicas y el proceso Kanban. La participación activa de todos los involucrados es indispensable y cada uno debe contribuir con aportación de ideas, sugerencia de escenarios y su solución. Se deben hacer simulacros para evitar malas interpretaciones, confusiones elementos o conceptos no entendidos, etc. y cada involucrado debe demostrar con hechos su completo entendimiento de lo que es responsable y que hacer en caso de persistir algún problema. 115 Cada involucrado deberá explicar en detalle cada paso que sea su responsabilidad y lo que debe hacer detalladamente durante su turno de trabajo, detallando como dar prioridades y acciones en función de decisiones basadas en las señales Kanban. Los simulacros se deben repetir hasta verificar que cada uno sabe que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo por que hacerlo y si requiere apoyo a quien solicitarlo inmediatamente. Es vital que quede claro las acciones a tomar en todos los casos, así como el concepto de “URGENCIA” que existe cuando surge un nivel ROJO y las acciones inmediatas a tomarse. En procesos sencillos todo esto es muy rápido y fácil. No dude que a pesar de toda previsión realizada, surgirán dudas y comentarios negativos, lo cual es parte de la resistencia al cambio de adquirir nuevas responsabilidades y miedo a lo desconocido. Todo eso es normal y natural; lo que no es aceptable es poner “obstaculos” para dificultar una nueva forma más eficiente y rentable para la empresa y con ello para todos los demás miembros del equipo de trabajo. Se deben colocar ayudas visuales que faciliten recordar como opera y funciona correctamente el Kanban, ¿Cuáles ayudas visuales tienen preferencia? Las respuestas a las dudas que se presentaron con mayor frecuencia o las que se detectaron que aun persisten por el nivel de dificultad de entendimiento, etc. y se colocan las ayudas visuales en la ubicación dónde pueden surgir las dudas correspondientes. Las ayudas visuales deben ser lo más simple y graficas posible, con pocas palabras “una imagen dice más que 1000 palabras”. Preferentemente estas señales deben ser hechas por los mismos trabajadores y evaluadas por ellos mismos que dejen claro lo que se debe hacer, premiando las mejores ideas. Es conveniente tomar en cuenta lo indicado por ISO 9000 al respecto, si se está dentro o se piensa implementarlo. Los Problemas más frecuentes al arrancar un sistema Kanban:  Suele suceder que algunos operadores y supervisores reportarán que no estaban seguros de cuando empesaría a funcionar el nuevo sistema. O mejor dicho, no querían enterarse cuando debía empezar debido a que la comunicación no fue totalmente adecuada. Lo cual se soluciona dandoles a cada uno una hoja con la notificación de la fecha de inicio, 116 cada uno se queda con una mitad de su hoja y la otra mitad la devuelven firmada de enterados. Se les reparte el día que se les paga previo al arranque y se les pide que indiquen cualquier duda que tengan para que se les vuelva aclarar a la brevedad. Un segundo aviso se les da dos o tres días antes del arranque del nuevo sistema con el mismo formato, manteniendo la mitad firmada de enterados.  Algunos operadores no siguen las señales o indicaciones de las reglas. Porque no las entendieron o simplemente porque las prefirieron ignorar. En el primer caso puede ser que las señales no sean muy claras o el entrenamiento falló en algún aspecto y se deben sincerar los operadores ya que ellos eligieron las señales y se les cuestionó constantemente sobre el entendimiento y se efectuaron simulacros sin material. Lo más lógico es apatía. Se recomienda dar una segunda oportunidad después de haber repasado cualquier posible duda, hacerles un examen escrito a los que fallaron y deberán exponer antes sus compañeros la forma correcta de hacer las cosas.  No sabían que hacer los operadores o algún supervisor debido a que no había señales amarillas y existían muchas señales roja. Primeramente estos casos deben estar documentados en los posibles escenarios que se prepararon, adicionalmente es una falla en el diseño del Kanban y se puede evitar en el arranque estando seguros de un buen diseño Kanban con un adecuado nivel de inventario. Si esto mismo ocurre tiempo después del arranque del sistema se puede deber a que existen muchos contenedores en el Kanban (No aparecen señales amarillas). O no hay suficientes contenedores en el Kanban y por lo mismo se producen demasiadas señales rojas. Con lo cual se identifica otro problema, debilidad en las reglas de decisión, ya sea que el operador fue incapaz de decidir con la información que tenía o no entendió cuando solicitar la ayuda que se indica en la información suministrada durante el entrenamiento. Se debe proceder en forma similar al parrafo anterior.  Los operadores de producción engañan o “juegan” con las señales. Significa que entendieron perfectamente el entrenamiento pero están “probando que tan bien funciona el nuevo sistema” y es necesaria la intervención directa de Recursos Humanos, ya que durante el entrenamiento se debió haber dejado claro que estaba prohibido “jugar 117 con el sistema” y en caso de duda podían haber pedido ayuda. Se procede de igual forma que se describió en los dos parrafos anteriores. Auditoría del Sistema Kanban. El siguiente paso es verificar que el Kanban esté operando como fue diseñado, se verifica el ciclo de operación complata, revisando las señales y haciendo preguntas a operadores y supervisores de lo que esta ocurriendo y que pasos tienen que dar a continuación, se comprueba que lo realizado y lo que está sucediendo concuerda con las señales. En otras palabras, la auditoría busca confirmar que los registros de producción confirmen que los operadores de producción están siguiendo las señales Kanban y tienen claro que es lo que deben seguir haciendo. Inicialmente es conveniente hacer auditorías diariamente y conforme se vea que funciona bien, espaciarlas a dos veces por semana, semanalmente, bisemanal y mensual. Cuando las demandas de consumo de los Clientes comiensan a variar significativamente es necesario verificar las consideraciones realizadas del número de Kanban y con ello los Kanban de nivel amarillo y rojo. Otros conceptos que afectarán el número de Kanban son cambios en los parámetros de operación del proceso (desperdicios, tiempo de paro, tiempo y número de conversiones), los cuales serán directamente proporcionales (si aumentan los primeros) aumentará el número de Kanban. La falta de control del proceso forzará a aumentar el tamaño del “amortiguador”. Es básico que los operadores y supervisores entiendan el concepto, porque será parte de la raíz para proceder a mejorar en forma continua. Es necesario establecer un control y registro de los redimensionamientos que se efectuen, si se hacen más de cuatro redimensionamientos en un año, la base del establecimiento del número de Kanban se deberá verificar para estar evitanto el redimensionamiento ya que se busca mejorar el funcionamiento y operación bajo el control de los operadores, incrementar su nivel de confianza y con ello buscar la mejora continua reduciendo paulatinamente el número de Kanban. Mejorando el Kanban. Los tres factores que impactan más el intervalo de reabastecimiento del Kanban en un primer nivel, generalmente en orden de prioridad son: 1° Tiempo y Cantidad de Conversiones. 2° Tiempo de Paro o Inactividad, 3° Desperdicios. 118 En un segundo nivel es la cantidad de “amortiguador requerido” y con ello el inventario de seguridad y los tiempos de entrega de los proveedores. Lo anterior se puede verificar para cada producto y planta en particular al variar los posibles escenarios de los factores indicados en las ecuaciones mencionadas anteriormente. En base a lo anterior, los pasos a seguir para mejorar el intervalo de reabastecimiento del Kanban son:  Implementación de SMED.  Implementación o mejoramiento del MPT. Para buscar mejoras técnicas y eliminar la variabilidad del Proceso es conveniente dar seguimiento a la aplicación del entrenamiento general en Herramientas Básicas de Calidad, 5 Why, 5W1H, 6M diagrama Ishikawa. Y aplicar Pareto de tercer nivel, 5 Por qués como procedimientos iniciales y una mejora continua se podrá lograr reducir la variabilidad y mantener un nivel de calidad de 4σ (desviaciones estándar). Todo lo cual forma parte del entrenamiento que se acostumbra dar a la parte baja de la pirámide operativa en la implementación de LM. Si se busca mejorar aun más el control/capacidad, eliminar la variabilidad del proceso y hacerlo robusto, es necesario utilizar técnicas como Six Sigma, AMEF, DFSS, DOE, Diseño Taguchi, etc., todo lo cual sale del alcance previsto de este libro. Variaciones al Sistema Kanban. Lo visto hasta este punto es el concepto fundamental del Sistema Kanban, existen numerosas variantes dependiendo de la aplicación específica del proceso al que se desee implantar Kanban y solo por mencionar algunas de ellas se tiene: CONWIP, POLCA, PELOTA DE GOLF, WATER SPIDER, MILK SYSTEM, etc. solo por nombrar los más ampliamente conocidos y usados en la industria. CONWIP. Constant Work in Process (Trabajo en Proceso Constante). El Sistema CONWIP también se denomina como “Long Pull”. Es una variante del Sistema Pull, se podría decir que es una clase de Sistema Kanban de una sola etapa y es también un sistema de movimiento recíproco híbrido. 119 Los Pasiillos PEPS S (FIFO Lanes) controlan c e inventa el ario en cu urso entre dos proccesos conssecutivos. El Sistem ma CONWIP controla a el inven ntario en curso c acum mulado en una zona de la cade ena de valo or con distintos proce esos y ruta as. ponen el Sistema CONWIP C como c una a alternativva al Hopp y Spearman prop ( Lane). Rotherr y Shook no diferencian estos s dos sistemas, pasillo PEPS (FIFO NWIP ya existía e sin n nombre definido en e la litera atura estableciendo que CON japonesa expu uesto por Hyer. H Siste ema CONW WIP o Inve entario en curso c consstante. En el e CONWIP se establecen dos s puntos de d control dentro de e la caden na de valor: Uno de entrada y otro de sa alida. Se lim mita la can ntidad máxxima de tra abajo proceso, se s intentarr traducir en p las unida ades de in nventario a unidade es de tiempo, que pu uede acum mularse enttre los dos puntos. uando sale e una can ntidad de material, se libera una El ssistema funciona cu auto orización para p introd ducir una cantidad c e equivalente e en tiem mpo de tra abajo (Tarjjetas de Autorizació A n de la Prroducción o Kanban). Por lo ta anto, CON NWIP sirve e para controlar el inventario o en curso o. Las empresas que emp plean CON NWIP aseg guran que con este sistema s se e logran niiveles más s bajos de WIP (Trabajo en Prroceso) que e los sistem mas Kanba an propiam mente dichos. 120 POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization) Superposición de pares de bucles o circuitos de Tarjetas de Autorización. El sistema POLCA fue introducido por Rajan Suri en 1998, en su libro: “Quick Response Manufacturing, A Company wide Approach to Reducing Lead Times” El sistema POLCA pretende optimizar el flujo de trabajo en entornos discontinuos caracterizados por trabajar con Productos y Rutas de Procesos, complejos y variables. Analiza y racionaliza el flujo de materiales y procesos, agrupando los flujos de material en Células, cuando sea factible. El Layout de la Planta debe ser definido, identificando la relación física existente entre cada Célula, no entre los distintos centros de trabajo que forman parte de la Células. Se debe identificar cada Célula con un nombre simple, como C1, C2, C3, etc. y se identifican los flujos comunes de material entre las Células, por ejemplo: C1C2, C2-C3, C1-C3. De esta forma se asocia a cada pareja de Células una caja de tarjetas Kanban (Tarjetas POLCA) que controla el flujo de trabajo entre parejas de Células. De esta forma el Sistema POLCA no pretende controlar el flujo de materiales dentro de cada Célula, sino que controla el flujo de materiales entre parejas de Células. El número de Tarjetas POLCA que son asignadas a cada pareja de Células está controlado en todo momento para minimizar el WIP (Work In Progress) y se determina basándose en previsiones. Hay que tener en cuenta que el establecimiento de previsiones sobre un único producto o mezcla o mix variable de productos en talleres de entornos ETO (Engineering To Order) o MTO (Make To Order) puede ser muy complicado. Es necesario realizar las previsiones sobre un “Nivel más Alto” siguiendo una estrategia lógica como puede ser la agrupación por familias de productos, de tal forma que se pueda estimar la carga de trabajo entre cada pareja de Células. 121 El siistema HL//MRP (Hig gh Level MRP), M calcu ula la demanda total basándosse en horizzontes de planificación de uno o o varios meses, ussando órde enes firme es de fabriicación y previsiones p s sobre loss producto os. De esta a forma ell departam mento de Planificació P ón se encarga de aña adir o quita ar tarjetas en e función de la carg ga de traba ajo que se e haya anticipado. Sii la deman nda cambia a, el flujo de d valor puede re-ba alancearse e añadiend do o quitan ndo tarjetas POLCA en las parrejas de cé élulas dond de se nece esite. Las previsione es se utilizzan sólo para p planifiicar y periódicamentte añadir/q quitar tarje etas POLC CA para co ontrolar el WIP en planta. Por tanto los trabajos n no se lleva an a cabo en e planta hasta h que: 1.- E Existe una orden firme provenie ente del cliente 2.- E Existe auto orización pa ara comen nzar la tare ea 3.- H Hay una ta arjeta POLCA espera ando a serr retirada para p come enzar el tra abajo en la a Célula pe ertinente. 4.- Las L tarjetass POLCA difieren d de e las Tarjettas Kanban n y se calccula la cantidad en d diferente fo orma. Para a el sistema POLCA consultar: “Planning and imple ementing POLCA: P a cardc base ed control system for high variety or cusstom engin neered pro oducts”. An nanth Krish hnamurthyya & Rajan Suria. 200 09. MRP P = Material Require ements Planning = Planeación de Requerimiento os de Mate erial. Sisttema Kanban en Operacion O nes Sincrronizadas (Pelotas de Golf)). En siste emas dond de existen varios pro ocesos en ramales de d estructu uras en ba ase a 122 subensambles, la sincronización se puede lograr mediante una variante del sistema Kanban denominada “Pelotas de Golf”. Las señales son envidas a las diferentes áreas soporte de subensambles secundarios advirtiendo que subensamble es el requerido para que coincida con el producto que se está llevando a cabo en el proceso de ensamble principal. Diferentes colores de pelotas de golf se mueven a las diferentes estaciones de subensamble indicando que ensamble es el que se necesita en el momento para que se envíe al proceso de ensamble principal., y lo mismo puede ser el tipo A o B o C de parabrisas, asientos, defensas, tamaño de neumático, etc. Método Water Spider (WS). Se basa en mantener un suministro constante de partes frente al operador para reducir el número de paros en la línea. Su objetivo es tener las partes tan cerca de las estaciones de trabajo y de la línea de ensamble como sea posible. Las partes que se manejan son típicamente pequeñas y de uso repetitivo. Las partes voluminosas o de gran tamaño, se agrupan y ordenan de acuerdo al orden en que se utilizarán y se entregan en un carro que se coloca al alcance del operador 123 WS es emp pleado en partes Ele ectrónicas principalm mente y con n consumiibles. El W Adiccionalmente e, se acosstumbra dar este no ombre “wa ater spiderr” a la perrsona que maneja el e material,, responsable de ha acer recorrridos regulares alred dedor anta, recolectando y distribuyendo tarrjetas Kan nban, del proceso de la pla movviendo los materialess de acuerd do a la pro ogramación n Heijunka a y Kanban. En o ocasiones se usan cadenas c p para el tran nsporte de el surtimien nto de algunas as. pieza Siste ema “Millk Run”. Se S usa para recoger de los pro oveedores las cantidades nece esarias sollo cuando se necesiitan, de essta forma el e vehículo o de transp porte pasa a por vario os provee edores y recoge la cantidad que q se ne ecesita para la prod ducción de cada día, lo cual ess otra varia ante del Sistema S Ka anban. “A floor Spacce valuatio on method for autom motive electtronics”. Gokhan G Sarrpkaya. Au uburn Univversity. 20 009 y “Le ean Ente erprise Syystems: ussing IT for f continuous imprrovement”. Steve Belll. 124 w/view.php p?urllink=htttp://www.ttbmcg.com m/acrobat/W Wate http://www.2dixx.com/view rspid der_Oct_98 8.pdf&searchx=wate er spider ka aizen http:///catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/d documentoss/mam/sand dre_z_m/capitulo3.pdf 125 126 CAPÍTULO V “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar”. Antoine de Saint-Exupéry VSM MAPA DE CADENA DE VALOR MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN) El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva. Ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora, enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo simple, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente. Busca eliminar o al menos reducir desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crítica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratégico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos o algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. 127 A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos., Al final del Capítulo se muestra un ejemplo de Simbología aplicable a un proceso de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo. DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del Cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N° 1, 1997, pp 46-64.) Enumerándolas, se puede observar que el “Mapeo de Procesos” es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema: 1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial 2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del tiempo/logística. 3.- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones. 4.- Mapeo del filtro de calidad. 5.- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas. 6.- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística. 7.- Mapeo de la Estructura Física 128 Solo se mencionan las 7 Herramientas de Hines & Rich como mera referencia pero no serán estudiadas las restantes en el presente documento. Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla. ALGUNAS DIFERENCIAS INDICADAS POR ALGUNOS AUTORES MAPEO DE CADENA DE VALOR MAPEO DE PROCESOS O MAPEO DE FLUJO DE VALOR Considera toda la cadena de valor del Se concentra en un solo Proceso Sistema Identifica actividades que NO Identifica actividades AGREGAN VALOR AGREGAN VALOR ENTRE PROCESOS DENTRO del PROCESO que NO Las mejoras en el SISTEMA son Las mejoras en un PROCESO van de Altamente Pequeñas a Significativas pero difíciles de lograr Grandes pero fáciles de implementar Permite una planificación de Permite una estrategia estrategia de a largo plazo corto plazo planificación de En este documento se usará Proceso y Sistema indistintamente y VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolación del procedimiento. TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR Las actividades que dan valor añadido o agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades que NO dan valor añadido para el cliente). Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas 129 de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar. VENTANA DE VALOR Cuando se analice la sección de “Crear la necesidad para venderla al Cliente” es conveniente revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativas del Cliente Capítulo XV. Ejemplo: Producto Básico: Teléfono móvil celular (Básico = comunicación local) Producto con características relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias para mejorarla: Roming automático para otras ciudades y países, envío de mensajes escritos. (Se mejoró el servicio Básico) Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la comunicación Básica: (A) Para todos los estratos de clientes: Teléfono celular de peso y tamaño reducido, incluyendo agenda, juegos, calculadora, videocámara, reloj, alarma, etc. “Sólo hay una definición válida de un objetivo comercial: crear un cliente”. Peter Drucker. (B) Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores más un Celular con G4 incluyendo conexión a internet banda 130 ancha, GPS, Acceso a Mapas de diferentes ciudades y países, “Manos Libres” etc. “Es realmente complicado diseñar productos a partir de grupos de enfoque. Muchas veces, las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestres.” Steve Jobs Conclusión: Hacer uso eficiente del TALENTO HUMANO para hacer más atractivo un producto, sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tamaño, etc., potenciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la función misma. El talento humano es el recurso que más se debe cuidar y motivar para lograr los mejores resultados. Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la “necesidad de status” o creada). Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformación que busque el Cliente y no le reditúan satisfacción. DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO. Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el cliente espera en el menor tiempo posible. Lo que mueve a las empresas esbeltas es dar solo lo que el cliente está dispuesto a pagar, si se detecta algún beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una alternativa. La reducción y eliminación de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro de la empresa buscando ser más competitivos, esto fue iniciado sistemáticamente en los años 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo Shingo productividad, orientándose fundamentalmente a una mayor reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas. Los siete desperdicios más comúnmente aceptados en el sistema de producción son: 1. Sobreproducción 2. El Esperar 131 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario 6. Defectos 7. Movimiento Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso más valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debiéndose evitar la Subutilización de la creatividad, y promover la innovación y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el Obrero hasta el Director General basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiración y de 20% de inspiración, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez: Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente. 1.- Sobreproducción. Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que 132 se va a vender toda la ca apacidad producida, p y a mayor utilización de los co ostos fijos,, se logrará á un óptim mo de produ ucción porr un menorr costo tota al, y con elllo se supe erarán los problemas generad dos por piccos de demandas o problema as de prod ducción (lo o cual no ormalmente e resulta erróneo). Cualquierra que se ea el motivo, lo cual en las fábricas trad dicionales suelen serr la suma de todos estos e facto ores menc cionados, e el coste total para la a empresa es superio or a los co ostos que en princip pio logran reducirse r e el secto en or de opera aciones. En E la actua alidad el ccliente es muy cam mbiante en n sus req querimiento os y con ello vien ne la obso olescencia de la sobreproduccción. En primer lu ugar tenem mos los co ostos corre espondientes al alm macenamiento de la sobreprod ducción, lo o cual con nlleva tanto o el espaccio físico, como c las tareas t de manipulac m ión, contro oles, etc. Pero adem más debe tenerse muy m especialmente en cuenta los costos financcieros debidos al costo mismo o del dine ero y costo os por pérdida de oportunida o d de mejo or inversió ón por un na escasa a rotación acumulad da en alttos niveless de sobrreproducció ón almace enada. Sien ndo la sob breproduccción uno de d los peo ores despe erdicios, se s debe cuidar consstantementte que el flujo de producció ón (cantida ad, tipo, característticas, tiempo, etc.) se s lleve a cabo c bajo estricto co ontrol segú ún las indiicaciones de d la inforrmación, en un proce eso de “jalar” (“pull”), producir el material en funció ón de la in nformación del reque erimiento del d cliente y de aquíí el origen del KANB BAN, Solo o la cantida ad de mate erial requerrida (en el contenedo or o la tarim ma Kanban n) en el momento y lugar requerido en la as condicio ones y cara acterísticass indicadass (en la tarjeta Kanb ban). 2.- E El Esperarr. Motivado fund damentalmente por los l tiempo os de prep paración, los tiempo os en que una piezza debe esperar e a otra para a continua ar su proccesamiento o de ensa amble, el tiempo de e cola de espera e pa ara su proccesamientto, tiempo o por repa araciones o manteniimientos, tiempos t de espera de instruccciones de e los siguientes passos en otrros processos, espera de matterias prim mas que se e les 133 deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos o falta de decisión. Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no están completamente sincronizadas. 3.-Transporte Pérdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas ubicaciones del equipo y maquinaria del proceso. Disminución de productividad por exceso de manipulación y una sobre utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del cliente, mejoras que son invisibles y sin valor al cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos innecesarios por no escuchar la voz del cliente y no minimizar costos de lo que agrega valor pero no es necesario. 5.-Inventario. Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios. Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos de materias primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores o huelga propia, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos más frecuentes de este factor de desperdicio, por no haber realizado un análisis Costo Vs. Beneficio. Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman erróneamente stocks para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad sin un análisis previo y sin un verdadero control. Ocasionando una baja rotación del inventario y tardía recuperación de la inversión o pérdida de oportunidad de una mejor inversión, más grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario. 6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios 134 técnicos, recambio de productos, y sobre todo por pérdida de clientes y ventas creándose una mala imagen. 7.- Movimiento Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas. Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemática se efectúe un Análisis de Causa Raíz (Ishikawa, 5 ¿por qué? Etc.), para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formación de desperdicios son: Desbalanceo. Debido a fluctuaciones en la producción o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una máquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el Cliente. Métodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que “siempre se ha hecho así” en vez de probar a hacerlo de una “nueva manera” más efectiva. Suboptimización. Optimizar uno o más elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crítica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o área. Realización de actividades en Serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. Capítulo VIII. Interrupciones constantes en el Proceso. Por erróneas o mal entendidas políticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una máquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas eléctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, falta de mantenimiento, etc. 135 ELA ABORACIÓ ÓN DE UN VSM Jim W Wokmack y Dan Jon nes describ bieron en su s libro “Le ean Thinkin ng” en 199 96 un Procceso paso a paso para llegar a ser más esbelto e en producción n: 1 1. Encontrrar un agen nte del cam mbio 2 2. Encontrrar un mae estro que enseñara e la técnica 3 3. Crear una u crisis que q motive e la acción para la necesidad d del uso de d la nueva té écnica 4 4. Mapearr el flujo de e valor para a todas lass familias de d producto os 5 5. Encontrrar y empe ezar a elimiinar importtantes desperdicios rápidamen r te. Con el éxito de e este libro o entre Dirrectores y CEO’s de empresas s, adquirió gran auge e el uso de el VSM . GUIA A PASO A PASO PA ARA HAC CER UN MA APA DE FLUJO F DE VALOR 1ᵃ ETAPA. E IDEN NTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO O 1.- Selecciona S ar un grupo de 3 a 5 perso onas que conozcan c el proceso o que se va v a map pear. Debe en recorre er el proce eso o sisstema bus scando ca aptar todoss los detalles. Perssonas con n una actitu ud positiv va al cam mbio y mente m abierrta. Selecccionar de e entre ello os al líderr que coord dinará las actividade es y que tenga la ca apacidad de mante ener al eq quipo enfoccado en log grar resulta ados. 2.- Después de que e el eq quipo selecccionado co onoce el procedimie p nto a seguir deberá caminar c va arias vecess a lo largo de toda la cadena a de valorr que será mapeada a, de principio a fin es decir de “pue erta de entrada de e las mate erias prima as de los proveedorres a la pu uerta de sa alida de lo os productos al 136 Clien nte” viendo o todos loss detalles del d proceso o (incluyen ndo posible es errores de la operración mism ma).VER LA L REALID DAD ACTU UAL. Debiendo usarr las” 5W” (who, wha at, when, where y why) w para comprende c er en deta alle porqué se hacen las cosa como c se ha acen actua almente. 3.- Selecciona S ar uno de e los crite erios que se puede en utilizar para agrrupar prod ductos cua ando existe una gamma muyy grande de d los mis smos, algunas posibilidades se s muestra an a continuación en la siguientte tabla: Se rrecomienda aplicarr la regla a de Paretto (20 % de los tipos de pro oceso man nejan el 80% de los productos; p 20% de lo os clientes consumen n el 80% de d un prod ducto, o un na regla similar) s parra cuando el númerro de criterios y possibles familias es alto o. 137 Con lo cual nos n permiite tener una mejor visualiza ación de la l familia más convveniente a emplear en e nuestro mapeo. 4.- Se S debe lim mitar el Ma apa solo a una familia de produ uctos. Eleg gir la familia de prod ductos que e tengan un mayo or impacto o en los requisitoss del neg gocio, prefe erentemen nte que ten ngan un flu ujo común mínimo de e un 70% y/o y un Tie empo Taktt mucho mayor de 25 5 segundos s. Prefe ferentemen nte se buscca que no haya much hos tipos de d productos en la fa amilia para a facilitar el e mapeo, sobre to odo las primeras vec ces que se emplea esta herra amienta. Siendo conveniente c e que la familia de e producto os sea de alto volumen y/o fre ecuencia. Una familia es un grupo de producctos que pa asan a travvés de proccesos similares y equipos en común. c Un n número im mportante de autores s no recom mienda agrrupar a lass familias de d producttos mirand do las etap pas por lass que pasa an aguas arriba a de su s fabricacción (aun cuando c hayy otros autores que lo hacen indistintam mente con resultadoss satisfacto orios). Anotte clarame ente cuál es su familia de produ uctos selecccionada, cuántas piiezas se te erminan en e dicha fa amilia, cuá ánto es re equerido por p el Cliente y con qué frecu uencia. Para a verificar que la sellección es la más co onveniente e o pueda optar porr otra que se conside ere mejor. Haciiendo uso o del Crite erio N° 8 de la tab bla anterio or: Tipo de e Proceso o Vs. Prod ductos Se acostumbra a usar una Matrriz de Pro oceso y Producto P para p facilittar la identificación de d la familiia de producto. Cumpliéndose con el parrámetro de e que 138 los productos pasen por un mínimo de 70 a 80% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto. 2ᵃ ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados porque “siempre se ha hecho así”, etc. El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un mínimo de 70 a 80% o cercano a él. 1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día. 139 3. Calcular la producción p n diaria y lo os requisito os de conte enedores 4. D Dibujar el icono que e sale de e embarqu ue al clien nte y el camión c co on la frecu uencia de entrega. e 5. Diibujar el icono que en ntra a recib bo, el cam mión y la fre ecuencia de d entrega. 6. Ag gregar las cajas de lo os proceso os en secu uencia, de izquierda i a derecha. 7. A Agregar lass cajas de e datos ab bajo de ca ada proce eso y la lín nea de tie empo deba ajo de las cajas. c 8 8. Agregarr las flecha as de comu unicación y anotar lo os métodoss y frecuen ncias. 9 9. Obtenerr los datoss de los procesos p y agregarlo os a las cajas c de datos. d Obtenerrlos diirectamentte cron nometránd dolos. • A. El Tiempo T de el Ciclo (CT T) Es el tie empo que pasa entre e la fabrica ación de una pieza o pro oducto com mpleto y la a siguiente. • B. El tiempo t del valor agre egado (VA A) Es el tiempo de tra abajo dedicado a las tareas de prroducción que q transfo orman el producto p de e tal forma a que el Cliente esté disspuesto a pagar p por e el producto o. • C. El tiempo t de cambio de e modelo (C/O). Es el tiempo que toma para 140 cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.) • D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular. • E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. • F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. • G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina. • H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación. 10. Agregar los símbolos y el número de los operadores. 11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a: = (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del cliente) Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del cliente por día) Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas. 141 12. Agregar A la as flechas de empujje, de jalarr y de prim meras entrradas prim meras salid das. 13. A Agregar ottra información que pueda p ser útil. ú 14. A Agregar lo os datos de e tiempo, turnos al día, d menoss tiempos de descan nso y tiem mpo disponiible. 15. Agregar A lo os tiempos de trabajo o de valor agregado y tiempos s de entreg ga en la lín nea de tiem mpo ubicad da al pie de e los proce esos. 16. Calcular el e tiempo de ciclo de d valor ag gregado to otal y el tiempo t tota al de proccesamiento o. VSM M DEL ES STADO FU UTURO CAR RACTERÍS STICAS DE E UNA CA ADENA DE E VALOR ESBELTA E Una producció ón esbelta es la que tiene t un prroceso que e únicamen nte hace lo o que el sig guiente pro oceso nece esita cuando lo nece esita y com mo lo requie ere. 142 Se ttrata de lig gar todos lo os proceso os desde cliente fina al hasta la a materia p prima en u un flujo dis screto (sin n flujos adyyacentes) que gene ere el tiempo de cicllo de valor agregado o más corto o, la más alta a calidad d y el costo o más bajo o. Para a poder llevar a cabo el Mapeo del d Estado o Futuro del VSM M es indisspensable empezar por esta ablecer lass caracterrísticas bá ásicas de una cade ena de valo or esbelta, las cualess se deben n cumplir: A A).-PRODU UCIR DE ACUERDO A O AL "TAK KT TIME" TIEMPO T TA TAKT O RIT TMO Tiem mpo Takt = tiempo disponible por p turno entre e los re equerimien ntos del Cliente en d dicho turno. TAK KT TIME: Es E que tan seguido se e debe pro oducir una parte o pro oducto, basado en la as ventas para p cump plir los requ uerimientoss del Cliente. Taktt Time se calcula dividiendo el e tempo de d trabajo disponible (tiempo total men nos descan nsos) por turno t (en segundos)) entre la demanda de Cliente e por turno o (en unida ades). C CONDICION NES R REQUERID DAS P POR E EL TIE EMPO TA AKT: * Se debe proporcion p nar una resspuesta inmediata -d dentro del tiempo Ta akt- a lo os problem mas. * Se debe en eliminarr las caussas de loss tiempos muertos no planea ados. Ligado con la aplicación del Man ntenimientto Productivo Total * Se deben n eliminar o reducir al a mínimo los tiempo os de cam mbio de mo odelo aplicando SMED. S * Se debe buscar esttablecer un n Flujo Co ontinuo. Se S refiere a producirr una pieza a la vez v siendo entregada a inmediata amente al siguiente paso p o pro oceso 143 siin almacen naje (ni cualquier otrro desperdicio). Flujo continuo o es la ma anera m más efectiva a de produ ucir y reducce el Tiempo Takt de el ciclo. DES SARROLLA AR UN FL LUJO CON NTINUO DO ONDE SEA A POSIBLE Sin embargo, existen condicione c s que hacen extrem madamentte difícil poder p consseguir un fllujo continuo, tales como: c - Alg gunos proc cesos está án diseñad dos para operar o a muy altos o bajos tiem mpos de cciclos y necesitan ca ambios de modelos para servvir a múltip ples familia as de prod ductos. (Pre ensado, moldeo, m etc.). - Alg gunos proccesos como o aquellos de los pro oveedores están muyy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a a la vez no n es un en nfoque rea alista. - Alg gunos proccesos tiene en un tiem mpo de ciclo muy larg go o son poco p confia ables para a ponerlos junto a otrro proceso en tiempo o continuo. Exissten algun nos proce edimientos que perrmiten me ejorar con ndiciones para asem mejar flujo continuo: B B).- USAR "SUPERM MERCADO OS" PARA A CONTRO OLAR LA PRODUCC P CION D DONDE NO O SE PUE EDA APLIC CAR UN FL LUJO CON NTINUO Los SUPERME ERCADOS S son la mejor m solución para lo os casos en e los cuales el Clien nte requie ere producctos termiinados co on demand das que suben y caen imprredeciblem mente. Tam mbién son adecuados a s cuando lo os tiempos s de entreg ga de los ccompetidorres son menores qu ue los que se pueden ofrecer con el pro oceso prop pio. La mejor m ubica ación del Superme ercado es s lo más adyacentte al emb barque al Cliente. C Los Superme ercados so on usadoss cuando el e flujo continuo es in nterrumpid do. Es neccesario ussar Superm mercados con c sistem mas Jalar ““Pull” 144 dond de es nece esario llevvar a cabo o conversio ones debid do a muy rápidos o muy lento os tiempos s de ciclo y múltiples s familias de produc ctos, tambiién se usa an en cade enas de su uministro largas. l Sin n embargo o, hay un costo asocciado adiccional con un Superm mercado. Usan ndo un sis stema de ja alar por medio de su upermercado (SUPE ERMARKET T) se nece esitará pro ogramar so olamente un u punto en la caden na de valor. A este p punto se le llama MARCAPA M ASOS DE PROCES SO porque e es la manera m que se conttrola la producción en n este punto y marca ará la pautta para toda la caden na de valor. Cualquie er proceso o después del Marca apasos deb be ser Flujo Continuo o. Es decir, el proce eso Marca apaso es frecuentem f mente el proceso p de e flujo continuo más cercano al a Cliente e en la caden na de valorr. El M MARCAPA ASOS DE PROCES SO es usu ualmente la l última estación e d la de cade ena de vallor. En el diagrama d de estado futuro, el marcapas sos de pro oceso es aquel que es e controla ado por los requerimie entos exte ernos del cliente. C). CON NVENIR CO ON EL CL LIENTE DE E ENVIAR UN PROG GRAMA P PARA UN SOLO O PROCES SO DE PR RODUCCIO ON. D). DIS STRIBUIR LA P PRODUCC ION DE E LOS DIFEREN NTES PRODUC CTOS EN UNA U IGUA AL CANTIIDAD SOB BRE EL TIIEMPO TO OTAL 145 DE TRABAJO DEL MARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION – HEIJUNKA- Capítulo XI) La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B. E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION- Capítulo XI). Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva. F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.) Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day". Después del cual se deberá escribir el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc. 3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusión, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. 146 Lo U UNICO que q se bu usca es es stablecer que es lo que se necesita que ocurrra y cuan ndo debe ocurrir o para mejora ar el proce eso actual. Para a construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa M de Estado E Actu ual. Nóte ese en ell mapa de d estado futuro mostrado m a continua ación un gran mejo oramiento en tiempo estándar, productivid dad y redu ucción de inventario. Se e estima una a reducción n del tiemp po estánda ar de un 85 5% y un incremento en la prod ductividad de d un 25% %. El In nventario disminuirá cerca c de un 85%. Se puede p disc cutir mucho o acerca de d detalles de implem mentación y de viabiilidad de vvarias opcio ones. Sin e embargo, el e objetivo aquí, no es decidirr cada deta alle del dis seño, más bien, es e establecer la viabilid dad global del total del PRO OCESO o del SISTE EMA. El m mapa que se s muestra a revela loss resultado os finales. Las mejora as visualizzadas por e el equipo de d trabajo se marcan en rojo y que se basaron b principalmen nte al 147 conttestar las preguntas p de Rother y Shook y en espe ecial: ¿Qu ué mejora as al proc ceso sería an necesa arias para a que el fllujo de la cadena de e valor se ea el dise eño específico del estado e futu uro? EST TADO FUT TURO .Para a poder ela aborar el Mapa M de esstado Futu uro es nece esario: 1.- C Crear una Gráfica de el Ciclo Tiiempo Tak kt Con los datoss recolecta ados y ca alculados durante d la a elaboración del esstado Actu ual del VSM se puede trazar la gráfica del ciclo tiempo Ta akt esta grráfica compara los ciclos c de tiempo t ind dividual de entro del ciclo c de tie empo Takkt del procceso/sistem ma total. Lo L cual ay yuda a de eterminar ¿cómo y qué? se debe mejo orar en el futuro. f 2. Id dentificar el e proceso o Cuello de d Botella (Restricciión). El proceso cuello de bo otella es la a operació ón con el tiempo t de e ciclo de valor agre egado que exceda el e Takt Tim me. Por eje emplo, ten nemos un PROCESO O #1 que consume 44 segundos, si el Cliente incremen nta su dem manda bajo o las mism mas condicciones se podrá p conv vertir en un cuello de e botella, y si ademá ás se redu uce el tiempo disponible real po or efecto de d increme entarse el tiempo t de paro del equipo, e ya a sea por falta de mantenimie m ento adecuado, mayyor númerro de convversiones, etc., el esscenario de aparición de una restricción r se vuelve más factible, es im mportante monitorear este tipo t de condiciones c s para prrever accio ones y ten ner un plan n de contin ngencia, ya a que un em mbudo:  Determiina la prod ducción dell sistema to otal.  Llega a ser el pun nto primario o del progrrama. La g gráfica de balance b de el trabajo es e útil para a los pasoss 2 y 3. El tiempo t de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación. o 148 3. Calcular el tamaño óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales. La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que consumen, debiéndose balancear el trabajo determinando el tamaño óptimo de operadores (en la célula) necesarios buscando hacer un flujo continuo. Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logró la reducción del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios se debe volver a reducir, quedando como estaba originalmente la cantidad de operadores y estableciendo una célula de manufactura que puede ser arreglo “U” o de otra forma según convenga al proceso (Ver Shojinka Capítulo III y Capítulo XII Layout, células de manufactura). Uno de los mayores beneficios que ofrece una célula de trabajo en forma de “U” es la proximidad. Cuando procesos posteriores se encuentran inmediatamente junto al proceso ascendente, como están en una celda de trabajo, no hay productos de lote para el transporte. Un solo producto puede ser entregado entre estaciones en una celda de trabajo, creando un gran ambiente para el flujo a través de la secuencia de valor. Una célula “U” es una forma específica de diseñada para eliminar el desperdicio de movimiento porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una 149 estación a otra a y regresa ar. El operrador termina donde empieza, con lo cua al no d ado tenien ndo que ccaminar de d regreso o al inicio o del hay tiempo desperdicia procceso, lo cua al contribu uye a dispo oner de ma ayor tiempo para acttividades que si añad den valor agregado a a proceso.. al Adiccionalmente e el sentid do del flujo o se recom mienda sea a a contra reloj debid do al hech ho que la mayoría de d la gentte es diestro. De essta forma al moverrse a travé és de la ce elda “U”, la a mano do ominante-derecha- esstá más ce erca del tra abajo por realizar. Aparentem A ente esto no podría a ahorrar mucho tie empo, pero o los undos sum man rápidamente y se s ha conta abilizado con c cronóm metro en m mano segu las vventajas logradas por turno. Lo o anterior debe d hacerr pensar a la gente en e un diseño ergonó ómico, ya que q hay menos m pérd dida de tiem mpo por in ncomodida ad en a estación.. cada El flu ujo es esp pecialmente e pronunciiado en mu uchas célu ulas mecan nizadas, donde y pa ara equipo o como torrnos tiende e a estar en el lado o izquierdo o de la unidad. Esta as pequeñ ñas ventajas de arrreglos en “U” faciliitan reduc cir en mu uchas ocassiones los tiempos de e ciclo. 4. Decidir si se s crea un n aprovisio onamiento o de supe ermercado o o se env vía al clien nte por pe edido. Se d debe decid dir qué tipo o de modelo de distriibución se desarrolla ará. ¿Se crreará un supermerc s cado de productos terminados t s o se em mbarcarán los produ uctos term minados dirrectamente e al cliente e? Si la em mpresa solo produce e un producto y la de emanda es e relativam mente estable, lo más m lógico es crear un modelo de distrribución po or orden específica a. Debido a que la a gran mayoría m de e las compañías prroducen más m de un n producto o y existe en inexacctitudes en n los 150 pron nósticos de e ventas en n casi toda as las emp presas lo que q tiene mayor m lógicca es crea ar un superrmercado reducido r (inventario muy m reduccido). Esto o parecería a ilógico ya a que va en e contra de d uno de e los despe erdicios qu ue se debe en elimina ar, sin em mbargo, la l gran d diferencia es que aquí nosotros conttrolamos el e nivel de inventario o en lugar de que el e nivel de inventario o nos conttrole como en un sistema “push h” de empu ujar el prod ducto. El Marcapaso M es el paso o del proce eso más cercano c al cliente. La a comunica ación se d debe iniciar con el cliente y ligar las condiciones con c los pro oveedores para prevvenir las flu uctuaciones. Pitch es s el increm mento cons stante de trrabajo que e sale del m marcapaso o en determ minada uniidad de tiempo. Emp pieza por liberar constantes c pequeñas cantidades en el e proceso o de marccapasos, mientras m q que simultá áneamente e se saca an iguales cantidade es de bienes termina ados o ritm mo de retira ada de pro oducto del supermerrcado. La cclave es crear un flujjo predecib ble que permita actua ar rápidam mente al pro oblema. 5.- N Nivelación n de la mezzcla de la producció ón en un proceso p marcapaso m o. Se d debe distrib buir equita ativamente la produccción de loss diferente es producto os en el proceso ma arcapaso. Agrupar los producctos hace difícil serrvir a aqu uellos Clien ntes quienes necesittan algo diferente qu ue entregass por lotess producido os en dicho o tiempo. Las L entreg gas a tiemp po se afecttan. 151 6. D Determinar la localizzación de KANBAN y papelerra Heijunk ka. Cuando se cre ea un supe ermercado se debe ttener una forma f de señalizació s ón de cuan ndo produc cir y cuand do no hace erlo, se pue ede hacer en diferen ntes formas, en este documento se opta a por origin nar el uso y ubicació ón del KA ANBAN y de d la pape elera Heiju unka inmed diata al su upermercad do. Establece la orden inmediata de: Q Que y cuan nto se deb be producirr. 7. M Mejorar las s Comunic caciones y Program mación del Marcapa asos. Aho ora corresp ponde mejjorar la infformación y las com municacione es En luga ar de prog gramar cad da proceso o en forma a individua al, se lleva a a cabo en e forma g global como un todo, partiendo del Marca apaso hasta concluir el sistema a total. El propósito del mapeo de la cad dena de va alor es hacer resalta ar la causa a del desp perdicio y eliminarloss o al men nos reducirlos para la impleme entación de d un estado futuro de la cade ena de valor que pu uede conve ertirse en realidad en e un perio odo corto de tiemp po en adición de crear c un vínculo v pa ara mejora ar la comunicación y confianza entre e todos los involucrados, creándose c una atmo osfera de colaboraciión y unidad de grupo que se e extenderrá y reperccutirá posittivamente con el Cliente. El ob bjetivo es construir un u cambio de produccción dond de el proce eso individual es con nectado ha acia sus Clientes, am mbos para flujos f conttinuos o ja alar y cada a proceso consigue hasta cerrar de la mejor ma anera posible para producir solo lo que el Cliente ne ecesita cuando lo ne ecesita. 152 8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor serán el resultado del producto diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto, la primera interacción de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se llegó a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM. Rother y Shook encontraron que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basándose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lápiz rojo (mera recomendación NO LEY). El grupo de personas que realizó el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro. PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO 1.- ¿Cuál es el tiempo Takt basado en el tiempo de trabajo disponible del proceso más cercano al Cliente? 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el Cliente los jalará o serán embarcados directamente al Cliente? 153 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? 4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor? 5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo Takt-) se programará la producción? 6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso? 7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso marcapaso? 8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño deseado para el estado futuro? 9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualización del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas. Basándose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarán en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro. EJEMPLO: Partiendo del Mapa de Estado Actual de la empresa Mexicana de Partes S.A de C.V.; tenemos: 154 Preg gunta 1.- ¿Cuál es s el tiemp po Takt, basado b en n el tiemp po de tra abajo disp ponible de e los proce esos más cercano al a Cliente? ? El ccálculo de el tiempo Takt emp pieza con el cálculo o del tiem mpo de tra abajo dispo onible por turno entrre los requ uerimientoss del clientte en el turrno. Tiem mpo Takt = (Tiempo de d trabajo disponible e en un turn no) / (Requ uerimiento os del clien nte en el tu urno) Mexxicana de Partes, S.A de C.V V., trabaja turnos de e 8 horas por lo cu ual el tiempo total en n el turno es de 28,800 segundos. Al tiiempo tota al es necesario resta arle el tiem mpo libre o muerto, el cual es e de 20 minutos m por turno (1200 segu undos). El Cliente re equiere 460 0 unidadess por turno o para obte ener un tie empo Taktt de 60 seg gundos. Tiem mpo dispon nible: 28,80 00 – 1200 = 27,600 segundos s d disponibles s por turno o Tiem mpo Takt = 27,600 se egundos / 460 4 unidad des por turrno = 60 se egundos El tie empo Taktt resultante e significa que para ssatisfacer las l demandas del Cliente denttro del tiem mpo de trab bajo dispon nible, se necesita pro oducir una a pieza cad da 60 155 segundos para la familia de productos seleccionada. Este tiempo Takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir. Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo más cercano posible al tiempo Takt. Una diferencia negativa entre el tiempo Takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de producción que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del Cliente. Cuando se compensan los problemas de producción y se logra un ciclo más rápido que el tiempo Takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo Pregunta 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al Cliente? Para Mexicana de Partes, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeños y solo tienen 2 variedades (“U” y “L”). Las solicitudes de sus Clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes está incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opción de empezar creando un “supermercado” de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro. Mexicana de Partes puede usar el pronóstico de requerimientos del Cliente que elabora cada tercer día para determinar la capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la producción actual para usar el método Kanban y enviar la información a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del “supermercado” de piezas terminadas. Ya que el Cliente compra múltiplos de charolas de 20 soportes, éste es el tamaño elegido para el "tamaño de Kanban". Determinándose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeñas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviará la información necesaria a producción y más específicamente a ensamble y éste a su vez a los procesos anteriores por medio de un Kanban. 156 Pregunta 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? La gráfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operación de estampado es sumamente rápida (1 segundo por pieza) y sirve a varias líneas de productos. Esta operación se podría incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras líneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se está analizando para acercarse al tiempo Takt. Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo. Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo Takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores son necesarios para efectuar toda la soldadura y todo el ensamble en un flujo continuo al tiempo Takt. Lo cual hace pensar en la necesidad de un cuarto operador como una posible alternativa. Las cuatro operaciones son muy utilizadas, y una redistribución de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad del cuarto operador. Nuestra siguiente opción es eliminar el desperdicio a través del proceso Kaizen para terminar el trabajo contenido bajo el tiempo Takt. Un objetivo Kaizen 157 puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o hacerlo menor en un flujo continuo. Si eso falla, puede ser necesario usar algunas horas extras si es indispensable. Con ambas alternativas, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve las partes en el proceso discontinuo o de lotes puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor. Cabe mencionar que lo que se busca con este ejemplo es exclusivamente sugerir algunas opciones que se deben analizar en cada caso en particular conociendo el proceso específico y no es el de dar la solución óptima. Cualquier tiempo de ciclo de una operación de valor agregado que es mayor que el Takt Time es un cuello de botella del proceso y se debe enfocar para buscar una solución de Manufactura Esbelta. Pregunta 4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor? Se encontró que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de producción, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará una tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto que ya fue embarcado hacia el Cliente lo que se tenía en el supermercado. Pregunta 5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la producción? El proceso marcapaso es el punto a partir del cual se encadenan en la programación los procesos que anteceden y en el ejemplo Mexicana de Partes el punto de programación es claramente el de soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar algo más allá corriente arriba porque se planea introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programación regula la cadena de valor entera de soportes Mexicana de Partes. Pregunta 6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso? La estación de soldadura /ensamble debe producir lotes de partes izquierdas y derechas. Esto es, la estación puede producir las 30 charolas de soportes 158 izquierdos y después d s cambia se a para ha acer las 16 charolas de soportes dere echos, lo cu ual se obse erva como o esto: Desd de las esta aciones, essta perspectiva parecce tener se entido porq que minimiiza el núm mero de ca ambios req queridos. Sin embargo, desde e la persp pectiva de una cade ena de valo or, los lotes son un mal m camino o. Producie endo soporrtes en lote es se pued de increme entar el im mpacto de problemas p , prolonga ar el tiempo o de entrega, y tenie endo que incrementa ar el inven ntario en el e superme ercado ya que tiene e que estar listo para a satisface er las dem mandas im mprevistas que surja an. "Estar listo" significa conse ervar más inventario de partess estampad das en el supermerccado, lo cu ual increm menta otra vez el tie empo de entrega, opaca o los problema as de calid dad de esstampado y, en gen neral, caussa desperrdicios aso ociados co on la sobrreproducció ón. En lugar l de eso, e si la estación de d trabajo o de solda adura/ensa amble nive ela la mezzcla de so oportes qu ue producce uniform memente en e el turno, despué és el estampado pu uede tenerr suficiente e tiempo para p reacc cionar y jallar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiem mpo para rellenar la as que fu ueron toma adas sin la a necesidad d de durar tanto en el e inventario. Con la nivelacción, la cu ual requierre mucho más camb bios frecue entemente e, las estaciones de producción mezclan n las charo olas de sop portes, lo cual c se obsserva como esto: 159 Faccilitar frecuentes cam mbios en la a estación, requiere que se ma antengan listas l toda a la varieda ad de los enseres y componentes, cerca a de los operadores o s. Sin emb bargo, cuan ndo todos los compo onentes so on mantenidos en la línea se puede nece esitar de allgún dispositivo (Pokka Yoke) pa ara preven nir las fallas. Preg gunta 7.- ¿Qué in ncremento o de tra abajo se liberará y se lle evará siste emáticamente al pro oceso ma arcapaso? ? E de ebe estable ecer un ad decuado Pitch P que permita p el incremento o constantte de traba ajo que sa ale del marcapaso. Se S empiezza por liberar constantes pequeñas canttidades en el processo de marrcapasos, mientras que q simulttáneamentte se saca an iguales cantidades de biene es terminad dos o ritmo o de retirad da de prod ducto del supermerc s cado. La clave c es crear c un flujo predeccible que permita actuar rápid damente al a problema a. Preg gunta 8.- ¿Qué me ejoras al proceso serían necesarias s para qu ue el flujo o de la cad dena de va alor sea el e diseño deseado d d estado del o futuro? Prep parando el flujo de material e información, se ideó i por consenso c para Mexxicana de Partes P los siguientess requerimiientos de mejora m de procesos:  R Reducción de d tiempo de cambio os con SM MED y redu ucción del tamaño de e lote pa ara el esta ampado, permitiendo p o una resp puesta má ás rápida para p la cadena de e valor. El objetivo es e "todas la as partes ttodos los días" d desp pués "toda as las pa artes todoss los turno os”.  Eliminación del largo tiempo req querido para el camb bio entre partes dere echas y partes izq quierdas de d enseres en soldadura, para hacer posible p el flujo co ontinuo y la a mezcla de d produccción desde e soldadura a a ensamb ble.  M Mejoramien nto en la efectividad de la segu unda máqu uina de so oldadura, ahora a éssta puede estar junta a con otro proceso en n un flujo continuo. c 160  Eliminación de desperdicio en n la estacción de so oldadura/ensamble, para re educir el trrabajo total de 168 se egundos o menos. (La cual pe ermite usarr tres operadores para nivellar la dema anda actua al).  Se marcaro on estos puntos p en el mapa de estado o futuro co on el icono de K Kaizen. Nuevvamente se s recuerd da que estte ejercicio o es meram mente ejemplificativo o del méto odo de VS SM y no an naliza en detalle d toda as las alterrnativas y problemass que se presentan en e la vida real r simplifficando mu ucho todoss los aspecctos. ETA APA IV IM MPLEMEN NTACIÓN DEL D ESTA ADO FUTU URO PAS SOS PARA A LA IMPL LEMENTAC CIÓN. En u un mapa de cadena de valor se e observa el flujo co ompleto por medio de e sus faciliidades. Al contrario de d las áreas de procceso individuales en muchos casos c pued de no ser posible p imp plementar su estado futuro com mpleto de inmediato.. Hay dem masiado qu ue hacer, para partir la imp plementacción en pa asos, esto o es 161 responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor" Divida su mapa de estado futuro en segmentos o Circuitos, como se describe abajo: El Circuito marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive. Circuitos adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos de jalar del flujo de material e información, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (MEXICANA DE PARTES) Circuito 1: Circuito de Marcapasos. 162 Objetivos:  Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble.  Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos.  Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).  Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2 (MPT).  Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la programación MRP usando Kanban mejorado).  Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones. Metas:  Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.  No tener inventario entre las estaciones de trabajo.  Operar la estación con 3 personas (HEIJUNKA – Nivelación cargas). Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:  Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programación de estampado).  Reducir el tamaño del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas.  Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos (SMED). Metas:  Tener solo 1.5 días de inventario en el supermercado de soportes estampados.  Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios. Circuito 3: Circuito del proveedor Objetivos:  Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. 163  In ntroducir en ntregas dia arias de ro ollos. M Metas: - Tener solo o 1.5 días de d inventario en el su upermerca ado de rollo os. PLA AN DE CAD DENA DE VALOR El m mapa de esstado futuro o muestra a donde se quiere irr. Ahora se e necesita crear c una hoja más: el plan anual de la cadena c de valor. Este e plan mue estra:  Exactamentte que hacce su plan paso por paso p y para a cuando;  M Metas medibles  P Puntos claro os de conttrol con ven ncimiento real y los responsab r les de revisarlo La p primera prregunta qu ue usualm mente apa arece en la impleme entación de d la planeación es: ¿cómo d debemos implement i tarlo? o ¿p por dónde e empezar? Se sugie ere que conteste c su preguntta conside erando los Circuitos en su esstado futurro de la cadena de va alor. Para a elegir un punto de inicio se pu uede ver en e los Circu uitos:  D Donde el prroceso es bien b entendido por su gente.  D Donde la prrobabilidad d de éxito es e alta. 164  Donde se pueden predecir grandes problemas. Si está resaltando los Circuitos en su mapa de estado futuro, puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementación. Una estrategia efectiva para empezar la implementación en la cadena, es iniciar en el Circuito de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final, actúa en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus objetivos en más de un Circuito de la cadena de valor. Específicamente, el mejoramiento para un Circuito a menudo sigue este modelo. 1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo Takt. 2. Establezca un sistema de jalar para controlar la producción. 3. Introduzca la nivelación. 4. Ponga en práctica un Kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamaño de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance del flujo continuo. Una vez que tenga el sentido para el orden básico, el que quiera implementar los elementos de su visión del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo del plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuación. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de acción, o si lo puede ver como una variación de un diagrama de Gantt. Ya que pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto. Puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, en forma periódica (semanal o mensualmente), como un método clave de cumplimiento de los objetivos planeados. Se incluye un ejemplo de la revisión de la cadena de valor. 165 Para una revisión, el gerente de la cadena de valor debe evaluar cada objetivo implementado: O Éxito, X objetivo no logrado, etc. La clave para la revisión efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisión no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido, Por el contrario, se debe enfocar en los problemas no resueltos. Más bien enfocarse en los no cumplidos (X) y después en los que van atrasados. Para cada uno de los objetivos atrasados, el equipo de trabajo y el gerente se deben preguntar ¿qué se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Pudiendo recurrir a otros miembros de la Planta e inclusive a asesores si fuese indispensable como último recurso. Después el gerente de la cadena de valor debe proveer apuntes para soportar lo requerido. 166 Responsabilidad del Mejoramiento de la Cadena de Valor. La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo seleccionado y del gerente, y no pueden delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la Dirección tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:  Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de trabajo.  Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que siempre habrá, se está cambiando no solo una forma de trabajar de años, sino todo un nuevo enfoque de vida que busca el bien de grupo y no solo el bien individual.  Usted puede necesitar un medio eficaz para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. (Ver Resistencia al Cambio. Capítulo XVIII.) Se debe 167 poner la mejor gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del equipo triunfador.  Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de trabajo. Se busca la aportación de todos los trabajadores con pequeñas mejoras continuas diarias en base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja día a día en la línea del sistema. Motivar la participación constante diaria. No permitir que una idea no sea emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.  Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos y multihabilidades de los operadores, la no obstrucción es solo el inicio de la colaboración.  Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que desarrolló el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participación del resto del área dónde se está desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para todos, debe existir una colaboración total por parte de todo mundo. El “maestro” que enseñará la técnica del cambio indicada por Jim Wokmack y Dan Jones en su libro “Lean Thinking” no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores que están en contacto con el equipo y el proceso todo el día, todos los días. No olvidar que lo importante es el bien común no el individual, por eso se dice que es un cambio de filosofía. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habrá más de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilógica que parezca, si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con todo el respeto que merece la persona que la emitió. Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte de la CAPACIDAD HUMANA.  La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e introducir las prácticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.  Al revisar avances no se debe buscar culpables o “ponerse estrellitas”, el enfoque debe ser encontrar causas raíz que obstaculizan el logro 168 programado y atacarlas con el apoyo general, los logros son de TODOS porque todos estarán buscando mejorar el proceso que se está enfocando. Cuando se logra esto, se está en el camino correcto de una verdadera mejora continua global del sistema.  Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan, con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META. SIMBOLOGÍA. TIPOS DE SIMBOLOGÍA Existe una gran variedad de posibles simbologías a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y cada empresa puede tener la propia, pudiéndose usar cualquiera, siempre y cuando reúna las características de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendrá más de una posible solución. En el presente documento se presentarán solo dos ejemplos de simbologías, La primera con una nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco símbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura, mostrando los beneficios de eliminación de desperdicios así como de reducción de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbología se muestra su uso en la aplicación de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS. Simbología Aplicable a Procesos de Servicios Administrativos. Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Políticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de Políticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencionó no agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversación de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos casos, es importante efectuar revisiones periódicas a dichas políticas que permitan su optimización. 169 En algunos casos, es posible “vender” estas políticas y consecuentemente las actividades correspondientes serán compradas por el Cliente como un valor agregado también para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus políticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darán mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacéuticas crearán una mayor confiabilidad ante organismos de salud del país local o internacionalmente hablando. Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su índice de siniestralidad y tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen políticas redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer más atractivo su producto o servicio y han sabido vender al Cliente final . Por ejemplo: Líneas Aéreas. El Talento Humano es el factor que visualizará la forma de poder hacer que una actividad sea “útil al Cliente y consecuentemente vendible” en adición a todos aquellos desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios. 170 La simbología a que se e muestra a contin nuación cubre perffectamente e las e Procesoss Administtrativos de e cualquierr oficina o departam mento activvidades de de servicios s de d cualqu uier tipo de d negocio o o empre esa, en fo orma genérica satissface proc cesos de compras de cualqu uier tipo de d empressa; financieras, emp presas de ingeniería, i e comercia alizadoras,, bancos, h hospitales, etc. ventas de No obstante, se puede e complem mentar con n algún otro o símbo olo que pueda orar un prroceso esspecífico que q sea re equerido por alguna a empresa a en mejo partiicular. 171 Simbologías de d Proces sos de Manufactura a. La simbología s a utilizada en el map peo de ca adena de valor v no son s estánd dares único os generalizados y existe e un gran g númerro de alternativas a usar, u como o son 172 por ejemplo: IDEFO Integration Definition for Function Modeling, BPMN Business Process Modeling Notation, Simbología Universal, Simbología del Sector Automotriz, por mencionar solo algunas. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Si se desea se puede encontrar plantillas con iconos sin costo y software http://www.edrawsoft.com/Value- Added-Flow-Chart.phpen de Edraw Soft que incluyen las mostradas a continuación (esta referencia no implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO CONTRARIO- el mapeo se debe hacer a lápiz sobre papel, durante las visitas al proceso mismo. A continuación se presenta una simbología que puede ser empleada para Procesos de Manufactura: Cliente / Proveedor. Caja de procesos. Caja de datos. Celda de trabajo Simbologías de los materiales Inventario Cargamentos o fletes de trasportes Flecha de empuje. Supermercado. (Kanban stockpoint) Jalar material. Línea de PEPS. CargamentoExterno. . 173 Información de d simbolo ogías en el e Mapeo de d la cade ena de valo or. Con ntrol de Producción n. Emba arque Diarrio In nformació ón Mensua al Producciión Kanba an. Rettirada Kan nban. Tarjeta Señales Kanban Se ecuencia Kanban.. de j jalar. . e cargas. Balanceo de MRP//ERP BOLOS GENERALE ES SÍMB M Mejora. O Operario. Valo or agregad do y no va alor agregado Desspués del mapeo, m en la parte in nferior de las cajas de d procesos, se indiccan la línea a de tiemp po, mostra ando los tie empos de cada ope eración, assí como lo os de inventario. Los s tiempos anotados a e la parte en e superior de la cressta del icon no se eren a los tiempos t de e valor agregado; o sea son lo os tiemposs en los cu uales refie se re ealiza la transformacción al prod ducto. Los tiempos que q se ano otan en la parte p inferrior, corressponde a lo os que no generan vvalor agreg gado al pro oducto (tiem mpos de e espera o tie empos de entrega). e 174 CAPÍTULO VI “Siempre que te pregunten si puedes resolver un problema, contesta que sí y ponte enseguida a aprender como se hace”. Franklin Delano Roosevelt “La motivación nos impulsa a enfrentar el reto de una restricción y la disciplina nos permite continuar, hasta manejarla para nuestro beneficio”. Rafael Cabrera GESTIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA TAKT TIME. (RESTRICCIONES). Un “Cuello de Botella” es una restricción que puede ser:  Física. Puede estar representada por el mercado, el sistema de manufactura, materias primas, un individuo, un equipo, la ausencia de alguna herramienta, la falta de un entrenamiento o capacitación del personal, la falta de mantenimiento apropiado, parte de un aparato, etc.  Política. Son normas, reglas, procedimientos o sistemas de evaluación. Afectan a toda una operación o sistema dentro del flujo de varios procesos, ocasionando directamente la disminución de la velocidad de los procesos interrelacionados, incrementando los tiempos de espera y entrega, reduciendo la productividad y dando como resultado final el aumento de costos y la insatisfacción del Cliente. Las Restricciones bloquean el flujo de un sistema creando un embudo en el mismo sistema y la manera de balancear dicha restricción es utilizando un factor que actúe como acelerador en dicho punto y lleve hasta el límite de su capacidad a la restricción. Los procesos que están interrelacionados y son dependientes uno del otro, se mueven a la velocidad del más lento, y consecuentemente; si un cuello de botella se detiene un “x” tiempo, la pérdida o desperdicio creado por dicho paro no solo es el del cuello de botella, sino el de todo el sistema durante ese “x” tiempo. Debido a lo anterior es por lo que es tan importante realizar la gestión de los cuellos de botella de un proceso. Un cuello de botella es una operación que requiere mayor tiempo para cumplir con su carga de trabajo que el resto de las operaciones anteriores o posteriores, afectando a todo el sistema y enmascarando el funcionamiento de otras operaciones anteriores, posteriores o 175 que estén funcionando en paralelo y se junten en algún punto con el proceso que contiene la operación cuello de botella; lo que hace difícil identificarlos. Un ejemplo hipotético de restricciones de un sistema podría ser el vuelo de ciudad de México a Sau Paulo, si se cuenta con el jet privado en perfectas condiciones, programa de vuelo aceptado, condiciones meteorológicas adecuadas, combustible suficiente, pero el piloto se indispone y no está disponible, esa podría ser una restricción física del sistema. La solución un remplazo del piloto. Sin embargo, a pesar de ya tener el remplazo del piloto, el jet no puede despegar por una restricción de política: la torre de control no autoriza tomar pista porque debe cumplir con una política del aeropuerto. La cual establece que deben aterrizar (a) primero los aviones que han estado sobrevolando el aeropuerto por más de 15 a 30 minutos antes de que cualquier avión utilice la pista para despegar y (b) segundo, tienen prioridad por tamaño de avión, saliendo primero los vuelos comerciales en estricto orden. Bien, se han mostrado restricciones resultantes, siendo la causa raíz el que la única pista que existe está sobresaturada en esa hora pico. Algunos efectos en ocasiones ocultan el verdadero cuello de botella. Un sistema se constituye por procesos, un proceso está formado por operaciones y cada operación está integrada por elementos que a su vez lo componen partes. Como regla general, todo Sistema tiene cuando menos y como mínimo un cuello de botella. La gestión de Cuellos de Botella consiste en mejorar el desempeño de los cuellos de botella, priorizando el enfoque de su mejoramiento. El camino a seguir para corregir el Sistema y hacerlo más productivo es solucionar la restricción que controla inicialmente al Sistema, una vez realizado esto, se debe identificar el siguiente embudo o restricción en el Sistema y proceder a mejorar dicha nueva restricción de flujo y así sucesivamente, identificando lo que afecta al global de la operación. El cuello de botella de un proceso es la operación o actividad con el tiempo del ciclo de valor agregado que excede el Takt Time. El tiempo perdido en un cuello de botella nunca se recupera y se pierde en todo el proceso en el que participa. Pasos a seguir en la gestión de restricciones: Paso 1. Identificar la restricción inicial del sistema. Determine la capacidad de cada proceso en volumen de producción por unidad de tiempo, por ejemplo: unidades/minuto, kilos/hora, metros/segundo, actividades/unidad de tiempo 176 etc., una vez obtenidas todas las capacidades, se determina cual es la más crítica para el sistema, la que más restringe al sistema. La selección depende de cada empresa y es tan particular como cada empresa pueda ser. Si lo que estamos gestionando son los cuellos de botella sucesivos de un proceso individual, efectuamos un VSM actual para determinar todas las operaciones que afectan al proceso actualmente para mejorarlo en el futuro y se hace un “barrido” del actual (es) y posibles futuros cuellos de botella o restricciones. Se determina el tiempo de ciclo de cada una de las operaciones y se comparan contra el Takt Time o Ritmo a que el Cliente requiere se le suministren sus requerimientos (nuestra producción). Cualquier Tiempo de Ciclo de cualquier operación que sea mayor que el Takt Time es una restricción y deben ser eliminadas para poder satisfacer los requerimientos del Cliente. Las restricciones pueden ser diferentes para cada familia de productos. Como normalmente los recursos son limitados en todas las empresas se debe optar por comenzar con el proceso y familia de productos que más le interesa a la organización mejorar. Paso 2. Decidir cómo Explotar las Restricciones del Sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Un ejemplo de una restricción en una máquina: * Se le deberían asignar los operarios más hábiles, * Se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, * Se deberían evitar las paradas para que los operadores coman sus alimentos (rotando a la gente), * Se debería evitar que quedará sin trabajar por falta de materiales (incorporación de amortiguadores), * Se la debería dotar de un programa óptimo en que cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los Clientes, etc. Si el proceso no trabaja los tres turnos, se debería pensar en trabajar la máquina que es la restricción en adición a su tiempo normal un turno adicional o lo que sea requerido para nivelar los requerimientos en el cuello de botella. LM busca gestionar las restricciones a través de medios simples y sencillos empleando principalmente el Talento Humano, usando las herramientas y conceptos de LM en lugar de proceder a realizar las grandes inversiones. Las soluciones de LM son: TPM, SMED, Células de Trabajo, Kaizen, personal multihabilidad, etc. Una alternativa adicional podría ser la utilización de outsourcing para complementar el trabajo que no alcanza a realizar el cuello de botella. 177 Paso 3. Subordinar todo a la Restricción Anterior: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las nuevas restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera que las restricciones puedan ser explotadas según lo enunciado en el segundo paso. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. Como se mencionó, lo que debe controlar es el Takt Time pero existiendo un cuello de botella, éste último es el que controla el ritmo de producción y lo que se busca es como mínimo igualar el ritmo de los cuellos de botella con el ritmo del Takt Time. Si este último es mayor que los tiempos de ciclo de las operaciones significa que se dispone de capacidad de operación excedente para una mayor producción de lo requerido por los Clientes actuales y es conveniente pensar en nuevos Clientes (exportación o dedicarla a nuevos productos). Paso 4. Elevar las Restricciones del Sistema: Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son la compra de una nueva máquina equivalente, complementaria o de mayor capacidad a la restricción, la contratación de más personas con las habilidades adecuadas, la incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción, el cambio de ubicación para satisfacer una demanda en crecimiento. En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado el segundo y tercer pasos. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo, según como estaba definido originalmente. Dado que normalmente el cuarto paso implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar mayores recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5. Si en las Etapas Previas se Elimina la Restricción, Volver al Primer paso. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otras operaciones con menor capacidad, 178 habiendo pasa ado a ser nuevos n cuellos de bo otella. De ser así se debe volvver al mer paso, y comenzarr nuevame ente el procceso de ge estión de re estriccione es. prim Com mo se pued de ver, pre esentado con c el form mato de TO OC realmente existe gran simillitud con los conce eptos externados en n “Teoría de Restriccciones” (TOC ( Theo ory Of Co onstrains) de Eliyah hu M. Goldratt y la a metodolo ogía LM. Una pequ ueña diferrencia es que q LM busca b prim mero solucionar las restriccion nes o cuellos de bo otella en base b a su us sencilla as herram mientas, sin n embargo o no desccarta otrass alternativvas como realizar parte p del trabajo de e un cuello de bote ella con reccursos exte ernos o la adquisición a n de equip po como medida extre ema. Es factible f en ncontrar en LM sim militudes co on otras metodolog m ías de mejora conttinua, tal co omo se mo ostró con TOC; si se e toman de e base parra estableccer el alcance y form ma de desa arrollo y ressolución de e los cuello os de botella. o ejemplo sería el caso c de us sar DMAIC C base de e Six Sigm ma o Lean n Six Otro Sigm ma. Sin embargo o, lo verrdaderame ente impo ortante ess entende er el prob blema/proc ceso y da ar la solución con n la metodología o mezcla a de meto odologías que nos ayuden a a lo ograr nuesstra meta en e la forma a más simple y econ nómica parra que sea a un verdad dero apoyo o a los usu uarios de la a tecnologíía. 179 Metodología DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar –improve-, controlar) D = Definir: Entender el proceso de manufactura actual. Establecer el objetivo y el alcance del Proyecto, en este caso Gestionar los Cuellos de Botella. Lo más práctico es realizar reuniones con todo el personal involucrado para entender el problema y observar cómo hacen el trabajo los operadores en cada operación del proceso, así como la forma en que fluye la información. Se define el alcance del proyecto por consenso, las metas y un programa general. M = Medir: Analizar los datos existentes e históricos que realmente sean confiables. Reunir los datos requeridos por VSM del proceso/operaciones. Establecer el VSM del Estado Actual. “Si no se mide no se puede mejorar”, por lo cual se obtienen los datos REALES de la situación actual N° de paros y tiempos, Tiempo de ciclo, tiempos de conversiones, N° de operadores en cada operación, rendimientos, eficiencias de cada equipo, WIP, tiempos de entrega de cada proveedor, demandas del cliente, turnos que se trabaja, tiempo efectivo de trabajo por turno, multihabilidad de los operadores etc. y como mera referencia los datos históricos para determinar tendencias y posiblemente corroborar alguna información. Se determinan las familias de productos y se establece con la Dirección de la organización que familia tiene prioridad en base a los intereses de la organización (la de mayor demanda actual o que se prevé lo será para el futuro, la que proporciona mayor utilidad neta, etc.) Dependiendo de la disponibilidad de recursos, es conveniente realizar el VSM para todas las familias de productos para que pueda la Dirección establecer un plan estratégico global y analizar todos los posibles escenarios. A = Analizar: Identificar los Cuellos de Botella en el Proceso Actual, emplear las herramientas disponibles de LM tales como Análisis de Takt Time y Análisis de Capacidad. Partiendo del VSM del Estado Actual, con los tiempos de entrega actuales reales, los tiempos reales de valor agregado de cada operación, los WIP, analizar si cada operación es dedicada a un solo producto o si dicho recurso es compartido para productos alternos en paralelo o en serie, 180 etc., se realiza el análisis de Takt Time o Ritmo de demanda del Cliente para identificar los Cuellos de Botella del Proceso. Takt Time = Tiempo de Trabajo Efectivo / Demanda total del Cliente para los Productos. Tiempo de Trabajo Efectivo = Tiempo Total Disponible en el turno – Tiempo que no se produce (programado + no programado) = (N° de días por semana x N° de turnos x Disponibilidad de horas por turno x Disponibilidad del operador x Tiempo de funcionamiento de la máquina) / (Demanda Semanal / Rendimiento del Primer Paso). En un recurso dedicado, la demanda semanal es la demanda para una sola familia de productos; mientras que en un recurso compartido, la demanda semanal es la demanda acumulada para varias familias de productos que requieren ser procesadas en dicho recurso compartido. Se comparan los valores de Tiempo de Ciclo de cada operación contra el Takt Time y se determina que cualquier Tiempo de Ciclo que sea mayor que el Takt Time representa un Cuello de Botella para el Proceso que se está analizando para la correspondiente familia de productos. El análisis de Capacidad identifica las operaciones que requerirán una expansión de capacidad para poder satisfacer las demandas futuras del Cliente. Se calcula la producción máxima semanal de una operación y se compara contra la demanda semanal futura prevista e informada por el Cliente. Si la producción de la operación de la maquina es menor que lo que requiere el proceso para satisfacer la demanda del Cliente para el mismo periodo de tiempo, se requerirá una expansión de dicho equipo, o recurrir a suministro de servicio externo para completar la función que está dejando de hacer dicho equipo. Máxima Producción semanal = {(Tiempo Disponible por Semana x Tiempo de Funcionamiento de la Maquina) / (Tiempo del ciclo de Valor Agregado del Proceso)} x Rendimiento. 181 I = Improve = Mejorar: Establecer el VSM Futuro. Identificar las áreas de mejora. Identificar las áreas que requieren efectuar una adquisición de equipo. Implementación de las estrategias de LM. Como pueden ser Pasillos FIFO (PEPS), Células de manufactura, Actividades Kaizen, Entrenamiento para contar con personal con Multihabilidad, recurrir a outsourcing en cuellos de botella o solucionarlo internamente, adquisición de equipo que complemente las requerimientos de capacidad no satisfechos con el actual, etc. C = Control: Mantener la eficiencia del equipo OEE, mantener reducidos los tiempos de paro y de conversiones, eliminar o reducir al máximo los desperdicios; para lograr satisfacer los requerimientos del Cliente hoy y en un futuro a través de la mejora continua. Takt Time: Como se a comentado anteriormente, es el ritmo de la demanda del Cliente, es la sincronización del ritmo de Ventas con el ritmo de Producción entregando a tiempo la cantidad requerida con la calidad esperada por el Cliente. El Takt Time es el tiempo de trabajo efectivo entre la demanda total de productos requeridos por el Cliente. Tiempo del Ciclo de una operación de valor agregado es la frecuencia con que un artículo o parte es completado por el proceso. Si algún lector está interesado en analizar el concepto de Cuellos de Botella en una forma más analítica y matemática puede consultar el trabajo llevado a cabo por K. Muthiah en 2006. Realizó una investigación sobre el Desarrollo de un Sistema de Métricas para el Monitoreo y Diagnostico del Comportamiento de Cuellos de Botella y su Nivel de Efectividad tanto para Procesos Manufactureros como de Servicios, en base a los tipos de escenarios en diferentes tipos de Subsistemas, se muestra a continuación el caso aplicable a la Manufactura: OTE = Rendimiento Real / Rendimiento Teórico {en unidades para una fábrica en tiempo total} OTE: Efectividad del Rendimiento Total es usado para medir la productividad y diagnosticar las restricciones o cuellos de botella de sistemas de manufactura. TEE = Rendimiento de la Efectividad del Equipo; 182 Q = Eficiencia de Calidad d del equip po; o del Equip po; R = Tasa teórica de proccesamiento N° de parte es necesarrias del Eq quipo para hacer un ensamble e ffinal. k=N 183 184 CAPÍTULO VII “Nadie debería ser nombrado para una posición directiva, si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”. Peter Drucker “Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas.” Demóstenes KAIZEN. La palabra Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo y progresivo. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Involucra a todos, parte de que nuestra forma de vida, tanto en el trabajo como en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece estar en constante cambio de mejoría. Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas, resaltando la importancia de los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los resultados finales. Parte del concepto de que todo es perfectible y está en nosotros mismos el hacerlo posible, el lograr cosas mejores a través de una búsqueda constante de la calidad en todos los escenarios para satisfacer al Cliente y con ello a nosotros mismos. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. ”El que no vive para servir…no sirve para vivir”. Rabindranath Tagore. El rechazo al cambio para el mejoramiento continuo es sinónimo de conformismo y consecuentemente de un inevitable fracaso futuro. Kaizen busca hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles en todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. Mejora Continua (Kaizen) e Innovación (Kairu) se complementan. El sistema Kaizen y sus herramientas deben adecuarse, a las características de cada individuo, empresa y cultura/país. Sin embargo, la principal fuente de mayor valor es el capital humano, que hará posible cualquier mejora en forma permanente. La filosofía Kaizen ofrece la posibilidad para conseguir 185 la motivación de dicho recurso mediante la implantación de pequeñas mejoras, que por muy simples que parezcan, mejoran la eficiencia de las operaciones y lo que es más importante, crean la cultura necesaria para garantizar la continuidad de las mejoras y la participación del personal en la búsqueda de mejoras constantes. Existe el término Kaikaku, es la palabra japonesa para definir radical o rápida. Al igual que un Kaizen, la mejora Kaikaku tiene el objetivo de la eliminación de los desperdicios, pero a diferencia de 'mejora continua', que es gradual, Kaikaku es “rápida mejora" es un evento de una vez para hacer mejoras en un problema o asunto en particular. (No confundir: Kaikaku que es mejora rápida o radical, mientras que Keikaku es Plan, Diseño y Hozen es Mantenimiento. Ver Capítulo X MPT). Los 10 mandamientos del Kaikaku según Hiroyuki Hirano, experto en Just In Time (JIT): JIT is Flow – Practice and Principles of Lean Manufacturin. Hiroyuki Hirano & Makoto Furuya PCS Press. 2006. Kaikaku: The Power and Magic of Lean. Bodek Norman. PCS Press, 2004. (1) Despréndete del concepto tradicional de los métodos de producción. (2) Piensa cómo funcionará el nuevo método, NO cómo NO va a funcionar. (3) Rechaza las excusas; rehúsa por completo el statu quo. (4) No busques la perfección; una tasa de implementación del 50% está bien mientras esté bien enfocada. (5) Corrige los errores en el mismo momento que se detectan. (6) No te gastes dinero en Kaikaku. (7) Los problemas te dan la oportunidad de emplear tu cerebro. (8) Pregunta “por qué” cinco veces. (9) Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola. (10) El Kaikaku no conoce límites. http://www.superfactory.com/articles/featured/2004/0412-bodek-ten-commandments.html http://www.superfactory.com/articles/featured/2005/pdf/0503-bodek-fear-change.pdf http://www.managingautomation.com/maonline/news/read/article_10_Rules_to_Guide_Lean_Tr ansformation_12428 186 El objetivo de Kaizen es eliminar las 8 grandes pérdidas o despilfarros sin inversiones, a base de pequeños pero constantes pasos para incrementar la productividad y conseguir la ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios; mediante la mejora de costos, calidad, diseño, seguridad, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Por medio de la mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios, derribando las barreras interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo que busque el bien y seguridad común del grupo de trabajo y sociedad donde todos obtengan beneficios. Principios del Kaizen. El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:  Principio de Restricciones Positivas. Implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. Los ejemplos más claros son: o La generación de CERO inventarios y las entregas justo a tiempo tanto en tiempo como en cantidad y calidad. Impidiendo la generación de productos de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos terminados que remplacen a los que poseen 187 fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. o Paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía. Al ser la interrupción costosa, se obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema a efecto de evitar futuras interrupciones, evitando actuar sólo sobre los síntomas.  Principio de Restricciones Negativas. Se basa en la eliminación de “cuellos de botella” que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios  Principio de Enfoque. Toda organización tiene recursos limitados, y la mejor forma de optimizarlos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. Es conveniente conocer y reconocer las debilidades para analizar si es mejor separar dichas actividades de la empresa, vía tercerización (Outsourcing) y concentrar los recursos en actividades donde estén las fortalezas y lograr un todo fuerte globalmente.  Principio Facilitador. Facilitar las tareas, actividades y proceso, a través de los procesos de simplificación, la automatización comprendida en la robotización, el Poka Yoke y la reingeniería de procesos. Los métodos del Kaizen trabajan operando los cuatro principios mencionados, la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout o arreglo general del equipo y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible superar los cuellos de botella, los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación, la reingeniería hace más fáciles los procesos, debiéndose concentrar los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas, lo cual es vital en una época de actividades a nivel global. Los Diez Mandamientos del Kaizen. (1) No permitirás la existencia de ningún desperdicio (MUDAS) o despilfarro. (2) Deberás buscar diariamente una mejora sin importar que solo sea pequeña. La suma de pequeñas mejoras producen una Gran Mejora. 188 (3) Es obligación diaria la involucración de todos, el participar en la búsqueda de las mejoras y eliminación de desperdicios. La participación de todos y cada uno es muy valiosa. Participa (4) Utiliza siempre tu experiencia y pon tu mayor esfuerzo. La mejor mejora es en la que no se tiene que invertir o en la cual es mínima la inversión requerida y ayuda a mejorar el proceso. (5) Busca la simplicidad. La mejora rápida de aplicación inmediata es muy valiosa, logra una hoy. (6) Debes ser siempre parte de la solución. El trabajo en equipo es el que produce mejores resultados y beneficios. Promueve las sugerencias de como hacerlo mejor entre tu equipo de trabajo. (7) Busca la estandarización y disciplina tus actividades. La mejor forma de aprender a hacer “algo productivo” es haciéndolo y enseñando a otros a hacerlo mejor. Forma grupos que busquen la calidad y la mejora todos los días. (8) El lugar donde se resuelven los problemas es donde están los problemas. El orden y la limpieza te permitirán descubrir donde hay problemas para solucionarlos. (9) Haz de tu vida el hábito de ser útil, vive para servir y lograr las metas, respeta a los demás como quieres que te respeten a ti. La recompensa puede tardar, pero siempre llega. (10). Hoy puedes lograrlo si lo intentas, mañana será tarde, alguien habrá realizado lo que tú pudiste haber conseguido si lo hubieses intentado. Variedades del Kaizen A)- Kaizen Teian o Mejoramiento Individual {algunos erróneamente lo han llegado a llamar Kaizen menor} Mientras que todos los enfoques de Kaizen usan un enfoque de equipo, este método conocido como Kaizen Teian ó Kaizen personal se refiere a como las personas realizan pequeñas mejoras promoviendo sugerencias en el curso de sus actividades del día a día buscando mejorar su vida personal, el núcleo social donde viven, su lugar de trabajo, el proceso en el que participan, etc. En este tipo de Kaizen no implica hacer el cambio mismo por parte del que sugiere, lo importante es la detección y sugerencia para mejorar algo. El Kaizen Teian opera bajo tres principios básicos: 189  Un sistema de participación, donde los empleados participan de manera voluntaria en la mejora de su trabajo;  Desarrollo de habilidades, donde la gerencia tiene como responsabilidad entrenar a los empleados en todo momento y los empleados de aprender a través de la práctica.  Creación de la fuerza impulsora, compuesto por las políticas de la alta dirección, participación de directivos, el desarrollo de objetivos y de mecanismos de recompensas {preferentemente no monetarios, aun cuando pueden llegar a serlo}. El termino Soifuku, significa "fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, principalmente operativas. Este sistema fue desarrollado por Japan Human Relations Association en 1990. Mientras que en USA surge a principios del año 2000 lo que denomina William Lareu: Office Kaizen. Se sustenta en un modelo denominado: SLIM-IT, o sea la aplicación de diferentes mecanismos que define el autor como "Structure, Lean daily management system, Metrics, Mentoring, Tools, Training, Teamwork, and Information Technology". El objetivo de esta metodología del Kaufman Consulting Group es la reducción de los costes operativos y de gestión de las organizaciones, mediante la eliminación de los mudas. En 1989 un estudio comparado entre los programas de Mejora Continua a base de propuestas en Japón y en los países occidentales (JHRA, 1990) concluyó que los trabajadores en Japón eran motivados para plantear numerosas propuestas de mejora {buscando crear habito a mediano y largo plazo en el grueso de trabajadores y empleados a través del trabajo colectivo}, y aceptar las recompensas en base a las evaluaciones subjetivas proporcionadas por los directivos, más que en los efectos financieros de la propuesta de mejora. Mientras que los programas desarrollados en los Estados Unidos (JHRA, 1992) ponían un gran énfasis en la calidad de las propuestas, objetivamente determinada y definida en términos de repercusión económica. Los empleados eran animados a ejercer la autocensura, determinando ellos mismos cuales de 190 sus ideas debían ser tomadas en cuenta {busca el resultado económico a corto plazo en forma individual promoviendo la competitividad}. B)- Gemba Kaizen -Workshops- Evento Kaizen {algunos erróneamente lo han llamado Kaizen medio}. Un ejemplo de esto son los Círculos de Calidad, aquí un equipo de trabajo natural que trabaja en la misma área, operando los mismos equipos anotan sus observaciones diarias acerca de su trabajo para identificar oportunidades de mejora, al termino de la semana el equipo se reúne y selecciona un problema dentro de los expuestos por los miembros del grupo, analizan las fuentes de información y generan ideas de como eliminar los desperdicios detectados y llevan a cabo la mejora ellos mismos –no solo son sugerencias como puede ser en Kaizen Teian-. La mayoría de las personas en Europa y América hablan de Kaizen como un método, se refieren generalmente a un Evento Kaizen - es aquel planeado y realizado con personal interno exclusivamente en un periodo de tiempo para eliminar desperdicios detectados de un Análisis del Mapeo de la Cadena de Valor (VSM), como el evento es realizado en el piso de producción se le suele llamar también Gemba Kaizen. Normalmente se aplica cuando se va iniciar la implantación de la filosofía Kaizen y de tiempo en tiempo para motivar su utilización hasta que se ha convertido en un hábito en el grupo de trabajo. La visualización americana de este concepto es que Los Gemba-Kaizen workshops representan el vínculo entre la estrategia de la organización y la operación cotidiana, con un objetivo central en mente: la eliminación de desperdicios o mudas en corto tiempo. Sus elementos claves son:  Conformar un equipo de mejora  Planificar y anticipar los resultados  Vínculo estratégico  Participación de los empleados  Nombrar un líder del evento Algunos autores distinguen el Kobetsu Kaizen, o grupos de mejora para solucionar problemas en un entorno TPM en Gemba, buscando maximizar la Efectividad Global del Equipo y Proceso. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son: Método 5 Why? conocida como técnica de conocer ¿por qué?; Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), Análisis de causa primaria, Método PM o de función de los principios físicos de la avería, 191 Técn nicas de In ngeniería del d Valor, Análisis de e dados, Técnicas T trradicionale es de Mejo ora de la Calidad: C Sie ete herram mientas de la Calidad d, Análisis de flujo y otras técnicas utiliza adas en lo os sistema as de pro oducción Justo a Tie empo com mo el SME ED o camb bio rápido de d herramientas. C)- Evento de e cambio radical Kaizen K {algunos errón neamente lo han llam mado Kaizzen mayor súbito}; cuando c se e realiza un evento Kaizen cu uyo objetivvo es cambiar radica almente un u proceso o se le ha a llamado o Kaikaku, u, ya que para algunos autore es –no los puristas-, Kaikaku e es una form ma de Kaizzen. Para ellos, e Kaizzen no neccesariamen nte significca "cambio o gradual", aunque este e sea según elloss, únicame ente su uso o más popu ular. Para los purista as japones ses el conccepto de Kaikaku difiere d en mucho m de Kaizen, ya a que es dirigido d por un externo al po de traba ajo normall, y en un período de una sem mana se de eben conccretar grup resu ultados sin importar que q se ten nga que lle egar a inve ertir una ca antidad regular de e efectivo, y obviamen nte no se crea la disciplina ni n el habito o de busccar la mejo ora y esta andarizar la as activida ades y al no hacerlo se es stá fuera de d la filoso ofía de buscar haccerlo un círculo c virttuoso hab bitual que perdure y se mag gnifique la gran impo ortancia de el valor de trabajo en n equipo. Kaikaku K b busca hace er un ca ambio ráp pido, com mo sucede e en una a INOVA ACIÓN o una REIN NGENIERÍÍA. 192 Erróneamente algunos otros autores identifican más el Kaikaku con lo que en occidente algunos han usado el termino acuñado por (APICS American Production and Inventory Control Society) de Kaizen Blitz, distorsionando tanto a APICS como al concepto mismo y enfocándolo a contratar a un coach para liderar al equipo; leer un libro e implementar las ideas allí escritas; por ejemplo, tomar un taller sobre VSM Mapeo de la Corriente de Valor y tratar de hacer cambios importantes. Grosso modo la metodología Kaizen Blitz de APICS, consiste en una serie de eventos que se realizan durante un período pequeño de 3 a 5 días, con el objeto de encontrar y mejorar cualquier muda que se logre identificar en los procesos de trabajo del shopfloor. Se busca una rápida mejora en un área de proceso limitada, por ejemplo una célula de producción o en toda una zona del proceso. Parte del grupo de mejora está constituido por operarios del área. Los objetivos son utilizar ideas novedosas para eliminar el trabajo que no aporta valor añadido e implementar los cambios en una semana. La propiedad de la mejora del equipo de trabajo y el desarrollo de las habilidades de grupo para la resolución de problemas son beneficios adicionales. Se establece una lista de todos los cambios adicionales que pueden mejorar el proceso y durante los siguientes meses se les da seguimiento para lograr objetivos mayores que no fueron concluidos en la semana del evento mismo, tratando de crear una continuidad y si es bien enfocado, liderado y apoyado por la Dirección un habito. Los cambios pueden ser pequeños y grandes, tanto en inversión como en beneficios. El Kaizen Blitz requiere de cinco elementos centrales para su aplicación:  Utilizar una perspectiva estratégica para su aplicación (crear un plan o programa específico).  Aplicar los eventos Kaizen para transformar la cultura de la organización, a través de conferir autoridad a los trabajadores (empowerment) y empleados.  . Asegurarse que todo mundo entiende los principios y técnicas del Kaizen Blitz al momento de aplicarse.  Reclutar las personas –asesores o coaches - adecuadas para efectuar el evento. 193  Buscar la manera a de elimin nar la resisstencia al cambio po or parte de los dos y traba ajadores, incluyendo o el miedo ante a lo dessconocido y las emplead presione es por reducir los costes. La e esencia o corazón c d Kaizen se fundam de menta en:  Aprende er a valora ar el trabajo o en equipo.  Enfoque e para dettectar y eliminar dessperdicios –MUDAS--, usando VSM Análisis s del Mapeo de la Cadena C de e Valor com mo herram mienta básicca.  Sugeren ncia contin nua de possibles mejo oras  Enfoque e en Proccesos com mo solució ón de pro oblemas a través de d la búsqued da del dessperdicio oculto, o gen neración de ideas ac cerca de como c eliminarr ese desp perdicio y realizar r me ejoras en base b a la metodolog m ía de . Manufa actura Esb belta.  Capacittación y Disciplina diaria co omo medio para mejorar m e en lo individual, colectivvo y en la operación. o  Estanda arización de d las activvidades, tareas y ope eración.  Compro omiso de la Direcció ón para ap poyar en to odo para poder logrrar el objetivo o de mejora a continua. 194 195 Evento Kaizen Son juntas multidisciplinarias en las que los actores principales son los operadores del proceso y se llevan a cabo en el área de trabajo (GEMBA) de la empresa durante un período de una semana calendario, con el propósito de (Imai|, M.1997) eliminar desperdicios y: a) Entrenar, monitorear y motivar a los participantes en técnicas de mejora continua mediante el cambio mismo y no solamente mediante la planeación b) Implantar cambios de mejora en productividad, calidad, tiempo de entrega y otros en un área productiva o de servicio. c) Crear una cultura de cambio y mejora en la organización. d) Cuando ya se dominan los Eventos Kaizen, se usan también en las ocasiones críticas que surge un defecto o problema específico que se requiere eliminar o reducir al menos en un muy corto tiempo. Si bien el nombre del Evento Kaizen, sugiere mejora gradual y constante, el evento busca cambios acelerando el proceso normal que sirve motivacionalmente para que el personal se adhiera a la filosofía del cambio permanente (Sheridan, 1997), para contrarrestar la actitud de rechazo al cambio muy frecuentemente expresada a través de “siempre lo hemos hecho en esta forma y es la mejor”; “eso ya se hizo y no funcionó, por eso regresamos a como lo hacemos actualmente”, “si lo hacemos en otra forma no vamos a cumplir con el programa de producción y las entregas se retrasarán”, etc. Estructura del evento La estructura del evento que es aceptada por diversos autores incluye 3 etapas básicas (Sheridan, 1997), (Bateman, 2005), (Bateman y David 2002): 1ª etapa. Preparación y definición de las metas y los participantes, recolección de información básica sobre el área objeto de mejora. Bateman además divide esta etapa en pre-diagnóstico y diagnóstico. La herramienta fundamental para identificar y realizar el pre-diagnóstico de los posibles Eventos Kaizen es el VSM Análisis de la Cadena de Valor, ya que visualiza las oportunidades de mejora. Reducir los desperdicios (menos MUDAS), Mejorar la calidad y reducir 196 la variabilidad (menos MURAS) y Mejorar las condiciones de trabajo (menos Muris). 2ª etapa. Es el evento mismo, que puede durar de 3 a 5 días. Contempla el entrenamiento básico de los participantes, la recolección de información, la propuesta de ideas aplicando herramientas de Kaizen, solución de problemas y Manufactura Esbelta, y la implementación de los cambios. 3ª etapa. Seguimiento de las acciones inconclusas. Si bien se prefiere realizar el cambio durante el evento mismo, es a veces inevitable dejar tareas al equipo. Bateman y David (2002) sugieren que esta tercera etapa es de aproximadamente 3 meses, seguida por un monitoreo para asegurar que los cambios logrados se sostienen, convirtiéndose como parte del trabajo estándar o de la cultura del grupo de trabajo. El equipo de trabajo debe incluir personas con diferentes experiencias y habilidades como el personal que será afectado por los cambios, es necesario contar con expertos en técnicas de cambio. Los grupos deberían ser pequeños, 6 a 10 personas según Imai y Heymans (1999). Un facilitador debe auxiliar en el proceso durante todo el evento, cuidando que las metas sean logradas y que los recursos necesarios son facilitados a los participantes, este facilitador conviene que sea un miembro de la organización y su función se limita a la preparación y gestión del evento. Se recomienda la asesoría de un agente de cambio, preferentemente persona externa a la compañía y ajena a la cultura anterior o puede ser también alguna persona interna que tenga alta influencia positiva y sea reconocida por la generalidad como una persona muy capaz técnicamente y altamente confiable, ya que a futuro podrá llegar a ser “sensei” o maestro –por lo mismo debe ser una persona muy estable dentro de la empresa-, para romper los paradigmas existentes y entrenar al equipo de trabajo (Womack y Jones, 1996). 197 SEM MANA EVE ENTO KAIZ ZEN. Las actividade es a desarrrollar duran nte la sema ana son las s siguiente es: unes: Dura ante las primeras p h horas del llunes se realiza r una a presenta ación • Lu brevve sobre la as bases del d Lean Manufactur M ring y VSM M Análisis de Caden na de Valo or, Takt Time, etc. Así como o su forma a de aplica ación, los principios y el funccionamiento o de la Se emana de el Evento Kaizen. K En n esta reu unión inicia al se pressentan igua almente lo os objetivos s a conseguir y las herramien ntas a utilizzar a Seguidam todo os los participantess en el proyecto. p mente se procede a la identificación de los tie empos de proceso, así como o de las actividades de ducción (re ealizando esta tare ea por pa arte de todos los integrantess del prod proyyecto y con el cronó ómetro en mano; ya a que se trata de un na herramienta para a conocer el e proceso en detalle e). Esta acttividad perm mite recog ger los dato os de la situación ac ctual y plan ntear los objetivos o ge enerales. A lo largo de este prrimer día sse obtienen los datoss de partid mejorar. Se da que se pretenden p S debe bu uscar entre e los 8 des sperdicios por ejemplo:  Eliminarr algún pro oblema existente.  Mejorarr la distribu ución de árreas. 198  Disminu uir el tiemp po de prepa aración de e las máquiinas.  Disminu uir el tiemp po de entre ega a los Clientes C (intternos y ex xternos).  Reducirr gastos de e operación n.  Mejorarr orden y lim mpieza.  Reducirr variabilida ad de una característica de calidad.  Mejorarr la eficienccia de algú ún equipo.  Reducirr algún riessgo o incidente recurrrente.  Nivelar cargas de trabajo y variedad v de producto os (Heijunkka).  Evitar movimiento m os innecesa arios, espe eras, etc. • M Martes-Jueves: Dura ante estoss tres día as se iden ntifican loss desperd dicios (Mud da, Murass y Muris) y cada participante p e hace un na base de d datos en e el form mato correspondiente e donde se enlista an todas las oportu unidades y su e de clasiificación –muda, – mu ura, muris s-, que de etectó y su sugeren ncia simple mejo ora. Se revvisan en fo orma conju unta y se decide d por consenso la priorida ad de cada a oportunidad y el modo máss simple y sencillo de mejorrar la situa ación actual, sin imp portar jerarquía, cad da voto vale lo mism mo. Se pru ueban siste emas a eliminar o por lo menos re educir los desperdic cios y se implantan n las para med didas tentattivas para eliminarloss. Se buscca segurida ad, simpliccidad, senccillez, rapid dez, efectividad y economía. e Se debe evitar el teorizar los l problemas, darle es solucion nes riesgosas o costtosas. Lass reglas bá ásicas del Evento Ka aizen son: 199  Mente abierta para proponer cambios.  Actitud positiva.  Nunca se reserve para usted sus opiniones y desacuerdos.  Las decisiones son por consenso.  Mantener un ambiente de cooperación.  Tratar a los demás como desea uno ser tratado con RESPETO.  Todas las sugerencias y votos tienen la misma importancia.  Si se tiene duda de cualquier cosa por mínima que parezca: PREGUNTE. Diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la situación alcanzada y se presentan en una reunión a los participantes. A esta reunión es necesario que asistan los responsables de la planta y se deberán tomar decisiones que se deberán poner en práctica si no se pone en riesgo la seguridad del personal o de la integridad del equipo/planta o la producción. El horario de trabajo durante la semana es intenso comenzando puntual muy temprano por la mañana y terminando la jornada en ocasiones más allá de las 8 ó 9 de la noche de trabajo efectivo. El jueves por la tarde se dedica principalmente a preparar la presentación del día siguiente. • Viernes: Durante la mañana todos los participantes presentan a la Dirección los resultados más relevantes del proyecto y los cambios realizados. Se mostrarán resultados de la situación originalmente encontrada. Las acciones tomadas y los resultados obtenidos; es conveniente acompañar el reporte con fotografías y videos. El resto de la jornada se dedica a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes.  Visita de seguimiento: Tras la realización de la semana del Evento Kaizen se debe dar seguimiento a la organización con el objetivo de evaluar el progreso en la realización de las tareas identificadas y corregir potenciales desviaciones, asegurando que se dan las circunstancias para que Lean Manufacturing se siga implantando con éxito. Se debe buscar crear el concepto de disciplina y mejora continua. Se muestran algunas formas que son de utilidad para llevar a cabo un Evento Kaizen: 200 201 202 203 204 CAPÍTULO VIII “El desperdicio de tiempo difiere del desperdicio de material, en que no se puede salvar nada. Es en el que se incurre más fácil y frecuentemente de todos los desperdicios y es el más difícil de corregir, porque no deja basura como el material”. HENRY FORD. S M E D. ¿Qué es SMED? S = Single, M = Minute, E = Exchange of D = Die. (Cambio de configuración para poner en funcionamiento una máquina en menos de 10 minutos). Es un conjunto de técnicas para desarrollar operaciones de desinstalación y montaje de partes (o modificando configuraciones) de equipo o maquinaria en un tiempo reducido, para mejorar la eficiencia operativa de un proceso que repercute en el sistema global. El método SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 50’s. El concepto ha revolucionado la manufactura japonesa desde su inicio. Los conceptos y técnicas han estado disponibles desde 1974 en Alemania del Oeste y Suiza y en 1976 en otras partes de Europa y USA. Sin embargo, fue hasta los 80’s que la técnica SMED empezó a ganar aceptación dentro de empresas fuera de Japón. Fue desarrollado originalmente para mejorar las preparaciones y montajes de prensas, pero se vio que sus principios se pueden aplicar a las preparaciones de todo tipo y clase de máquinas, inclusive en el cambio de neumáticos de vehículos de carreras formula F1 y como eso, en cualquier actividad que se busque evitar desperdiciar el valioso tiempo. Se debe señalar que con SMED, no siempre es posible lograr el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparación o cambio de configuración de una máquina, pero se logran ahorros de tiempo substanciales, que redundan en una serie de ventajas y beneficios que se mencionan más adelante. Por el momento, diremos que impacta en la rápida disponibilidad, dando flexibilidad a la operación, incrementando su productividad y mejorando la competitividad. Frecuentemente a esta metodología se le denomina también como Quick Changeover (QCO) – Conversión Rápida205 Cabe mencionar que existen asociaciones altamente involucradas con diseños originales, mejora continua y este tipo de técnicas que van más lejos, estableciendo los sistemas One Touch Exchange of Die (OTED), los cuales buscan como meta realizar las conversiones rápidas en menos de 100 segundos. ¿Por qué es necesario SMED? En un futuro próximo, se espera que una planta sea productiva en todos sus procesos y opere las 24 horas al día los 7 días de la semana, todas las semanas del año. Sin embargo, por ahora no es posible para la inmensa mayoría. Aún, si la planta operara solo produciendo un único producto y nunca tuviera que cambiar a otros productos diferentes. Algunas partes del equipo dentro de un proceso necesitan limpieza o recibir un mantenimiento preventivo planeado. Tiempo muerto por paro no planeado ocurre con frecuencia afectando el rendimiento, siendo la ineficiencia una norma más que una excepción a la regla. Un camino para mejorar la eficiencia en la práctica común de algunos gerentes de planta, es insistir en hacer largas corridas del mismo producto para evitar tiempo muerto, necesario para efectuar cambios de herramental para cambios de modelo, color, etc. Hacen largas corridas de un solo modelo o color produciendo lotes enormes, creyendo mejorar la eficiencia del proceso. Las largas corridas, normalmente exceden el tamaño de las órdenes del cliente o conllevan entregas tardías de otros productos que provienen de la misma línea de producción, ocasionan costos innecesarios a la empresa productora y pérdida de imagen ante los clientes por incumplimientos. El inventario en general, y especialmente el de producto terminado, es creado con el propósito de lograr buenas eficiencias en lugar de pensar en buenas ventas, ya que los inventarios son una forma de dinero en efectivo invertido con baja eficiencia (Ver Capítulo VI. Gestión de Restricciones TOC). Esta inversión en inventario hace que el flujo de efectivo se reduzca, siendo menos líquido e inyectando un mayor riesgo a la inversión, por tenerlo parado en un almacén sin producir, a expensas de que el precio competitivo del producto caiga inesperadamente, se pueda volver obsoleto nuestro producto o el cliente requiera cosas adicionales con las que el producto almacenado no cuente. 206 SME ED puede ayudar a a la a administtración evittando inne ecesarios crecimiento c os de los inventario os, por me edio de ca ambios de proceso en e tiempo reducido, para efecctuar la limpieza l o el ma antenimientto del equipo, e sin afectarr los requ uerimientoss de los Clientes. mponentes s del Tiem mpo de Enttrega. Com A grrandes ras sgos, en la produccción, el tie empo de entrega e se e inicia co on el n del diseño y se co oncluye co on la entre ega del pro oducto o servicio a satisfacció s nte. El tiem mpo de enttrega consiste de los siguientess elemento os de tiemp po: Clien  Tiem mpo de entrega del desarrollo del d productto específic co (Ingenie ería)  Tiem mpo de entrega e de e las matterias prim mas de la as fuentess de suministro (Co ompras)  Tiem mpo de entrega de fabricación (Producció ( ón)  Tiem mpo de enttrega del procesamie p ento de la a orden (Ad dministración y Finanzas).  Tiem mpo de entrega de distribución (Logística a).  Otros tiempos de entreg ga (Toma de decisio ones, coord dinación, etc. e Direccción.) 207 Claramente se puede entender que el tiempo de entrega de producción es solo una pequeña porción del total del tiempo de entrega global, el cual es controlable dentro de la operación de manufactura, pudiendo ser dividido en:  Tiempo de espera en cola antes de procesarse.  Tiempo de montaje y configuración de la línea productiva.  Tiempo de corrida del proceso.  Tiempo de espera después de su procesamiento.  Tiempo en tránsito. Entre estos elementos de tiempo, el tiempo de corrida del proceso es la única porción que añade valor agregado a los productos. Los otros elementos pueden ser considerados y realmente son desperdicios para el Cliente. Si nos esforzamos por llegar a ser más competitivos y redituables, eliminaremos el desperdicio en el sistema o al menos reduciremos al máximo todos los tiempos que no añaden valor agregado al producto o servicio requerido por el Cliente. El tiempo de Cambio de Configuración (CC) o “Setup” en una carrera de autos en un circuito F1, se inicia cuando el auto llega a los “Pits” –lugar donde se efectúa el cambio de neumáticos blandos por duros o viceversa y/o llenado de tanque de combustible- y termina el CC o “Setup”; cuando sale el auto listo para seguir compitiendo, habiéndole realizado todos los cambios requeridos y dejándolo listo para correr bajo las nuevas condiciones -.pista seca a pista mojada o viceversa- En el dibujo se muestra lo que se entiende por CC o “Setup” en una fábrica. Efectos de la Reducción en el Montaje de partes en un Equipo o Maquinaria. Al reducir o eliminar el desperdicio a través de acortar el tiempo de cambio de configuración, estas reducciones pueden traer los siguientes impactos en el piso de planta del proceso: 208  El tamaño de lote se puede reducir.  Ayuda a reducir los inventarios de Trabajo en Progreso (WIP) y de Producto Terminado.  Reduce el costo laboral por el cambio de configuración.  Incrementa la capacidad del equipo que es cuello de botella o restricción del proceso.  Ayuda a eliminar el desperdicio.  Reduce el potencial de problemas de calidad.  Reduce la probabilidad de obsolescencia del producto por dejar de ser parte de un inventario excesivo.  Mejora la utilización laboral, la producción de activos y del equipo.  La manufactura es flexible y da una respuesta más rápida ajustándose a las variaciones de demanda del Cliente para diferentes productos.  Reduce los tiempos de entrega.  Simplifica y estandariza los procedimientos de montaje de partes. Alternativas de Reducción del Tiempo de Conversión de la Configuración. Es importante recordar que SMED es una herramienta y que no es la única para lograr reducir el tiempo de desinstalar y/o montar partes en una maquinaria. Algunas otras alternativas son:  Planeación de la Producción. Reducir el número de montajes con una buena planeación y administración del inventario.  Planeación de adecuada formación de Células de Trabajo.  Estandarización del diseño.  Uso de módulos estándar de trabajo.  Simplificación del Trabajo.  Robotización, Mecanización o Automatización, aun cuando es una opción costosa y que consume tiempo para su inicio y arranque. SMED es básico para: Si hemos hecho realmente todo lo que podemos hacer para evitar tiempo improductivo debido a cambios de producto, limpieza o mantenimiento; SMED 209 puede ser útil para encontrar medios para minimizar este tiempo perdido. La adecuada aplicación de SMED requiere: 1). Como todas las estrategias, los beneficios de SMED solo se pueden lograr a base de la participación colectiva del personal de todos los niveles de la organización, con una involucración al 100% y una actitud de buscar la mejora continua en forma permanente. 2). Mantenimiento, organización y limpieza. Es frecuente que ocurra que los problemas de desinstalación y montaje estén relacionados a un pobre mantenimiento, tales como las piezas y / o herramientas desgastadas, la suciedad, o roscas dañadas. La falta de previsión origina que se tengan en taller cuchillas, bloques, matrices, etc. que no están en condiciones de uso inmediato y que se les comience a preparar cuando ya se van a necesitar. La desorganización y falta de limpieza contribuye a crear problemas en instalación o el cambio de configuración de un proceso para cambio de modelo, color, etc. Una mala organización conduce a tener el área de trabajo bloqueada con cosas innecesarias por no haber practicado las 5 S y MTP. Estos conceptos son básicos, relativamente fáciles de arreglar y debe ser el primer paso. 3). Conocer en detalle el actual proceso de desinstalación – instalación (cambio de configuración). Si no se conoce detalladamente el proceso que se sigue actualmente, es imposible mejorarlo. El conocimiento de la situación actual permite ver las oportunidades para su mejora y es la clave para el nuevo proceso y habilidades a desarrollar para la reducción del tiempo. Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista (checklist) realizaremos una comprobación para asegurarnos que no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. Se revisa con los operadores y se unifican criterios. 4). Elementos Internos hacerlos Externos. Los elementos internos solo se corrigen, modifican o cambian cuando el equipo o maquinaria está parada. Es indispensable examinar cada elemento interno y ver si es factible hacer su 210 corre ección, modificació m ón o con nversión extername ente. Porr ejemplo o, el herra amental para p preca alentamien nto de un n molde de d inyecciión puede e ser arma ado antes de meterrlo en la máquina, m lo cual co onduce a ahorrar tie empo valio oso. Revvaluar parra ver si alguno de d los pa asos está erróneam mente conssiderado co omo intern no. Efectua ar trabajos en paralelo en lugarr de en serie. 5). Mejo oramiento de Eleme entos. Examinar cad da uno de los eleme entos para a determin nar cómo se puede en simplificar, elimin nar y reducir el tie empo requ uerido o la a forma de d reducirr el tiemp po requerido en su u instalació ón o convversión de configuracción para otro o modelo o, color, ettc. 211 6). Eliminación de Ajustes. Los ajustes de herramientas en el momento mismo de paro de un equipo conducen a errores y frustraciones y son frecuentemente las más altas consumidoras de tiempo en la instalación de partes. Existen numerosas formas de eliminar completamente dichos ajustes y este es el último paso en la técnica de SMED unido a la estandarización. La meta que se logra después de realizar lo anterior, es poder satisfacer a nuestro actual mercado –nuestra permanencia- y ganar un porcentaje adicional de aquellos Clientes que buscan una amplia variedad de productos de nuestra línea, en cantidades variables y limitadas de cada tipo cuando la requieran, con elevada calidad, buen precio y entregas rápidas. Guía para Reducción del Tiempo de Desinstalación e Instalación (Cambio de Configuración “SETUP”). Cada evento de reducción del tiempo en una conversión de configuración, empezará estableciendo el objetivo - reducir los tiempos de preparación - con el grupo de trabajo que participa en la iniciativa de mejora. Después de que el grupo ha sido orientado en el proyecto, la primera tarea es identificar el proceso en curso de la instalación o conversión. Esto se hace dibujando un diagrama de flujo de cada paso y se señala la duración de todos y cada uno de los pasos de que consiste el proceso a mejorar y se cronometran los tiempos. Otro método para definir la situación actual es mediante la videograbación de uno a tres cambios de la misma configuración completa, grabando todas las acciones que el operador realice durante el cambio, lo cual se registra en una hoja de cálculo. El tiempo que toma cada paso se deriva de las lecturas del marcador de tiempo del video, el cual permite durante la revisión generar una secuencia detallada de las actividades de la instalación, que se registran en la hoja de cálculo computarizado. Si la videocámara no tiene indicador de tiempo, se debe cronometrar cada acción del operador y anotarla en la hoja de cálculo ya mencionada. 212 Desp pués de haber h realizzado la es squematiza ación o la videograb bación y qu ue la identificación de cada elemento e del proce eso estén completoss, el grupo de ajo regresa a junto parra conducir una sesió ón de refle exión y aná álisis y se lleva traba a ca abo una to ormenta de d ideas buscando b mejoras al a proceso o analizado o. El prop pósito es analizar a to odas las alternativas a s factibles que se pueden p rea alizar para a reducir lo os tiemposs y estable ecer el me ejor métod do en base de las ideas expu uestas. El grupo de trabajo inccluye a un operado or de cada a turno y por p lo men nos a un ingeniero de d produccción y un representante de mantenimi m ento. Representante es de otross departam mentos se e designan n de antem mano para a que bles si se llegase a requerir su s presenc cia. Estos representa antes estén disponib inclu uyen a alg guien del área á de ing geniería de d diseño, compras, planeació ón de prod ducción y control c de inventario. Las sesiones de tormen nta de idea as siguen un orden del día es stándar, previa p distrribución de e minutas dentro d del grupo g ante es de que la l sesión comience. c 213 Guía General {A distribuir entre el equipo de trabajo antes de la primera reunión para la reducción de tiempo}: La idea es que el personal se sienta integrado. No se busca ver quién es el que se tarda más, sino lograr una mejoría global entre todos para mejorar las condiciones para el bien de todos. Se debe entender que es un trabajo en equipo, donde todos dependen de todos, dispondrán de la misma información y los objetivos se lograrán solo con la colaboración de TODOS. 1. Revisión del diagrama con los tiempos o del video y elementos desglosados. 2. Revisión de que pasos del proceso de conversión son externos, internos, y de aquellos solo son un desperdicio de tiempo. 3. Clasificar los pasos en función del tiempo que toma realizar cada uno de ellos. 3.1. Conocer la media y la variabilidad de cada paso del proceso mediante estudio previo. 3.2. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas para reducirlas o eliminarlas. 3.3. Estudiar las condiciones actuales del cambio. 3.3-1 Análisis con cronómetro. 3.3-2 Entrevistas con los operadores para unificación de . criterios y reducción preliminar de variabilidad. 3.3-3 Grabar los videos con cada operador y sacar solo . fotos relevantes 3.3-4 Revisar con el grupo de trabajo los videos/ fotos / y . . Hoja de cálculo. 4. Tormenta de ideas y su discusión para mejorar primeramente el paso de mayor duración, continuando la revisión con el segundo más largo y así sucesivamente. 4.1. . 4.2. . Empezar el mejoramiento buscando eliminar pasos que . . sean básicamente desperdicio puro. Posteriormente intentar convertir pasos internos en . . . . externos. 214 4.3. Finalmente, analizar alternativas para simplificar y reducir . . tiempo de los pasos internos restantes y optimización tanto . .de los internos como de los externos. 5. Lista de acciones a realizar, asignación de responsabilidades, y determinación de un programa secuencial y plan de acción del grupo de trabajo. 6. Implementación del Plan de Trabajo. Cuando se revise el desglose de elementos, pasos del proceso del cambio; el grupo de trabajo inmediatamente debe determinar que elementos de la instalación son un completo desperdicio de tiempo, cuales son externos, y cuales son internos como se indicó anteriormente. Actividades Externas, son aquellos que pueden realizarse mientras la máquina está operando sin afectar el funcionamiento normal del proceso. Pueden ser sacados inmediatamente de la etapa interna de la instalación. El procedimiento debe ser desarrollado para asegurar que estas actividades sean concluidas antes que la actual corrida esté terminada. Las actividades externas incluyen como mínimo, la obtención de partes, accesorios, indicadores, calibradores y herramientas, que deben estar listos antes de iniciar la próxima corrida del proceso. Actividades Internas, son aquellas que se tienen que realizar cuando la máquina no esté en operación. Se deben simplificar al máximo posible. Esto suele ser un tema de organización del espacio de trabajo, estandarización de piezas, elementos de fijación, o del equipo. Un ejemplo de esto es tener todas las herramientas listas y al alcance del operador. Actividades Desperdicio de tiempo, no añaden valor agregado, no contribuyen a la conversión y no son necesarias. Consumen tiempo, y son tales como traer herramientas necesarias desde el taller, en lugar de tenerlas listas y a la mano, hacer cosas totalmente adicionales que no son necesarias, en lugar de concentrarse a realizar el trabajo mismo -platicar, leer las noticias en el diario, etc.- este tipo de desperdicio del tiempo son los más simples y fáciles de eliminar. La lista que se muestra a continuación ayuda a los miembros del grupo a pensar acerca de opciones en que enfocarse 215 para reducir el tiempo de instalación. Las alternativas obtenidas de las sesiones de tormenta de ideas se deben reunir y organizar para lograr el objetivo buscado. Conceptos que se deberán considerar en las sesiones de tormenta de ideas como punto de partida. {Cada miembro deberá aportar su experiencia y conocimientos}: A. Distribución y arreglo del lugar de trabajo en forma previa. B. Organización del herramental y equipo. B.1. Hacer que las cosas sean fácil de localizarlas. B.2. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (poder ver fácilmente si falta alguna o están completas). C. Herramientas adicionales, equipo, indicadores y calibradores. D. Máquina a arreglar / reparar. E. Cosas que se pueden hacer para preparar para el siguiente trabajo mientras el actual está funcionando en su operación normal. E.1. Disposición del herramental para el siguiente trabajo. E.2. Tener a la mano todo el herramental necesario (pinzas y abrazaderas, etc.) para el siguiente trabajo. E.3. Tener a la mano todos los materiales requeridos. E.4. Tener el equipo de inspección y calibración disponible y a la mano. F. Información adicional al instructivo de instalación. G. Ayudas visuales- código de colores de los elementos, marcas con números o letras y así sucesivamente. H. Preguntarse sí ¿es toda la información necesaria? ¿qué más se puede requerir? I. ¿Se necesita más entrenamiento? Paso a Paso los detalles de la Metodología SMED. SMED o Conversiones Rápidas de Configuración pueden ser conducidos de acuerdo a los siguientes pasos: 1. Considerar el proceso y sus restricciones. Identificar un área que sea una restricción y considerar comportamiento total del sistema. 216 como SMED puede mejorar el 2. Seleccionar una cierta área de la máquina o área de trabajo para la reducción del tiempo de las actividades de instalación o conversión de configuración. 3. Formar el grupo de trabajo que analizará las alternativas de mejora. 4. Llevar a cabo el entrenamiento y capacitación si es requerido. 5. Estudiar y documentar la actividad y duración del actual proceso de conversión o instalación (usar videograbación). Usar esto como un punto de referencia inicial. 6. Clasificar las operaciones de la instalación en: Actividades Desperdicio, Actividades Internas y Actividades Externas  Desperdicio – Operaciones o Acciones, las cuales no añaden valor agregado al proceso de instalación o cambio.  Internas – Operaciones que solo pueden ser desarrolladas mientras la máquina está parada sin funcionar.  Externas – Operaciones que pueden ser desarrolladas sin que tenga que estar parada y sin funcionar la máquina. 7. Eliminar el Desperdicio.  Donde se pueda cambiar el uso de tornillos y pernos por otro medio de sujeción hacerlo, si no es factible, se debe tratar de reducir su número sin afectar la seguridad. Se debe minimizar su longitud adecuadamente. Usar pernos con rosca acanalada 1/3 donde sea factible, con ranuras equivalentes en la rosca de la tuerca. Durante el proceso de fijación, se consigue la inserción alineando los salientes del perno con las ranuras de la parte roscada hembra. Después el perno se desliza simplemente hasta su posición final. El perno se aprieta con un solo tercio de vuelta. En este caso particular, el área de fricción efectiva se mantiene a base de alargar la parte de la hembra. Usar arandelas en “C” y no completas “O”. (mismos espesores todos).  Realizar trabajos en forma paralela donde sea posible, eliminando la secuencial.  Todas las herramientas y material requerido deben estar próximas al lugar donde se va a trabajar antes de iniciar el trabajo a máquina parada. 217 8. Convertir tantas Actividades Internas en Actividades Externas como sea posible. 9. Mejorar los tiempos de las Actividades internas y los ajustes.  Usar una carretilla especialmente diseñada para organizar las herramientas.  Usar sujetadores de liberación rápida en vez de tornillos y tuercas  Usar tapones o pasadores para posicionar rápidamente las guías.  Utilizar collarines de balanceo en vez de grúas  Utilizar los mecanismos de proyección para manejar pesadas guías.  Evitar todo tipo de ajuste en el momento, hacerlos previamente.  Realizar las operaciones con personal multifuncional buscando mejorar la seguridad y reducir los tiempos.  Usar dimensiones estándar del herramental y troqueles.  Estandarizar los tipos y tamaños de tornillos, pernos, etc. 10. Mejorar los tiempos de las Actividades Externas.  Aplicar los principios de control visual.  Usar lista de verificación (checklist) para evitar omisiones.  Usar una carretilla especialmente diseñada para organizar las herramientas.  Organizar el lugar de trabajo (aplicar 5 S) para reducir las pérdidas de tiempo por búsquedas infructuosas, teniendo todo bien ubicado en su lugar prefijado. 11. Desarrollar Procedimientos de Operación Estándar. (POE) para que todos los operadores que realicen el setup puedan hacer el trabajo en forma estandarizada. 12. Suministrar continuamente entrenamiento y preparación si es necesario 13. Estudiar y evaluar el comportamiento del nuevo proceso de instalación o setup. Marcando el mejoramiento logrado tanto las Actividades Externas como en las Internas para dar pie a posibles nuevas mejoras. 14. Prepararse para el próximo proyecto de reducción de tiempo de proceso de instalación o cambio de configuración –setup-. Frecuentemente las Operaciones de Ajuste representan un alto porcentaje del tiempo de preparación interna. Normalmente los ajustes se asocian con la posición relativa de piezas. Se suele llamar ajuste a las No Conformidades que 218 a ba ase de prue eba y error se van produciendo o hasta log grar que el producto esté denttro de esp pecificaciones, para lo cual se s emplea a una cantidad extra de mate erial que se s desperd dicia. Por lo mismo o se debe evitar el Desperdici D io de mate erial, tiemp po del pe ersonal y máquina. El mejorr ajuste ess el que no n se requ uiere, y para ello frecuentem f mente se recurre a Fijar lass Posicio ones, med diante pequ ueñas marcas o indic caciones. Se trata de rep producir la as mismas condicion nes que se e utilizaron la de la ú última vez. Como mu uchos ajusstes puede en hacerse e como tra abajo exterrno se requiere fijar las herra amientas. Los ajusttes requie eren espa acio para acomodarr los diferrentes tipos de matricces, troque eles, etc. p por lo que es conven niente que todo esté estandarizzado. Herrramientas s y Adita amentos {de Líne ea y Hecchizos qu ue facilitan la Impllementació ón de SME ED} El prrimer princcipio que se s debe esstablecer en e el ahorrro de tiemp po es: NUNCA SE DEBE D SAC CRIFICAR LA SEGU URIDAD DE EL PERSO ONAL NI DEL D EQUIP PO O INST TALACION NES POR REDUCIR R TIEMPO EN E LA OPERACIÓN N. Existen numerrosos caso os que son sumamen nte fáciles y económiicos de fab bricar en e el interior de la empre esa, herram mental auxxiliar o com mprar de línea accessorios que reducen el e tiempo de e trabajo y lo facilitan n enormem mente. 219 Com mo pueden n ser, el fa abricar una carretilla a para tra ansportar y organiza ar las herra amientas, o prepara ar un mane eral o exte ensión de tubo, a la a cual se le e fija una llave Allen n y se logra an verdade eras ventajjas en el trrabajo. El in ngenio de los operad dores latin noamerican nos es rea almente assombroso para crea ar este tipo de herram mental que es una va aliosísima ayuda. a 220 221 Relación de SMED y TOC. En un ambiente industrial, los puntos potenciales de mejora son numerosos. Se pueden mejorar indefinidamente. Sin embargo, los recursos de tiempo, técnicas disponibles, finanzas y recursos humanos son siempre limitados en todas las empresas. Adicionalmente, algunos proyectos son más significativos en su contribución a la mejora del comportamiento organizacional que otros. Apresurarse queriendo usar SMED aplicándolo donde sea, sin planeación preliminar, puede convertirse en un desperdicio de recursos. Se debe priorizar el uso de recursos Es aconsejable distinguir dentro de los procesos de la maquinaria o equipos cuales merecen realmente atención para reducir el tiempo de su instalación o cambio de configuración. La teoría de restricciones TOC (Theory of Constrains) distingue dos tipos de recursos: Restricciones o Cuellos de Botella y NO Restricciones. Una explicación breve de un Cuello de Botella es aquel recurso cuya capacidad está limitada y limita la capacidad total del proceso global. Mientras que un recurso No Cuello de Botella, es un recurso con exceso de capacidad para el proceso que se está operando. Usualmente los cuellos de botella están saturados y sobrecargados, mientras que los que NO son cuellos de botella están frecuentemente ociosos. El método SMED solo tiene sentido aplicarlo en los procesos que son cuello de botella ya que se busca lograr un significativo impacto incrementando la productividad elevando la rentabilidad. Es altamente recomendable analizar los procesos desde el punto de vista de TOC, redefinir los recursos de planeación y administración de acuerdo a las reglas de la teoría de restricciones y solo después de ello decidir si se usa SMED. Recordar que el Primer Paso en TOC es identificar la principal restricción de tipo físico o cuello de botella que es el eslabón más débil y el que marca el ritmo (tambor o marcapaso) del proceso, por lo mismo es donde debemos enfocar nuestros recursos limitados. El Segundo Paso de TOC es explotar la restricción del sistema o en nuestro caso la aplicación de SMED. Para más detalles de TOC consultar “La Meta” de Goldratt Eliyahu M. 222 Flujo del Proceso SMED de Mejora Continua. EVALUAR LAS OPORTUNIDADES DE SMED, ESTABLECER EL PUNTO DE REFERENCIA, Y DESARROLLAR UN PLAN DE MEJORAMIENTO. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL PROCESO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO ELIMINAR EL DESPERDICIO CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES COMO INTERNAS, EXTERNAS O DESPERDICIO OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS CONVERTIR . ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS TANTO COMO SEA POSIBLE FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO SMED IDENTIFICAR LA SIGUIENTE RESTRICCIÓN – CUELLO DE BOTELLA REQUIRIENDO UN PROCESO DE INSTALACIÓN O CAMBIO Y CONTINUAR CON LA MEJORA CONTINUA. IDENTIFICAR EL PROCESO DE INSTALACIÓN O CAMBIO IDENTIFICAR EL TIEMPO EMPLEADO EN EL PROCESO DE INSTALACIÓN O CAMBIO OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES EXTERNAS ESTUDIAR Y EVALUAR EL PROYECTO SMED DESARROLLADO ENTRENAR Y . ORIENTAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE TRABAJO SI ES NECESARIO. USAR EL DISEÑO . . DEL PROCESO . PARA CREAR MEJORAS EN EL PROCESO DE INSTALACIÓN O “SETUP” IMPLEMENTAR LOS NUEVOS MÉTODOS Y UN APROPIADO SISTEMA DE MEDICIÓN DESARROLLAR POE’s PARA LOS NUEVOS METODOS Y ENTRENAR A LOS OPERADORES. Ejemplo de una Aplicación de SMED con Balance de Producción. Suponga que se demandan 3 productos que se fabrican en la misma máquina A = Producto económico con alto volumen de consumo = 18 piezas. B = Producto medio en costo y consumo = 12 piezas. C = Producto de precio alto pero bajo consumo = 6 piezas. El costo actual del Cambio de Configuración “SETUP” de la máquina (CC) es k=10 unidades monetarias. Al programar la producción de forma tradicional se fabricarían lotes completos de cada producto: Producto A B C Total CC k k k 30 Lote 18 12 6 36 223 Los costos de CC serán = 30 Disminuyendo los costos de CC en un 50% se puede plantear la siguiente programación con k=5 Producto A B C A B C Total CC k k k k k k 30 Lote 9 6 3 9 6 3 36 Al disminuir el CC en 50% podemos aumentar las preparaciones de máquina logrando producir lotes más pequeños de los productos en diferentes tiempos con el mismo costo total de CC. La Asociación de la Industria de Navarra en su publicación SMED de Noviembre 2003 estima que en forma genérica, el tiempo de cambio se distribuye de la siguiente manera: 50% Ensayo y ajustes, 30% Acopiar, retirar, preparar, limpiar, etc. todos los elemento del proceso (utillajes o herramental de fabricación y control, materiales, pautas, contenedores, etc.), 15% posicionamiento de elementos y 5% desmontaje y montaje de los elementos. Estos datos tienden a indicar que puede reducirse en un alto porcentaje la mayor parte del tiempo de cambio, que no es lo mismo que el coste de cambio. CONCLUSIÓN. En mi opinión, SMED viene a corregir un Vicio de Funcionalidad, el cual se divide en dos partes: 1. Vicio de Mala Operatividad. La Causa Raíz: (a) Una carencia o mala explicación de cómo realizar óptimamente el montaje y desinstalación. (b) Un mal entendimiento de cómo la hacerlo eficientemente. (c) Total carencia de auditoria de como se enseñó, aprendió y de la forma de aplicación del conocimiento adquirido. SMED corrige este vicio, capacitando adecuadamente al personal operario evitando movimientos innecesarios e instruyéndolo con conceptos de organización de actividades previas y no hacer las cosas hasta el último momento, realización de tareas en paralelo e incorporando la experiencia de los operadores-trabajo en equipopara lograr hacerlo realmente eficiente. 224 2. Vicio de Mal Diseño. La Causa Raíz: (a) No se pensó durante el diseño en un Rápido Mantenimiento que previera desmontar y volver a instalar rápidamente, solo se contempló realizar la función básica y en ocasiones usando factores exagerados de sobre diseño, -sin pensar en tiempos de instalación, mantenimiento o cambio y desmontaje- SMED corrige este vicio trabajando en equipo mediante la participación e incorporación de la experiencia de: operadores (VSM), personal de mantenimiento (MTP), ingeniería (Definir-MedirAnalizar-Diseñar-Verificar como parte de Seis Sigma; especial atención en diseño a introducir sistemas de alineación y sujeciones rápidas, ya que los tornillos y los pernos son enemigos de los cambios rápidos.), compras (SC, Estandarización de materiales y suministros), y ventas (QFD). Concluyendo: SMED con la incorporación de la elaboración de los POE’s que dejan una constancia de todo lo realizado y encaminan a una mejora continua es una solución factible de relativo bajo costo. 225 226 CAP PÍTULO IX I “Gestión n es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas” Peter Dru ucker Pok ka Yoke Poka a Yoke su uena como palabras s de un “conjuro de e Hermion ne Grange er…la apre endiz de brruja amiga a de Harryy Potter”- p pero no ess así-. Poka Yoke ess una técnica desarro ollada a fin nales de lo os 50’s porr el Dr. Shig geo Shingo o para prevenir errorres huma anos que e pueden n ocurrir en el área de manufacctura. Popu ularizándo ose hasta los l años 60’s en la línea de pro oducción de d Toyota. Sin e embargo, se ha visto o que sus principios y bases pueden se er aplicado os en quier ámb cualq bito de la vida v cotidiiana, ya sea s comerc cial, indusstrial o fam miliar. Esto o lo podemos ver a diario, y solo por citar algunos ejemplos: e Cuartoss de baño públicos en e los que e en los la avamanos solo surte en la  cantidad d estánda ar indispen nsable de agua y solución s ja abonosa ssi “el detector de proxim midad” noss detecta. Lo mismo sucede co on el mingitorio y WC’s, acción que q se ejecuta para evitar que e al usuarrio se le olvide o abrir y cerrar la a llave de e paso de el agua – jabón y se malg gaste innecessariamente e o se ma antenga ab bierta dessperdiciand do más qu ue la realmen nte indispe ensable. Como C seguridad red dundante los lavamanos cuentan n con un orificio o (Po oka Yoke adicional) a perior cerca del borde sup que previene el de erramamie ento del agua fuera del d lavaman nos.  Autos que no in nician la marcha m si no se tien ne puesto el cinturó ón de dad, ya que no se “cierra un n circuito” evitando que el usuario segurid quede desprote egido al no n abrocha arse el cinturón, c o olvidándose e de o de tránsito en mucchos países. La proteger su vida y viole el reglamento alarma a sonará si s deja uno o la llave puesta p en la marcha a y se baja a uno del autto, evitando el error de d olvidar la llave dentro del au uto, etc. 227  Computtadoras co on conecto ores de differentes fo ormas para a evitar qu ue el usuario conecte erróneame ente cable es en luga ares inade ecuados de d la adora y la dañen porr error. computa  Cajeross automáticcos que no o continúan n ninguna operación si no saca amos nuestra tarjeta, pa ara evitar el error de e dejarla olvidada de entro del cajero ón de erro or si la intrroducimos con el ch hip en possición mismo. Indicació a avisando o que no pu uede ser le eída. invertida  Las seccadoras, la avadoras de d ropa y horno de microonda as se detienen automáticamente al abrir la puerta. 228  Los elevadores cuando no tienen llam mada y no o están en servicio bajan b b y se ap paga la luz z; se encie enden al re ecibir automáticamente a planta baja llamada a de serviccio. Esto elimina ell error de olvidar apagar la luz l y consum mir energía innece esaria o de que e no es sté dispo onible inmedia atamente para p subir.  Los esttacionamie entos techa ados, puen ntes y pas sos a desn nivel prese entan advertencias muyy visibles de d la alturra al entra ar, para assegurar qu ue el o que dessea entra al estacio onamiento o pasar por debajo o del vehículo puente/paso a dessnivel sea de la alturra apropiad da. Sin embargo, a pesar de ello existe en conducctores qu ue debido a su imprude encia no hacen ca aso del se eñalamiento o como el e caso qu ue se muestra a. Un Poka a Yoke red dundante ssería poner una placca metálica a a la altura in ndicada diez metross antes qu ue activara a una alarm ma lumino osa o sonora, que evita aría el pro oblema qu ue ocasion nará la irrresponsabiilidad da: mostrad * Detecctores de fluctuaciones en la a corriente e eléctrica (regulado ora y supreso ora de picos de corriente). c Relevado ores métriicos son muy conveniientes por ser capacces de controlar lass causas de d los defe ectos por med dio de la de etección de corriente es eléctrica as. 229  Un enffoque bássico de esta e técn nica lo co onstituyen los jugu uetes educativ vos. Los cuales no os han id do acondiccionando desde nuestra primera infancia a entenderr Poka Yokke de detección de contacto. c C Como es el ca aso del cubo con ran nuras de diferentes d figuras geométricas,, que solo perrmiten el que q se intro oduzcan lo os sólidos que acompañan al cubo, c solo si el infante seleccion na la pieza a adecuad da a la forma de ra anura a. correcta  Se complementarría la enseñ ñanza si lo os bordes de d las ranu uras tuvierran el color correspondiente a cada c pieza a y cada pieza tuv viese un color diferente –uso de e código de e color- ad dicional. (P Poka Yoke e redundan nte – color y figura). f El nombre Poka Yoke proviene p de e dos kanjji – caráctter “han” – o sinogra amas a escritura a de la leng gua japone esa “Yokeru” que sig gnifica EVITAR utilizzados en la y Po oka “ERRO OR INADV VERTIDO”. Grup pos de habla inglesa a lo han trraducido como c “Fooll-Proofing”” –A prueb ba de tonto os- debido o a que iniccialmente el término o usado en n Japón era “Baka Yoke” Y sin embargo, e operadores o s japonese es lo recha azaron por considera arlo denigrante y de eshonroso.. El Dr. S. S Shingo en su prim mera visita a a USA prefirió ussar el térm mino “Error avoidance e” –evitand do el error-, otros térm minos que se emplea an en 230 países anglosajones -por lo difícil que les resulta pronunciarlo- son: “mistake proofing” o “fail-safe operation”, sin embargo cada día se impone más el uso del término Poka Yoke alrededor del mundo, al menos en el medio industrial. La diferencia esencial entre un término y el otro es ACTITUD. Lo más sano, es evitar herir susceptibilidades y saber alentar a todas las personas, mostrándoles el asunto como un reto de grupo para logra detectar y evitar los errores. Las personas susceptibles de cometer un error son las que pueden contribuir más a preverlo y eliminarlo, lo cual solo se logra con su participación positiva e imaginativa de trabajo en conjunto, una vez que conocen la técnica y sus bases. El objetivo principal de Poka Yoke es lograr “cero defectos”. De hecho, es uno de los componentes del Sistema Cero Control de Calidad (ZQC) del PhD Shigeo Shingo, cuya meta es eliminar los defectos en los productos. Fue concebido y es más un concepto que un procedimiento. Su implementación está enfocada a, -que piensa la gente que se puede hacer para prevenir errores en el lugar donde se desenvuelven profesionalmente-, y no a un conjunto de instrucciones paso a paso a seguir de cómo hacer su trabajo. El Sistema Cero Control de Calidad (en inglés ZQC y CCC en español) es definido por: CCC = Técnicas Poka Yoke para corregir defectos + Inspección en la Fuente del Origen para prevenir los defectos. Los principios ingenieriles en que se basa dicho sistema son:  100% de las inspecciones hechas por los operadores en el origen de la fuente en lugar de inspecciones a muestras.  Inmediata retroalimentación de auto revisiones y verificaciones sucesivas de calidad.  Empleo de mecanismos Poka Yoke. El énfasis de este sistema es ir a la causa raíz del defecto o sea ir al origen de la fuente donde y cuando ocurre el defecto, evitando la necesidad de un proceso de control estadístico. Cabe mencionar que el Dr. S. Shingo es especialista en Procesos de Control Estadístico, conocido como el Gurú de la Calidad Japonesa. Poka Yoke se comenzó implementando mediante el uso de objetos simples como pequeños e ingeniosos accesorios o artefactos sencillos, mecanismos 231 preventivos empleados para prevenir a la gente de cometer errores, aún si ellos trataban deliberadamente de cometerlos. Todos estos mecanismos se conocen en el medio industrial como “Mecanismos Poka Yoke” y son empleados para detener una máquina, alertar al operador de algo que está mal, etc. Poka Yoke no implica tener que saber conceptos científicos elevados o avanzados o ciencias ocultas como las aprendidas en “Hogwarts” por “Harry Potter” –aun cuando a muchos de nuestros hijos les fascinaría, bueno al menos a mi hija Ingrid si -, pero desafortunadamente para ella, yo no practico la magia y si he fabricado algunos pequeños mecanismos Poka Yoke simples, lo cual significa que cualquier simple “muggle” puede hacerlo. La base es conocer el proceso, entender el problema y buscar la solución más sencilla, fundamentada en lógica simple al más bajo costo posible. Los mecanismos Poka Yoke deben contar con las siguientes características:  De fácil uso para cualquier persona lógica {no usé el famoso término “sentido común”, porque a través de los años de vida que tengo, me he percatado que no significa lo mismo para cada persona que he conocido}.  Simples de instalar.  No deben requerir de constante atención por parte del operador e idealmente, deben funcionar adecuadamente aún si alguna persona deseara “sabotear” o mejor dicho probar a ver si realmente funciona el “aparatito”.  Preferentemente muy económico.  Que proporcione inmediata retroalimentación, prevención o corrección y mejor aún todas juntas. El primer mecanismo Poka Yoke registrado como tal y empleando dicho nombre, surgió en la visita del Dr. S.Shingo a la planta de Yamada Electric en 1961, y consistió en lo siguiente: Producto: La parte del producto que tenía el problema era un pequeño interruptor con dos botones simples de presión (push buttons) soportados por dos resortes. Problema: En ocasiones algunos trabajadores en la sección de ensamble olvidaban colocar uno de los resortes debajo de cada uno de los dos botones. 232 Con frecuencia el error no era detectado hasta que el producto llegaba a los Clientes, resultando costoso y muy molesto para la fábrica. Solución del Dr. S. Shingo: Sugirió que cada trabajador debería tener un plato delante de él, con dos resortes para que no hubiera ninguna posibilidad de olvidar insertar cada uno debajo de cada botón. Y funcionó la más simple lógica!!! No magia. No costosos aditamentos. No complicaciones. Solo simplicidad, economía y facilidad extrema entendible por cualquier persona. http://www.businesstrainers.net/pdf/TQM_vs_Poka_Yoke.pdf S. Shingo comentaba: "Las causas de los defectos se encuentran en errores simples, y los defectos son el resultado de no darles importancia a dichos errores”. De lo cual se desprende que,”…no se deben permitir que los errores se conviertan en defectos, lográndose si los errores de operatividad son descubiertos, eliminados de inmediato e informado dejando constancia. Los defectos provienen de los errores que se cometen, y ambos tienen una relación de causa-efecto. ... Sin embargo, los errores no se conviertan en defectos si la retroalimentación y la acción correctiva tiene lugar en la etapa del error mismo”. Poka-Yoke trata de encontrar los errores de un solo vistazo y hacer que se evite cometerlos. Defectos y Errores no es lo mismo. Defectos son resultados. Errores son la causa que origina los resultados o defectos. Defectos son errores recurrentes. El objetivo de Poka Yoke es reducir los defectos por errores humanos a través de posibles maneras simples y al más bajo costo. Siendo su mejor aplicación cuando previenen errores y no cuando solo los detectan y atrapan, ya que en este último caso tendremos un desperdicio y el objetivo de la LM es eliminar cualquier despilfarro. Los errores humanos se originan normalmente por alguna distracción de la gente, cansancio, confusión, desmotivación, entrenamiento inadecuado, mala actitud, etc. Un buen mecanismo Poka Yoke es el que no requiere ninguna atención del operador y previene el que ocurra el posible error a pesar de que el operador haya contribuido deliberadamente a que surja el error. El Dr. S. Shingo reconoce tres tipos de inspección:  Inspección de juicio o criterio,  Inspección informativa  Inspección de la fuente del origen o de la causa raíz. 233 La Inspección de Criterio la refiere como “Inspección de Calidad” para identificar los defectos que hacen que el producto no sea aceptable. Este tipo de inspección se hace para identificar defectos del producto antes de su distribución, es la inspección tradicionalmente empleada y es el camino más costoso para mantener la calidad de los productos, por lo mismo no es un enfoque adecuado a una correcta administración de gestión de calidad. La inspección Informativa, también llamada “después del evento”, emplea datos de inspecciones previas para modificar el proceso productivo y prevenir los defectos recurrentes. En cada etapa del proceso se conduce una inspección por “inspectores externos a la operación misma”, lográndose que al final el producto esté libre de defectos. Aun cuando este tipo tiende más a una mejor adecuación a la gestión de calidad conlleva desperdicios de materiales, tiempos, movimientos, etc. Finalmente, Inspección en la fuente del origen o en la raíz del problema llamada “antes del evento” determina si existen las condiciones para que se produzca un producto de alta calidad. Deben existir los mecanismos que aseguren que todas las condiciones sean adecuadas antes de iniciar la producción. Es evidente que la eliminación de los defectos del proceso de producción será más eficaz si las condiciones de funcionamiento y de trabajo son revisados antes de iniciar la producción, eliminando las causas de raíz en la fuente de su origen. En consecuencia, la mayoría de los dispositivos Poka Yoke están diseñados para garantizar las mejores condiciones antes del comienzo de la producción. Prever es el nombre de una correcta administración de la gestión de calidad. Sin embargo, si no es factible esta última opción, las verificaciones las debe hacer cada trabajador en el momento mismo y sucesivas verificaciones suministrarán retroalimentación para mejorar el proceso si no fue posible realizar Inspecciones en el origen del posible error previas al inicio del proceso; o no se realizó debido a que el proceso no es lo suficientemente avanzado y conocido para emplear técnicas de Inspección en el posible origen del error. Los Gurús de la Calidad y Poka−Yoke: ¨ Shigeo Shingo ¨ Juran y Gryna 234 ¨ Nakajo y Kume ¨ Kiyoshi Suzaki ¨ Mohamed Zari Se mencionan con el propósito de adentrarse en los valiosos libros que han escrito sobre estos temas. Niveles de Poka Yoke Se ha acostumbrado a establecer tres niveles de Poka Yoke: 1. Prevención y Control. Eliminación de derrames, fugas, pérdidas en la raíz del problema o la prevención de un error de ser cometido. 2. Detección de una pérdida o error en el momento cuando ocurre, permitiendo su corrección antes de que llegue a ser un problema serio. 3. Detección de una pérdida o error después que ha ocurrido, justo al momento antes que se convierta en un problema severo o catástrofe. Un error ocurre cuando una acción no es llevada a cabo (omisión) o se desarrolla incorrectamente, o se realiza una acción prohibida, o la información esencial para realizar una acción no está disponible o es mal interpretada. No obstante, un alto porcentaje de errores son previsibles y por lo mismo factibles de eliminar antes de que ocurran. Aun cuando existen diferentes técnicas para reducir y eliminar errores, las características de Poka Yoke hacen que esta técnica en especial sea sumamente atractiva para su uso en los diferentes ámbitos:  Una técnica a prueba de error total requiere 100% de inspección. Desafortunadamente es imposible detectar y controlar eventos al azar que sean poco comunes y que con simples inspecciones de muestreo estadísticos garanticen su confiabilidad al 100%. Aun una inspección al 100% no es infalible para detectar la totalidad de No Conformidades del producto, es sumamente costosa, causando adicionalmente un altísimo consumo de tiempo que haría inviables las entregas a tiempo. Los métodos a prueba de errores basados en Poka Yoke son una solución práctica, económica y totalmente viable para entregas en tiempo.  Una técnica a prueba de errores no debe ser onerosa. Ya que los errores son eventos que no son excesivamente frecuentes pero pueden ser de muy variados tipos que deben ser controlados. Las compañías no 235 pueden darse el lujo de gastar grandes sumas de dinero en cada mecanismo a prueba de error.  Sin embargo en ocasiones se requieren varios mecanismos a prueba de error en un área reducida. Toyota tiene en promedio 12 mecanismos a prueba de error en cada estación de trabajo y se logra gracias a que normalmente son compactos, sencillos y en ocasiones se pueden interconectar entre sí, dando magníficos resultados globales a costos razonables.  Poder interactuar con el resultado es una de las mejores características de Poka Yoke. La mejor técnica a prueba de errores es la que físicamente previene los errores o detecta cuando un error está próximo a ocurrir, con lo cual se puede bloquear los resultados indeseables en lugar de que los factores causales sean los que controlen el proceso.  Prevención es mejor que detección. Prevenir errores es mejor que solo detectarlos, lo cual es aún mejor que detectar defectos -errores frecuentemente repetidos-. Si un error no es detectado hasta que se ha generado un defecto, será necesario hacer retrabajo para evitar que el resultado final se convierta en chatarra o desperdicio.  Previsión, Control de Paro o Advertencia. Prever es lo mejor, ya que los recursos pueden ser desperdiciados si un proceso es parado. Si no se pueden prever los errores, al menos controlar los errores parando el proceso. El paro suministra una mejor solución del error que solo una advertencia, la cual puede ser ignorada y el desperdicio ser mucho mayor. Los mecanismos Poka Yoke logran el objetivo deseado.  Son importantes iniciativas de calidad las que añaden valor agregado. Solo mecanismos a prueba de errores que controlen efectivamente los posibles errores durante el uso del producto por el Cliente final, las que representan iniciativas de calidad que tienen alto impacto en la percepción de calidad del Cliente. Son aquellas por las cuales están dispuesto a pagar. Con Poka Yoke se pueden lograr incontables aplicaciones que evitan que el Cliente final incurra en errores en el uso del producto. 236 Condiciones que Propician el error. Una condición que propicia la aparición del error es aquella condición en el producto, servicio o proceso contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones que propician al error son:  Ajustes  Carencia de Especificaciones adecuadas  Complejidad  Programación esporádica  Procedimientos estándar de operación inadecuados  Simetría / Asimetría  Muy rápido / Muy lento  Medio ambiente  Cansancio, estado de ánimo deprimido, preocupaciones, etc.  Ignorancia, falta de entrenamiento, etc. Poka Yoke: Concepto poco entendido. Un gran número de personas,- principalmente ingenieros- al escuchar la palabra Poka Yoke pensamos casi siempre en: interruptores de límite –limit switch- o en los sistemas de inspección óptica, pasadores o pins guías, o en efectos de paros y desconexiones automáticos. Se podría decir que todos ellos si lo pueden ser o que pueden formar parte de un Poka Yoke. Sin embargo, el concepto Poka Yoke es bastante más amplio. Detectar el error, o prevenirlo y eliminarlo para dejar fuera la posibilidad de recurrencia y evitar que se conviertan en defectos; son los atributos que pose. Pudiéndose implementar no solo en un ambiente puramente ingenieril o industrial. Su aplicación se extiende a cualquier actividad de la vida de cualquier persona y eso es lo que los hace ser una excelente herramienta para todo mundo. Poka Yoke: Es una metodología japonesa que suministra mecanismos a prueba de error para evitar No-Conformidades o errores humanos dentro de un proceso, permitiendo la detección y eliminación de los errores de raíz, siendo usados como herramienta de mejora continua y pueden ser implementados en cualquier área o medio. Aseguran que existan las adecuadas condiciones antes de que se lleve a cabo un determinado paso del proceso, previniendo la ocurrencia de defectos en primer lugar y donde no es posible, desarrollando la detección eliminando defectos en el proceso lo más tempranamente posible. 237 Pueden ser eléctricos, mecánicos, de procedimiento (administrativo, financiero, compras, ventas, etc.), visuales, o cualquier otra forma que prevenga una ejecución incorrecta en una etapa determinada de un proceso. Un Poka Yoke en Ventas, es el establecimiento por procedimiento, de todas las condiciones por escrito - bajo las que se rige el acuerdo de venta y suministroy que normalmente aparecen en alguna parte del pedido o contrato y que se firman de aceptación. Incluyendo todas esas “pequeñas cosas” que suelen olvidarse a algunos vendedores de decirle al comprador, pero que pasan a ser responsabilidad del comprador leerlas y entenderlas. Como esto, muchos otros aspectos de procedimientos de cualquier índole. Prever donde pude cometerse un error –por olvido, distracción, etc.- y eliminarlo de raíz, para no tener que sufrir las consecuencias posteriormente. La mejor manera de asegurar la calidad en un producto o un servicio se logra empleando Poka Yoke. Es ampliamente utilizado en todo el mundo, ya que solo se necesita un poco de ingenio, es rentable y normalmente fácil de usar y adaptar a cualquier proceso o procedimiento administrativo, comercial, industrial o familiar. Clasificación de Poka Yoke según: Centro para la Excelencia en las Operaciones de Canadá Se agrupan en dos grandes sectores, dependiendo de la función básica que desarrollan: 1. Mecanismos Poka Yoke basados en la PREVENCIÓN: Son mecanismos de prevención, sensibles a una anomalía que está a punto de suceder, para lo cual señalizan o paran el proceso, antes de la próxima ocurrencia de dicha anomalía. Acción que realizan dependiendo de la severidad, frecuencia o consecuencias posteriores al paso del proceso en observación. Hay dos enfoques para la prevención basada en este tipo de Poka-Yoke: 1.1 Método de Control: Este método es sensible a un problema, parando una línea o proceso para que la acción correctiva pueda tomar lugar inmediatamente, evitando la generación de defectos en serie. 1.2 Método de Advertencia: Indica la existencia de una desviación o una tendencia de las desviaciones por medio de una serie creciente 238 de alarmas, a lu uces u otrros dispositivos de advertenci a a, sin parrar el procceso cuand do surge ell error. El Poka P Yoke le indica al a operado or (con una luz parp padeante o una alarm ma sonora a intermite ente) que existe una a diferencia –permissiblepara a que elim mine el deffecto de la a línea sin n pararla y se hagan n los ajustes necessarios para a mantene er el proce eso bajo control. c De no erse de inmediato, vendrá v una a segunda a alarma más m fuerte e (luz hace consstante o sonido permanente p e) indicando la severidad del prob blema, pero o no deten ndrá el procceso. 2 2. Sistema a Poka Yokke de DET TECCIÓN. E En algunass situacion nes no es factible f o económica e amente se hace impo osible p prevenir lo os defectoss, particula armente do onde el cossto de la in nversión de e el o lo os mecanismo (s) Poka P Yoke requeridos para evvitar el pro oblema, lle ega a ssuperar con n creces el e costo de e prevenció ón del error debido a la comple ejidad d del proceso mismo o a limita antes econ nómicas de d la empresa para a esa e específica situación. s E En estos casos, c se busca de etectar loss defectos lo más te empranam mente p posible en el proceso o, evitando o que sigan n fluyendo más adelante –corrriente a abajo- del proceso y que se multiplique m Conformida ades. el costo de las No-C L Las tres categorías de detecció ón son: 2.1 Méto odo de Co ontacto o Método Físico: F Se e usa para a probar fo orma, tama año o cua alquier otro o parámetrro físico en e una entrada, salida o desviación prue eba de pro oximidad. Detecta cualquier c n en la fo orma, cara acterísticass dimensio onales u otras con ndiciones específica as, a travé és de los mecanismo m os que se mantienen n en conta acto directo o con la pie eza. 239 Frecuentemente se utiliza un sensor. Una subdivisión de esta categoría es el método sin contacto, que realiza la misma función a través de dispositivos tales como fotoceldas. Un ejemplo de esto es una banda transportadora que detecta y elimina las partes que se encuentran en una posición incorrecta (parte volteada o invertida) y un indicador en la línea lo detecta y separa para evitar problemas corriente abajo. 2.2 Método del Valor Fijo o Método de Conteo: Se usa para probar el número de repeticiones o partes o pesos de un ítem o artículo para asegurar que está completo el proceso. No permite que el producto salga de la máquina hasta que el correcto número de acciones han sido realizadas y la cantidad de artículos completa. Emplea contadores automáticos o dispositivos ópticos y controla el número de movimientos, velocidades y duración del movimiento, así como otros parámetros críticos de la operación. Los mecanismos son usualmente instalados dentro de un estampado progresivo, soldadura, Sistemas Tecnológicos de Manufactura, y equipo de inserción automática u otros. Este método incluye la detección de la condición crítica (presión, temperatura, corriente, etc.) a través de dispositivos de vigilancia electrónica. 2.3 Método del Escalón en Movimiento o Método de Secuencia: (Algunos autores de habla hispana usan también el término: Método de Paso-Movimiento) Se usa para probar que la correcta secuencia de movimientos fueron realizados en orden. Un ejemplo de esto es la 240 codificación de colores de los componentes electrónicos en los dibujos para prevenir el uso de partes incorrectas o mezcladas. Clasificación de Poka Yoke de Nakajo en base a su aplicación en la industria. Nakajo y colaboradores estudiaron 1014 dispositivos a prueba de error en las líneas de montaje. Dividieron los mecanismos a prueba de errores en base a lo que realizan:  Prevención de la ocurrencia. Se subdivide en: o Eliminación o Remplazo o  Facilitación. Minimización de efectos. Se subdivide en: o Detección o Mitigación. Caracterizándose cada uno de ellos por: Eliminación: Eliminan la posibilidad de error Remplazo: Remplazan un proceso propenso a errores con un proceso de prueba de errores Facilitación: Llevan a cabo las acciones correctas más fácilmente a través de mecanismos como el código de colores. Detección: Inspeccionan el producto de acuerdo a un estándar, verificaciones sucesivas o auto-chequeo Mitigación: Permiten que el error se produzca, pero minimizan las consecuencias. Mecanismos industriales más usuales a prueba de errores. Los más usuales en la industria son: La información referente a la descripción de estos mecanismos es principalmente de “Mistake-Proof it! Companion http://www.qualitytrainingportal.com/pricing/bookpricing.htm Y se puede obtener en entrenamientos detallados en: www.QualityTrainingPortal.com/resources 241 Reference Guide.  Interruptores de Límite. Son mecanismos electro-mecánicos que se activan o desactivan cuando un objeto entra en contacto con ellos. Se usan para detectar la presencia o ausencia de un objeto. .  Sensores de Proximidad. Emiten un campo magnético de alta frecuencia. Detectan una alteración en el campo cuando se introduce un objeto. Se usan para detectar la presencia o ausencia de un objeto. Su aplicación se enfoca: a) la detección del nivel de un tanque, b) confirman la cercanía de un objeto, c) la posición de una pieza de trabajo, etc. No se requiere contacto directo. Trabajan en condiciones severas. Rápida velocidad de respuesta. Se pueden ajustar en espacios reducidos. Se usa en elevadores, escaleras eléctricas para cerrar / abrir puertas, iniciar el movimiento de las escaleras eléctricas, etc.  Sensores Laser de Desplazamiento. Enfocan un semiconductor con rayo de luz laser en un objetivo y usa la reflectancia para determinar la presencia de un objetivo y la distancia hacia él. Miden la distancia. Detectan la presencia o ausencia de una característica. Confirmaran el paso de un objeto o parte. No requieren contacto directo. Pueden trabajar en ambientes severos. Algunos mecanismos pueden lograr medidas precisas por debajo de 0.004 mils. 242  Sistemas de Visión. Hacen uso de cámaras para observar una superficie, comparándola contra un estándar o superficie de referencia almacenada en la computadora. Se pueden usar para detectar la presencia o ausencia de un objeto, la presencia de defectos, o hacer mediciones de distancias. Otras aplicaciones son: Detectar partes faltantes en una línea de ensamble automatizada, Superficies o componentes de baja calidad, Correcta orientación de partes o etiquetas, Asegurar la correcta relativa posición, Detección de color. Detección de producto incorrecto. No se requiere contacto directo. Se requiere contar con suficiente iluminación. Sumamente flexibles (pueden ser programados para una variada gama de aplicaciones). Pueden ser sistemas compactos.  Mecanismos Electromecánicos o Electrónicos de tiempo –Timers- y Contadores. Los contadores se basan en la contabilización de eventos. Usualmente son activados por algún otro tipo de sensor. Se pueden programar para parar el proceso si un determinado número de eventos no ocurren o si acontecen más de los previstos. Los timers pueden parar el proceso si el tiempo de procesamiento o actividad no corresponde o excede al nivel de tiempo establecido. Se usan para asegurar que 243 acontezca un apropiado número de eventos. Previenen fallas de equipo o de un componente por el tiempo de uso. Son muy flexibles, de fácil uso y fácil entendimiento.  Sensores Fotoeléctricos. Hay tres tipos principales de sensores fotoeléctricos: o Rayo de luz atravesando el objeto. Tiene una fuente de luz y un receptor separado o Rayo reflectante. Tiene un receptor en la misma unidad que la fuente de luz haciendo la determinación por el “rebote de la luz” sobre el objeto. 244 o Rayo retro reflectante. Rebota el haz de luz a un reflector y se hace la determinación con esto. Se aplica para censar niveles de tanques. Se usan para la confirmación del paso de objetos o partes. Detección de la presencia o ausencia de un objeto. Posicionamiento de una pieza de trabajo. Medición de una distancia. No se requiere contacto directo. Capaces de trabajar en ambientes severos. Detectan objetivos de casi cualquier material. Tienen capacidad para discriminar color. Capaces de efectuar detecciones a distancias considerables. Pueden hacer detecciones de alta exactitud.  Sensores de Ultrasonido. Emiten ondas de radio de alta frecuencia y detectan la reflexión de la onda al chocar con el objeto. Pueden detectar la presencia o ausencia de un objeto o hacer mediciones de distancia. Se usan para censar niveles de tanques. Confirman el paso de un objeto o parte. No requieren contacto directo. Pueden trabajar en ambientes severos. 245  Familias de Instrumentos de Medición de características de Procesos. o Temperatura. Se pueden realizar mediciones de temperatura haciéndolo con mecanismos de contacto y sin contacto directo. Si los mecanismos de temperatura se emplean en conjunto con un controlador, el proceso se puede parar cuando la temperatura empiece a tender a elevarse o a bajar de un punto prestablecido. o Presión. Una técnica a prueba de error consiste en instalar un monitor de presión en el sistema de compresión de aire, parándolo cuando llega a una determinada presión y lo vuelve arrancar cuando la presión disminuye a una presión prefijada. 246 Este tipo de mecanismos previenen un mal funcionamiento de un cilindro de aire. o Carga Eléctrica. Si el amperaje o la potencia tienen variaciones que excedan los límites prestablecidos, el proceso puede ser parado. o Flujo. El flujo de líquidos y gases pueden ser medidos con rotámetros, interruptores de flujo, y otros mecanismos más. (anemómetros tubos pitot, etc.) estos mecanismos frecuentemente se usan para procesos a prueba de error para parar procesos cuando el flujo es bajo o no lo hay. o Movimiento. Algunos mecanismos de control de movimiento funcionan bajo el mismo principio de los frenos ABS. Un sensor 247 detecta los pulsos de un disco rotando sobre la flecha directriz en un transportador. Si no hay movimiento cuando lo debería haber, el proceso se para. Existen sensores de movimiento sin contacto como el usado por algunas lámparas que encienden al detectar movimiento. o Velocidad. La velocidad se puede medir con diferentes mecanismos, los cuales pueden parar el proceso si las velocidades son muy altas o muy bajas con respecto a una velocidad prestablecida. o Viscosidad. Mediciones de viscosidad en la línea de proceso son usados por las industrias para asegurar que los ingredientes adecuados han sido agregados y asegurar que el fluido puede ser procesado. 248 Estas mediciones pueden disparar alarmas o en casos extremos, parar el proceso. o pH. Cubas electrolíticas como baños de platinado, así como otras soluciones pueden requerir mecanismos a prueba de error como es el caso de monitores de pH. En lugar de tener operadores que estén haciendo titulaciones de soluciones para verificar el pH, un monitor de pH unido a un controlador pueden parar el proceso o efectuar ajustes automáticos de pH creando un control de la solución. 249 o Masa/Peso. Los medidores de peso/masa pueden ser usados para dosificar la alimentación de entrada de materiales a un proceso o parar-arrancar un proceso. o Humedad. Algunos procesos se pueden ver afectados por la humedad elevada, algunos procesos pueden llegar a ser inestables cuando la humedad se reduce. Los sensores de humedad pueden ser usados para parar un proceso si la humedad es alta o baja con respecto a una humedad prestablecida. 250  Familia as de Sens sores Esp pecializado os. o Lector L de Código de Barras s. Se pue eden usar para parrar el p proceso cu uando un paquete o parte se detectta equivoccado, p pueden usa arse también, para desviar ese e paquete o parte. o Reconocim R miento de e Color. Lo os Detecto ores de co olor se pueden u usar para detectar d un producto o equivoca ado, un pro oducto de baja c calidad, ones de posición equivocad das de algún a orientacio p producto. 251 o Sensor S de e Impacto. Pueden ser s emplea ados para detectar partes fa altantes, malfuncio onamiento de m maquinaria, , inadecuada remoción de d producto os o partess de una máquina. m o Detector D d Metale de es. Se usa an en las industrias de alimentos, fa armacéuticcas, plásticos, seguridad en aeropuerto a os y otras más p para detecctar metale es indeseables en el processo. Muchos de e estos dete ectores de esvían au utomáticam mente el producto que c contiene el metal. Otros O siste emas para arán la líne ea si dete ectan m metales. 252 o Detector de Humedad-vaho. Normalmente estos detectores trabajan con agua, sin embargo lo pueden hacer con otro tipo de líquidos también. Frecuentemente se sitúan en sitios remotos del proceso, los cuales no son frecuentados por el operador o los cuales no pueden ser verificados fácilmente por el operador. Comparación de los diferentes tipos de dispositivos contra errores TIPO FUENTE DE SUMINISTRO MARGEN DE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD MECÁNICO NORMALMENTE TRABAJADORES MUY BAJO MUY BAJO ALTA ALTO BAJO ALTA INTERNOS DE LA MISMA EMPRESA ELECTROMECÁNICO ESPECIALISTAS INTERNOS Y EXTERNOS ELECTRÓNICO PRINCIPALMENTE ESPECIALISTAS NORMALMENTE BAJO EXTERNOS ELEVADO PERO ESPECIALIZADO MUY ALTA Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es analizar bien el problema y la causa raíz para encontrar la solución más económica, no solo justificar la compra de un dispositivo costoso. Ejemplos de Poka Yoke en sus diferentes clasificaciones: http://pokayoke.wikispaces.com/ http://www.moresteam.com/toolbox/t412.cfm Ejemplo de Poka Yoke en software: http://www.geocities.com/SiliconValley/Lab/5320/pokasoft.htm 253 Ejemplos aplicados a diferentes medios y giros de negocios (incluyendo área de servicios): http://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/Poka- Yoke.html Un excelente ejemplo donde se pueden encontrar numerosos Poka Yoke es un ascensor de pasajeros, empleándolos principalmente para la seguridad de los usuarios y del elevador mismo. 254 Puede tener sensores de proximidad para evitar que se cierre la puerta si está próxima una persona por llegar y como seguridad redundante fotoceldas para evitar el cierre rápido, sensores de peso para no exceder su capacidad en peso debido a mayor número de pasajeros, evitando que se mueva si se sobrepasa el peso permitido, sensores de velocidad para evitar que excedan una velocidad prefijada, sensores de movimiento oscilatorio/ trepidatorio para evitar que se use en caso de terremoto, y en caso de suceder falla de corriente eléctrica habiendo personas en el interior pasando al desembarco inmediato para que las personas puedan salir evitando riesgos innecesarios, sensores de temperatura para evitar sobrecalentamiento de la máquina, un amortiguador en el foso como seguridad redundante, cámara de seguridad, aviso de alarma, cierres con traslape en las puertas y aislamiento interno en el interior de las paredes capaz de soportar altas temperaturas debido a fuego si fueron solicitados a prueba de fuego, y bastantes más Poka Yoke a través de su estructura interna. Sin embargo, un inadecuado entrenamiento o desconocimiento de la finalidad para la cual fueron instaladas las seguridades por el fabricante original, hacen que personal inexperto las “puenteen” o eliminen durante su “mantenimiento” ocasionando riesgos que pueden causar verdaderas tragedias. En este punto, otro Poka Yoke sería incluir avisos con letras e imágenes “el mantenimiento solo puede ser realizado por personal altamente capacitado o certificado” –preferentemente por la empresa que lo fabricó e instaló- adicionalmente de colocar avisos similares en los puntos críticos. En forma similar, se usan numerosos Poka Yoke en escaleras eléctricas y aceras móviles o pasillos/plataformas deslizantes de empresas reconocidas a nivel mundial que buscan como una de sus metas la seguridad de los usuarios y de su propio personal y equipo. Cuando usar Poka Yoke y Procedimiento. La ASQ (American Society for Quality) establece como guía general los siguientes criterios para saber cuándo usar Poka Yoke y los procedimientos de que se vale este sistema: http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/mistakeproofing.html Se recomienda su uso: 255  Cuando en una etapa de un proceso se ha identificado que un error humano puede causar que surjan errores o defectos. Especialmente en aquellos procesos en que no se puede confiar en tener la completa atención del trabajador, o por posible falta de habilidad o experiencia insuficiente debido a complejidad del proceso u otra causa.  En un proceso de servicio. Donde se interactúa con el Cliente y se puede cometer un error afectando o comprometiendo el resultado.  En una etapa de transferencia dentro de un proceso. Cuando el Cliente es transferido a otro trabajador o empleado en procesos de servicio y se puede cometer un error en la transferencia por no pasar adecuadamente la “estafeta” o información.  Cuando un pequeño error al inicio del proceso puede causar serios problemas posteriormente en el proceso.  Cuando las consecuencias de un error son costosos o peligrosos. Procedimiento Poka Yoke. El camino a seguir normalmente es: 1. Conocer el proceso. Obtener o crear un diagrama de flujo del proceso. Revisar cada paso, pensar acerca de dónde y cuando los errores humanos pueden ocurrir. Buscar entender los posibles problemas que pueden surgir. 2. Para cada potencial error, es necesario revisar en retrospectiva a través del proceso para encontrar la fuente que puede originarlo, determinar la raíz del posible error. 3. Para cada error, analizar los posibles caminos que hagan imposible que el error ocurra. Considerar: 3.1 Eliminación. Eliminar la etapa que causa el error. 3.2 Remplazo. Remplazar la etapa con un medio a prueba de error. 3.3 Facilitación. Hacer que la acción correcta sea mucho más fácil de realizar que cometer el error. 4. Si no se puede hacer que el error sea imposible de que se cometa, analizar los medios para detectar el error y minimizar sus efectos. Considerar: Método de Inspección y Establecer Funciones: Ajuste o Normativas. 256 Tres tipos de Métodos de Inspección suministran una rápida retroalimentación: Inspección sucesiva. Se hace en el siguiente paso del proceso por el siguiente trabajador. Auto inspección. Significa que los trabajadores realizan la comprobación de su propio trabajo inmediatamente después de hacerlo. Inspección en la fuente. Antes de que se proceda a dar el paso donde surge el error en el proceso, se verifica que las condiciones sean correctas dentro del conocimiento que tengan del proceso mismo, si ya tienen experiencia trabajando en él. Funciones: Ajuste son los métodos por los cuales un parámetro o atributo del proceso o del producto se inspeccionan para detectar posibles errores, empleando los métodos descritos previamente: • El Método Físico o de Contacto, comprueba una característica física como diámetro, temperatura, etc. a menudo mediante un sensor. • El Método de Secuencia, comprueba la secuencia del proceso para asegurarse que los pasos se realizan en orden. • El Método de Valor Fijo o Método de Recuento, contabiliza las repeticiones o partes o pesos de un elemento para asegurar que está completo. • A veces se añade una cuarta función de ajuste: Mejora de la Información. Para asegurar que la información está disponible y se puede consultar cuando y donde se requiera. Normativas son señales que alertan a los trabajadores de que un error está ocurriendo y pueden ser: Advertencia: son campanas, zumbadores, luces y otras señales sensoriales. Considere el uso de código de colores, formas, símbolos y sonidos distintivos. 257 Control: impiden que el proceso proceda hasta que se corrija el error (si el error ya ha tenido lugar); o si las condiciones son correctas (pero no se ha concluido la inspección en la Fuente y no se ha producido el error aún). 5. Elegir el mejor método a prueba de error o el dispositivo para cada error. Probar esto y a continuación implementarlo. Shigeo Shingo recomienda para la aplicación de Poka−Yoke:  Control en el origen, lo más cerca de la fuente del problema; buscar incorporar dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.  Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema debe eliminar y cómo hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.  Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka−Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.  No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka−Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka−Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas. ¿Cuáles son los Lugares que pueden requerir un Poka Yoke? Existen dos tipos de procesos que se deben distinguir: (I) los procesos ya existentes que se han ejecutado durante tiempo y (II) nuevos procesos que se están desarrollando. La principal diferencia en la aplicación de dispositivos 258 Poka-Yoke en procesos existentes es que ya se conoce el tipo de defectos que ocurren y la frecuencia de aparición. En nuevos procesos, el diseñador de procesos debe tratar de visualizar qué defectos son más probables en función de las dimensiones críticas de la parte, piezas claves en el ensamble, etc., y diseñar dispositivos Poka-Yoke para prevenir estos defectos. (I) Para los procesos existentes. El primer paso para decidir qué mecanismos a prueba de error –Poka Yoke- pueden ser empleados y qué características de inspección, se debe realizar un análisis de prioridad. (1) Recopilar datos sobre defectos anteriores, Evaluar la probabilidad de cada defecto (de los últimos datos, o de análisis estadístico de las ejecuciones de prueba). (2) Evaluar la probabilidad de detectar cada defecto que depende de los dispositivos de inspección, el método y la frecuencia. Calcular para cada defecto: a) la probabilidad de ocurrencia “p”, b) la probabilidad de detección “p detección” y c) el costo del defecto “C”. Calcular el valor de prioridad de cada defecto: PV (defecto i) = {p (ocurrencia defecto i) x C (defecto i)} / p (detección defecto i) (3) Evaluar la magnitud y los efectos de cada defecto. Esto se puede medir en unidades monetarias –dólares / pesos- o tiempo de retrabajo u otras medidas. Evaluar cuales defectos pueden evitarse mediante dispositivos Poka-Yoke, y cuales defectos requerirá una inversión de capital para rediseño de la parte o del accesorio, así como los que requerirán de capital intensivo para sensores –Poka Yoke- más costosos para la máquina, etc. (4) Calcular el valor de prioridad (PV) para cada defecto de la relación siguiente: donde p () denota la probabilidad de ocurrencia, y C (defecto) es el costo del defecto. (5) De esta lista, realizar un análisis de costo vs. beneficio para los dispositivos o métodos que van a eliminar o reducir cada defecto. Para obtener más detalles consultar: Evaluación Costo vs. Beneficio Poka Yoke Shingo [1986], Hirano [1988] . 259 (II) Para nuevos procesos. (1) Analizar cada parte, debiendo tener en cuenta las características y dimensiones críticas. (2) Analizar el proceso, incluyendo todas las operaciones que se realizarán para hacer un artículo determinado y los posibles defectos que puedan surgir mediante tormenta de ideas para las máquinas y el proceso. (3) Evaluar la probabilidad de cada defecto que se pueda producir, así como la magnitud de los daños que causaría, es decir; desglose de la pieza, el costo de relaborar la parte, etc. (4) Evaluar, como en la sección de Proceso Existente, cuales defectos podrían evitarse mediante los Poka Yoke económicos. La clave de este proceso es que no hay ningún dato anterior, por lo que no está claro qué defectos se producirán en un proceso determinado. Lo mejor que uno puede hacer es hacer conjeturas (Pareto 80:20; Matriz DEFO etc.), implementar las soluciones más baratas para evitar el mayor número de defectos y luego implementar dispositivos adicionales después de que el proceso comienza hacer partes, si se producen defectos. Es conveniente hacer uso de metodologías como AMEF. Se debe seguir la idea básica de Poka Yoke, consistente en instalar exclusivamente mecanismos a prueba de error de bajo costo para nuevos procesos que se están diseñando, ya que puede suceder que algunos defectos pueden no ocurrir y sería un desperdicio de capital en algo que nunca ocurrirá. Stewart y Grout se enfocan básicamente a procesos existentes y sugieren como condiciones que se deben cumplir para pensar en instalar un Poca Yoke:  El resultado del proceso o de la rutina se debe conocer por adelantado para tener un estándar para la comparación.  El proceso debe ser estable, los resultados no deben estar cambiando.  Debe haber habilidad para crear una separación entre causa-efecto en el proceso. Y habiendo satisfecho dichas condiciones, seleccionar inicialmente como primeros lugares siendo en su opinión los más factibles en los que se pueden llegar a necesitar Poka Yoke: 260  En ambientes que requieren una sustancial habilidad por parte de los operadores.  En ambientes donde es alto el costo de entrenamiento o existe alta rotación de personal,  En ambientes con interrupciones y distracciones frecuentes.  En ambientes con un sistema constante de mezclas de productos.  Al principio de cualquier proceso donde se combinen multiprocesos que se pudiesen iniciar al mismo tiempo.  Cualquier punto en el proceso que requiere remplazo u orientación de piezas para evitar el colocarlas mal.  Cualquier punto en el proceso donde se hacen constantes ajustes a las máquinas o al proceso. Relación de Poka Yoke y Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF en Español y FMEA en Inglés) Poka Yoke o sistema “a prueba de errores” podría ser considerado como una extensión del Diseño/Proceso del AMEF. AMEF ayuda en la predicción y prevención de problemas, Poka Yoke enfatiza la prevención, detección y corrección de los errores antes de que la recurrencia los convierta en defectos. Defectos que pueden surgir ya estando en uso del Cliente final o en la siguiente etapa de la línea del proceso presentándosele al Cliente interno. 261 Bases para la implantación de la filosofía Poka Yoke. Si afirmamos que el objetivo de LM es producir la cantidad requerida en el momento exacto que se necesita, con un inventario mínimo y cero sobreproducción con la “calidad perfecta desde la perspectiva del Cliente”, el comentario inmediato de la gran mayoría de personal productivo será que es IMPOSIBLE, hasta para un mago graduado en “Hogwarts”; debido a un centenar de razones lógicas {variabilidad de materiales, procesos, personal, etc.}. Argumentando que lo mejor que se puede hacer es “reducir defectos” mediante un estricto control estadístico del proceso, inspecciones frecuentes y revisión exhaustiva del material. Si uno piensa con esa mentalidad, nunca se logrará la calidad perfecta requerida por el Cliente. Tomemos por un momento un enfoque idealista (“quizá”). Si nos preguntamos "¿qué debemos hacer para asegurar la “calidad perfecta requerida por el Cliente” en todas las piezas que hacemos?" Definitivamente la respuesta, NO es inspeccionar las partes ya fabricadas antes de que se envíen y la solución tampoco es inspeccionar una muestra estadística representativa del universo de partes después de cada operación. Debe entenderse, como se mencionó anteriormente que las inspecciones sólo descubren defectos, pero nunca realizan la prevención. Algunos métodos estadísticos pueden seguir las variaciones en la dimensión de algunas características y alertar al operador que la máquina está a punto de hacer un defecto o cosas similares. Algunos más, como Six Sigma limitan la variabilidad a límites realmente sorprendentes. Sin embargo, estos excelentes métodos se basan en probabilidades y nunca son 100% infalibles. Lo que se requiere y necesita, es que NO se produzcan y no surjan defectos. Hay dos maneras de lograrlo:  Uno es diseñar piezas libre de defecto. Si se diseñan artículos libres de defectos que cumplen con los requisitos funcionales a pesar de la variación de la técnica de procesamiento. En otras palabras, piezas que pueden ser rediseñadas para que la variación de proceso no perjudique el rendimiento, construir piezas de calidad desde el principio es encontrar con un diseño que sea tan robusto que las partes cumplan los requisitos funcionales a pesar de la variación en los procesos usando AMEF, DOE / Taguchi, etc. 262  La otra forma para lograr cero defectos, es comprender exactamente qué causa los defectos y eliminar la causa raíz de los mismos. En lugar de eliminar las piezas defectuosas, una vez que se han producido. La clasificación más común de defectos se realiza mediante un fishbone o diagrama de Ishikawa con seis categorías 6M (Ver Capítulo I. Entrenamiento Continuo). Si intentamos evitar que un operador se equivoque solo reprendiéndolo por sus errores, o si sólo le damos mejores instrucciones de trabajo, seguramente volverá a surgir otro error o peor aún un defecto. Todos los seres humanos somos falibles y los errores tienden a repetirse. Sin embargo, si hacemos imposible el cometer un error o defecto estaremos por lograr la perfecta calidad requerida por el Cliente, en adición a simples y claras instrucciones estandarizadas, que reducirán significativamente el número y la frecuencia de defectos y aunados al uso de mecanismos Poka Yoke nos permitirán evitar los defectos que deseemos eliminar. Analizando con un ejemplo la forma en que se producen los errores y posteriores defectos o incidentes/accidentes, tenemos que cuando una máquina con una pieza fisurada, fracturada o rota que está en contacto con una parte que se está produciendo originará un defecto. La respuesta inmediata al unísono es Mantenimiento Preventivo y algunos más dirán Mantenimiento Productivo Total (MPT). Muy buenas respuestas ingenieriles sin lugar a duda. Sin embargo, esto reducirá el número de ocurrencias de este problema, pero no garantizará que nunca pueda ocurrir .La forma de evitar que esto suceda es instalar un dispositivo (Poka Yoke) para comprobar la solidez de la herramienta/ máquina antes de cada ciclo de mecanizado. El suponer que se logrará siempre por medio de un completo conocimiento del equipo por parte de TODOS los operadores o la ayuda de un “MAGO” que se atreva a detener la operación porque supone que la herramienta está fisurada, está alejado de la realidad que se vive todos los días en las fábricas. Se podrá llegar a eliminar el número de fallos de equipo y herramienta defectuosa a cero, sí es acompañada por el constante MPT y el empowerment que les de la seguridad a los operadores que no les ocasionará un problema el atreverse a 263 parar el proceso por diferencias en como “suena una máquina”. Y como esta solución particular, a continuación veremos que son una solución constante. Nos encontramos que pueden ocurrir incidentes o peor aún accidentes en máquinas con piezas que lucen aparentemente funcionales pero que realmente pueden estar defectuosas o cercanas a su punto de falla. ¿Cómo podemos evitar este problema sin realizar numerosas pruebas sobre la máquina antes de producir cada parte? Estas son el tipo de preguntas que deben ser respondidas si vamos a buscar cero defectos o calidad perfecta o cero incidentes. Debiendo evaluarse siempre costo contra beneficio y probabilidad de que se presente el problema. Desafortunadamente, en muchas ocasiones los responsables no es que no quieran evitar un posible incidente, lo que sucede es que desconocen las alternativas de las cuales pueden echar mano y en otras más definitivamente se salen del presupuesto en función de la probabilidad de que ocurra dicho incidente, es un ejercicio que las Empresas Aseguradoras realizan constantemente en su análisis de riesgos y por eso usan el coaseguro y el reaseguro como parte de su operación normal. Empecemos con algunos conceptos básicos: En un proceso de ensamble lo más común es tener a un lado cerca todas las partes que se van a ensamblar en cada etapa y antes de cerrar o sellar estar seguros de que se colocaron todas las piezas que integran el ensamble sin que hayan faltado o sobrado tuercas, tornillos, partes pequeñas, etc. Lo cual se trata de una acción bastante simple, de “sentido común”, pero que rara vez es seguido al 100% en el 100% de la industria de cualquier parte del “primer mundo”, con marcas de “prestigio”. No sorprende que uno de los defectos que se presentan con mayor frecuencia es la falta de pequeñas piezas en un producto, ya sea una caja conteniendo una cafetera eléctrica –de las que hacen una gran variedad de tipos de caféfaltándole una parrilla movible para adecuar el tamaño de taza subiendo para la pequeña para un café exprés y que se pueda bajar para una taza grande de capuchino, o faltar un cable de conexión en una impresora {solo por decir dos cosas no graves que a mí me sucedieron este último diciembre 2011 entre los regalos recibidos en la familia) , ocasionando contrariedad tanto del que da el obsequio como del que recibe el regalo, por tener que ir a reclamar a la tienda donde se adquirió el producto. 264 Consecuencia: Pérdida de imagen para el productor y el distribuidor. Aún y cuando no se produjo un incidente mayor, difícilmente se pensará a comprar un nuevo artículo de dicho productor, y la mala publicidad boca a boca entre conocidos, ya que es la peor campaña que ningún industrial o mercadologo desea enfrentar. Pero si trasladamos el mismo tipo de problema a cosas ocultas que si son bastante graves como falta de tuercas en ensambles internos no visibles que pueden ocasionar incidentes o accidentes, se pueden convertir en problemas de demandas legales muy costosas, ya que estamos en un mercado internacional y aun local puede traer muy serias complicaciones. Y en estos casos ni el mismo Harry Potter nos podrá salvar. Podríamos asegurar que Harry Potter preferiría enfrentarse al ”Innombrable” que ante un juicio legal y habrá deseado haber sabido la existencia del Poka Yoke que hubiese evitado dicho problema. Otro defecto que ocurre con frecuencia en ensambles, es desalineación de partes o secuenciación incorrecta de una parte en las diferentes etapas. Estos pueden resolverse de dos maneras: (1) para reducir los defectos, la parte visual puede inspeccionarse y compararse con un dibujo de una pieza montada correctamente –Poka Yoke(pero esto no elimina los defectos que no pueden ser vistos por una breve inspección visual). 265 (2) Para elimin nar los deffectos, deb bemos enccontrar una a manera para p las partes stalaron co orrectamen nte, lo cu ual puede requerir re ediseño de e las que no se ins parte es (adición n de sime etría, hacie endo la assimetría más m extrem ma, adición de pern nos de alin neación, ettc.) a vece es puede lograrse a través de e un exten nso y claro o etiquetad do, instruccciones de trabajo de etalladas y un dispos sitivo de co ontrol simp ple (Poka Yoke) Y que comprueb ba la alinea ación del ensamble. e Freccuentemen nte en el mecaniza ado resultta difícil prevenir p los defectoss sin emb bargo es muy m fácil de etectarlos después de d que se han produ ucido, lo qu ue ha cond ducido prin ncipalmente e a diseña ar dispositivvos Poka Yoke Y para a comproba ar las dime ensiones después d de e haber effectuado e el mecaniza ado para impedir que la parte e pase a la a siguiente e etapa si la pieza es e defectuo osa, lo cua al no elimina el costo o de repro oceso de la parte de efectuosa. Defectos en el mec canizado son s a men nudo caussados po or desalineación, herramient h tas rotas o incorrecta prog gramación en una máquina m C CNC. Una a forma de e eliminar la mayoríía de defe ectos es an nalizar la trayectoria a de la herrramienta y ver dond de se producen los d defectos, si s es una operación o d perforación, el defecto más común es de e un agujero ubicad do incorrecctamente, se puede evitar insstalando in nterruptore es de límite e –limit sw witch- (Pok ka Yoke) que impidan n que la máquina m de perforació ón lo haga a en la dirrección ina adecuada, permitiend do a la pu unta del ta aladro perrforar solo en una ubicación u d determinad da mediante cuatro sensores s de d ubicaciión a travé és del cuall debe pasar el taladrro. Para a eliminar la desalin neación du urante la carga de piezas, la a solución más común consistte en instalar sensore es de conttacto (Poka a Yoke) qu ue impidan n que máquina op pere a menos que la a pieza essté en co ontacto con n el dispossitivo la m senssor en una u deterrminada cantidad de ubicacio ones espe ecíficas (e estas ubica aciones de eben dete erminarse mediante m análisis cinemático). Si los pu untos 266 se seleccionan correctamente, el contacto con estos sensores garantizará la correcta operación. Estos dispositivos han resuelto problemas de calidad, donde el origen del defecto fue sólo una leve desalineación de la pieza. En este punto podemos ver el marco sistemático que se recomienda utilizar para eliminar los defectos a través de Poka Yoke. En lugar de dejar las cosas a las habilidades de un operador o a la memoria del ensamblador, es conveniente evitar los defectos que ocurren incluso cuando se cuenta con un buen operador o ensamblador pero que puede tener “un mal día”. La filosofía Poka Yoke requiere de bases sólidas de TQM – Administración de Calidad Total- {Capezio & Morehouse definen TQM: “La gestión de la calidad total se refiere a la administración de un conjunto de disciplinas que están coordinadas para asegurar que la organización siempre cumpla y supere los requerimientos del Cliente. TQM involucra a todas las divisiones, departamentos y niveles de la organización. Es la Administración estratégica que organiza todas las operaciones alrededor de las necesidades del Cliente y desarrolla una cultura con la participación de todos los empleados de todos los niveles a partir del directivo. Las empresas TQM se centran en la gestión sistemática de los datos de todos los procesos y prácticas para eliminar residuos y perseguir la mejora continua}. Para lo cual se requiere: Primero. Las organizaciones deben aprender a orientarse a satisfacer las necesidades del Cliente como eje motor principal para mantener su mercado e incrementarlo y garantizar la Seguridad. Segundo. Las organizaciones deben promover la calidad en toda su estructura interna, y asegurar una adecuada inversión en capacitación para todo su personal, alentando siempre un trato digno de todo el personal. Tercero. Se debe hacer un marcado énfasis de la necesidad de lograr una buena calidad siempre y evitar por todos los medios de tener mala calidad. Normalmente a mediano o largo plazo cualquier inversión que se realiza en Calidad y Seguridad enfocada al Cliente y al personal que colabora en la organización reditúa muy buenos resultados. Cuarto. Las organizaciones deben adoptar la filosofía de “hacerlo bien a la primera, haciendo más con menos, respetando la dignidad e integridad de las personas; buscando hacer imposible que se cometa un error desde la primera vez”. 267 Quinto. Poka Yoke requiere de trabajo en equipo y motivación constante a todo el personal, impulsando siempre la creatividad para logra los resultados deseados en forma expedita. Los dispositivos Poka-Yoke son uno de los conceptos, junto con la eliminación de las causas raíz de los problemas y la normalización o estandarización, los medios primarios para reducir la variabilidad en un sistema de producción (Koskela, 1992). Los Poka Yoke pueden reducir notablemente la necesidad de control estadístico de procesos y con ello ahorrar tiempo invertido en control de operaciones dando un mayor valor agregado con ello. Permiten Auto inspección en tareas repetitivas por el operador de la línea (que requiere cierta vigilancia y memoria) mediante la prevención de errores usando mecanismos mecánicos, eléctricos y visuales relativamente simples y baratos. Esta es una de las más poderosas herramientas de calidad en el siglo XXI (Bhote y Bhote, 2000). Mis Recomendaciones para quien quiere elaborar un Poka Yoke. 1ª. No esperes a “mañana” o “al rato” para hacer el perfecto Poka Yoke. Hazlo ahora. Tal como es el lema de Nike: “Just do it”. SOLO HAZLO YA!!! 2ª. Si tu idea para elaborar tu Poka Yoke tiene oportunidad de éxito mayor a 70%. Desarróllalo. No dejes de hacerlo. No te desanimes, recuerda el punto 1 anterior. Si es menor a 70% visualiza alternativas, trata de entender mejor el problema y el proceso, corrige tu idea original, busca economía adicionalmente y vuelve a considerar esta 2ª recomendación. No te desanimes, lo vas a lograr ya estás en el camino correcto. No debemos perder el tiempo esperando la gran oportunidad de crear el mejor Poka Yoke, sino empezar con la buena idea que tengamos hoy. 3ª. Realiza ahora tu Poka Yoke… mejóralo posteriormente. Puedes estar seguro que si disminuiste en parte la ocurrencia del error vas por buen camino y lo que falta para lograrlo es menos que cuando empezaste. Recuerda que: “Todo gran viaje empieza con un pequeño paso” CONCLUSIÓN Uno de los puntos más importantes en la implementación de Poka Yoke es el hecho de que la gente en general, a todos los niveles, y a través de todas las funciones y actividades, al usar Poka Yoke, empieza a pensar mucho más en “MODO DE PREVENSIÓN” en lugar de “después del hecho” y solo usar el 268 modo de detección cuando no se logró impedir el error en relación a los procesos o procedimientos con los que trabajan. Prever es el nombre de una correcta administración de la gestión de calidad. Espero que los que hayan leído este Capítulo por curiosidad, creyendo encontrar nuevas palabras mágicas, sabrán que no es necesario ser MAGO para lograr evitar errores y lograr excelentes resultados en cualquier rubro de nuestra vida. Mi personal opinión y conclusión es que Poka Yoke ayuda a prever Amenazas, busca eliminar Debilidades, detecta Oportunidades e incrementar Fortalezas para lograr el liderazgo en nuestro campo. 269 270 CAPÍTULO X. “Muchas personas viven esperando su oportunidad, pero a la vez dudan de que ésta algún día aparezca y, por tanto, no hacen nada más que esperarla, y en cuanto aparece, no saben qué hacer, y cuando lo saben, ya es demasiado tarde”. TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) ¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total? Seiichi Nakajima considera que es el enfoque sistemático para entender las funciones del equipo, la relación del equipo con la calidad del producto y la probable causa y frecuencia de falla de los componentes del equipo crítico. El marco operativo del TPM en la opinión de Nakajima y Suzuki es: 1. La maximización de la efectividad del equipo, a través de la optimización de su disponibilidad, de su comportamiento, eficiencia y la calidad del producto. 2. La estrategia de mantenimiento (nivel y tipo de mantenimiento productivo) para toda la vida del equipo. 3. La involucración de todos los departamentos, incluso los usuarios mismos. 4. Dicha involucración incluye sin excepción a todos los miembros de la empresa, desde la alta dirección hasta el obrero general. 5. El mejoramiento del mantenimiento a través de pequeños grupos que realicen actividades autónomas que eviten emergencias y mantenimiento no programado. Mi personal concepción sobre MPT: Es la metodología responsable de que las máquinas y el equipo funcionen adecuadamente cuando se les requiera, enfocándose día a día a Cero Accidentes, Cero Defectos, Cero Pérdidas, Cero Averías, Cero Tiempo Ocioso y cuya meta global es incrementar la producción dentro de la calidad requerida por el Cliente, incrementar la seguridad, la moral y satisfacción por el trabajo y con ello, lograr una mayor utilidad neta y un ROI satisfactorio como necesidad primaria y de vital importancia para la empresa. La función básica de cualquier empresa es que sea autosustentable -aun las que son sin fin de lucro-, deben ser rentables para que puedan subsistir y poder 271 continuar desarrollando las demás funciones humanitarias para las que fueron creadas. Debemos recordar que los recursos generalmente son limitados y si no existe una renovación de ellos, la empresa desaparecerá. Las empresas deben ser productivas hoy y en el futuro. ¿Por qué MPT? • Para evitar desperdicios en un ambiente de rápidos cambios. . económicos. • Producir bienes sin reducir la calidad del producto. • Reducir costos mejorando la seguridad de los trabajadores. • Poder producir pequeños lotes de productos en los tiempos más. . . reducidos posibles. • Poder enviar los productos en el tiempo y con la calidad requerida. . por el Cliente. • Para elevar la autoestima de todos los miembros del grupo de. . . trabajo. • Para mejorar los resultados financieros globales de la empresa. . . Fases del Mantenimiento: Fase 1. Mantenimiento Correctivo, Reactivo o de Reparación de Averías: Era lo que se usaba exclusivamente en los inicios de la revolución industrial y aún ya muy entrada la primera fase de la producción en serie. Este tipo de mantenimiento solo se efectuaba hasta que el equipo fallaba y se hacía necesaria la reparación. Si no surgían fallas, el mantenimiento era NULO. Ocasionando problemas inesperados, disminuyendo las horas operativas o de disponibilidad real. Con costos de reparación y repuestos no presupuestados, no era factible planificar el tiempo que estaría el sistema fuera de operación. Por facilidad para los lectores, {ya que los equipos son muy diferentes de industria a industria}, los distintos tipos de mantenimiento se ejemplificarán con algo ampliamente conocido en la vida diaria de todos: el mantenimiento de un automóvil. En la primera etapa (Reactiva) lo único que verificaban las personas era que tuviera gasolina para que “funcionara” y no se preocupaban por ningún otro 272 aspecto del mantenimiento del vehículo, ocasionando tener que hacer reparaciones en muchos casos mayores, por ejemplo, por falta de aceite sufría daño alguna biela, surgiendo el desgaste del metal y con ello un costo de reparación muy alto. Lo cual obligó a las personas a dar un mejor cuidado, para entrar en el siguiente tipo de mantenimiento. Fase 2. Mantenimiento Preventivo / Planificado o de Detección: Puede ser de dos tipos: MBT o Periódico y Predictivo. En forma genérica es el mantenimiento que se realiza cada "X" periodo de tiempo, -lo mejor es hacerlo diario para cosas menores (limpieza, inspección, aceitar, engrasar, reajustes)-, y complementarlo con el predictivo; para mantener en buenas condiciones el equipo previendo fallas y evitando el deterioro, con inspecciones o diagnosis de las condiciones e ir midiendo el desgaste gradual. Se realiza antes de que ocurra una falla o avería, y se lleva a cabo bajo condiciones controladas. Normalmente se verifica en tiempo ocioso del equipo y se hace normalmente en base a sugerencias y recomendaciones del fabricante del equipo a través de manuales realizados en base a una vasta experiencia. 2.1 Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) o Periódico: Consiste en inspecciones periódicas, revisiones y limpieza del equipo, remplazo de partes desgastadas o mermadas sus propiedades y calidad, para prevenir fallas súbitas y problemas en el proceso. Por ejemplo: plumas de limpiadores de parabrisas, cambio de aceite multigrado cada 5,000 Km., revisión de niveles de los diferentes líquidos del auto - batería, aceite, líquido dirección hidráulica, etc.- Revisión general de neumáticos (incluyendo el de refacción con la presión adecuada y herramental) y detección de algún ruido o comportamiento "extraño", como luces en tablero, etc. 2.2 Mantenimiento Predictivo: En este caso, la vida de servicio de partes importantes se predice en función de inspecciones o diagnósticos en base a historiales acumulados de los fabricantes/ensambladoras de autos. Normalmente se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más 273 importantes del equipo/máquina. El sustento tecnológico de este tipo de mantenimiento consiste en la aplicación de algoritmos matemáticos complementados por diagnósticos periódicos. En base en lo anterior se determina si se usan partes hasta el límite previsto de servicio y se verifica si es factible su extensión estimando vida útil adicional. Normalmente en la industria en general, se emplean Analizadores de Fourier -vibraciones-, Endoscopía, Ensayos NO Destructivos - líquidos penetrantes, radiografías, ultrasonido, Termovisión, etc.-. En el ejemplo del automóvil: frenos -desgaste de balatas- desgaste del dibujo de neumáticos (40,000 Km), cambio de color del aceite (aceite quemado +5000 Km) o disminución de su nivel, etc. y la recomendación del fabricante con respecto a máximos de uso para cada caso. Comparado con el mantenimiento periódico, el predictivo es un mantenimiento basado en experiencias previas acumuladas -historial de los fabricantes- y condiciones del estado actual de la inspección, suministra valores de tendencia, mediante la medición y análisis de los datos de desgaste y de la vigilancia del sistema, está diseñado para monitorear las condiciones. Fase 3. Mantenimiento Proactivo o de Mejora Continua o de Rediseño: Consiste en modificar o robustecer el diseño original básico, fortaleciendo aspectos que en la vida diaria han demostrado ser una amenaza o debilidad, para lograr un adecuado funcionamiento de la correcta operación bajo condiciones diversas reales o extremas, a las que se deben enfrentar; como pude ser trabajar en condiciones severas de clima -temperaturas muy por debajo de 0°C-, gran elevación sobre el nivel del mar >3000 msnm, corrosión por efecto salino del mar en las costas, requerimiento de constante disponibilidad por uso intensivo, etc., solo por nombrar algunos pocos. Para poder enfocarse a realizar este tipo de mantenimiento es necesaria e indispensable la participación de un equipo multidisciplinario, y aplicar una serie de técnicas tales como QFD, VSM, AMEF, DOE Tagushi, etc. que contemplen las diferentes condiciones requeridas por el cliente. Por ejemplo un auto que se use cerca del mar, requerirá una 274 protección –recubrimiento en carrocería y pintura especial- adicional para evitar la corrosión acelerada. 3.1Mantenimiento Proactivo basado en Rediseño del Mantenimiento mismo: Este tipo de mantenimiento involucra a personal no solo del área de mantenimiento, participan áreas de Ingeniería y gerencias medias de otras áreas. Tiende a mejorar o rediseñar los componentes externos empleados para el mantenimiento del equipo y sus diversas partes. Equipos con diseños débiles para las condiciones reales de trabajo pueden mejorar su vida útil o incrementar el tiempo de servicio entre inspecciones, rediseñando los componentes del mantenimiento mismo para incrementar su fiabilidad o mejorar su sustentabilidad. Por ejemplo cambiar de aceite multigrado estándar a aceite sintético para alargar el tiempo de uso de 5,000 a 15,000 Km y con ello, mejorar la lubricación en base a los aditivos y componentes de la formula. Uso de anticongelantes de alto rendimiento en lugar de los estándar para climas extremos como Canadá, Alaska o Islandia. Uso de nitrógeno en lugar de aire en los neumáticos para incrementar el tiempo de vida, o latas selladoras para neumáticos “pinchados” sin aire; por nombrar conceptos con los que la gran mayoría está familiarizado y no hacer mención de conceptos específicos de alguna industria en particular que podría resultar ser más complejo por ser aplicaciones muy específicas para un determinado tipo de empresa . 3.2Mantenimiento Preventivo Proactivo en el Diseño: Las debilidades del actual equipo y maquinaria son constantemente estudiadas y enfocadas para mejorar su diseño futuro que permita eliminar o por lo menos reducir las fallas, hacer más fácil y rápido el mantenimiento, mejorar las condiciones de seguridad y mejorar las condiciones que permitan operaciones más flexibles en la actividad diaria y los requerimientos de una manufactura esbelta y ágil. En otras palabras, pasar de un diseño con numerosas debilidades a otro con fortalezas mediante un Diseño Robusto empleando metodologías como las DOE/ Método Taguchi, o el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), Análisis de modelos de distribución para tiempos de falla- distribuciones exponenciales; Weibull; Valor Extremo; Normales; Lognormal, etc.; así como la incorporación de experiencias 275 prácticas de planta modificando diseños de equipos para reducir alguna falla o consumo excesivo de tiempo para efectuar el mantenimiento. Ejemplos de esto, lo encontramos en aplicaciones de SMED: Single Minute Exchange of Die. Cambio rápido de Configuración de Máquina, por citar unos ejemplos de este tipo de mantenimiento sería el caso ideal de poder hacer un cambio de neumático sin aire -ponchado- por otro a la presión adecuada en siete segundos como sucede en las carreras de autos F1. Reducción de número de birlos, herramienta neumática e hidráulica, etc. Disponer de un control de conducción “crucero” oprimiendo un botón y que el auto mantenga la velocidad constante en carreteras rectas. El cambio de conducción manual a automática y viceversa en el mismo auto. Autos estacionándose solos, y muchos más posibles ejemplos que todos conocemos. Fase 4. Mantenimiento Productivo Total (MPT): Debido a la globalización y exigencias de una alta flexibilidad en los sistemas de manufactura requeridas por el mercado mundial actual, se ha hecho indispensable el que se haya tenido que revisar las fases anteriores y tomar las fortalezas de cada una de ellas, optimizando sus aspectos propositivos y adaptándolos a las nuevas condiciones exigidas en la actualidad, motivando el desarrollo del factor principal: La creatividad humana para soñar y hacer realidad el sueño. “Si se puede soñar…se puede hacer”. MPT enfatiza que el principal recurso es el factor humano, debiéndosele respetar, capacitar, motivar, premiar y exigir una actitud positiva e involucración total. Para lo cual deberá haber una altísima disposición por parte de todo el personal, comenzando por cambiar de mentalidad y actitud, pasar de "hacer lo mínimo indispensable" a "ser parte integral y fundamental para el logro de las metas globales, dando el 100% real todo el tiempo". Uno de los primeros grupos que debe mostrar el cambio de actitud son los operadores del equipo y maquinaria productiva, dejando a tras el "yo opero, tu reparas" y dar paso a "yo soy totalmente responsable de mi equipo”. Este paso es el más difícil de lograr, porque es cambiar una tradición de años y romper con paradigmas añejos. Sin embargo, en el momento que los operadores y el personal de mantenimiento comiencen 276 por compartir su experiencia y habilidades con los demás, buscando mejorar globalmente haciendo a un lado el rechazo al cambio, por temor a que pueden ser desplazados y perder su empleo si los demás tienen los mismos conocimientos, que ellos han adquirido a través de muchos años, las condiciones de colaboración mejorarán. Se debe buscar dar entrenamientos que permitan al personal el lograr ser MULTIFUNCIONAL para poder estar en capacidad de realizar MULTITAREAS y lograr ser altamente flexibles. Lo que les dará una verdadera estabilidad y crecimiento dentro de la organización. La metodología y ventajas de MPT se verán en detalle a través del presente Capítulo, pero valga la pena recalcar que el principal factor en MPT son las PERSONAS y el enorme potencial al cual se puede tener acceso con su participación decidida. Si nos enfocamos en el hogar y específicamente en el uso del vehículo por parte de los miembros de la familia, el Mantenimiento Autónomo del MPT tendría que ser realizado por cada uno de los miembros que conducen el auto y consistiría en asegurarse que los niveles de todos los fluidos son correctos -incluyendo la gasolina- líquido de frenos, dirección hidráulica, aceite, refrigerante-anticongelante, agua limpiadores, etc. presión de neumáticos incluyendo refacción, herramientas completas en orden y su lugar listas para ser usadas -incluyendo birlo de seguridad- estar al pendiente de verificaciones, mantenimientos programados y trámites estándar según el país en que se esté viviendo. Todo esto es conveniente mantenerlo en una "bitácora" que debe permanecer en el auto y ser revisada previo al uso del vehículo. Llevar el auto a su mantenimiento preventivo periódico a la agencia especializada. Este sencillo hábito evitará muchos dolores de cabeza y facilitará la eficiencia y eficacia del auto. El uso del auto es un privilegio, pero conlleva obligaciones que se deben cumplir por parte de todos los que lo conducen. Aquí el cambio de mentalidad es capacitarse para conocer novedades que pueden mejorar las condiciones del auto y consejos de revistas especializadas para el mejor uso. Y pasar de "solo uso el auto para transportarme" a "me interesa conocer bien mi auto para lograr obtener su mejor rendimiento y la mayor seguridad para todos ". Historia del Mantenimiento Productivo Total. Su origen se remonta entre el final de la década de los 40's y principios de los 50's en Japón, con la introducción del mantenimiento preventivo y los 277 grandes inconvenientes que prevalecían por las condiciones de deterioro que tenía la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial, devastados por dos explosiones nucleares y el efecto de la radiación en dos de sus principales ciudades industriales. Viendo que a pesar del amplio programa de mantenimiento preventivo que se había implantado en forma general, seguían sin resolver los constantes problemas de paros de maquinaria y retrasos en entregas, una de las primeras compañías en implementar un plan global de mantenimiento continuo fue Nippondenso (actualmente Denso Corporation, miembro del Grupo de empresas Toyota). Detectaron que una de sus más grandes debilidades era el tiempo y la cantidad de personal que requerían para hacer el mantenimiento para poder tener en operación el equipo, lo cual elevaba grandemente sus costos. Decidiendo su grupo directivo, redistribuir las cargas de trabajo y responsabilidades, estableciendo que los operadores del equipo deberían llevar a cabo la rutina básica o elemental de mantenimiento del equipo con el que trabajaban. Mantenimiento {Quedando Autónomo y posteriormente que es una denominada de las como características fundamentales del MPT}; mientras que el personal propiamente de mantenimiento -ya reducido a una cantidad aceptable en base a sus objetivos- se responsabilizó del mantenimiento mayor y preventivo. Realizando el trabajo en amplia colaboración los operadores y el grupo de mantenimiento, con objetivos globales comunes, medibles en productividad, calidad y flexibilidad operativa. Los miembros del grupo de mantenimiento se enfocaron a capacitar a los operadores de producción, a realizar modificaciones al equipo para mejorar la confiabilidad del equipo en operación, aplicando e incorporando las mejoras en el equipo nuevo, lo cual desembocó en el Mantenimiento Preventivo del Diseño. Aunados con el Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Preventivo Periódico y Predictivo dieron origen al MPT en su etapa inicial. Siendo el propósito fundamental de MPT maximizar la efectividad del equipo y del proceso reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable. Una década después, Nippondenso incluyó los Círculos de Calidad (CC), involucrando la participación de todos los empleados para que se involucraran y tomasen parte activa de un programa global de mantenimiento 278 de la planta, grupos de apoyo y oficinas. Durante los 70's se enfocaron adicionalmente a cubrir ampliamente los aspectos de interrelación del mantenimiento y la seguridad del personal. A fines de esa misma década la perspectiva se amplió hacia el efecto positivo que puede lograr el mantenimiento sobre el medio ambiente. Finalmente la empresa abrió todas estas experiencias a otras empresas en Japón. El Instituto Japonés de Ingenieros de Planta (JIPE) le otorgó un premio y reconocimiento por el desarrollo e implementación del MPT y su certificación como la primera empresa aplicando el concepto en forma global y por su contribución al medio industrial del país. A Seiichi Nakajima se le conoce como el "Padre del MPT" por haber sido el que suministró el apoyo y asesoría para la implementación del MPT en numerosas plantas, principalmente en Japón. Lo más valorable de la experiencia descrita es: haber convertido un problema mayúsculo de postguerra -una verdadera catástrofe- unida a una exagerada escasez de recursos de toda índole, y tener la entereza para visualizarla como oportunidad y convertirla en una verdadera FORTALEZA de la industria japonesa. Si esto lo aplicamos a nuestras empresas -las cuales por máximas que sean las limitaciones existentes, nunca se compararán con las que vivió Japón después de haber sido bombardeado-, y si ellos lo lograron; seguramente todos nosotros podremos lograr con los recursos de los cuales disponemos, todos los objetivos que nos fijemos. Características de MPT aplicado a instalaciones industriales. Planteamiento: • Mejorar la productividad de los trabajadores, motivándolos mediante empleos permanentes, respeto y reconocimientos a sus logros tanto individuales como de grupo. • Adoptar un enfoque de ciclo de vida para mejorar el desempeño global del equipo de producción. Basado en clasificar, ordenar, limpiar, normalizar y hacer la secuencia un hábito de todos los miembros de la organización. • La creación de pequeños grupos voluntarios para identificar las causas de las fallas, y las posibles modificaciones de la planta y 279 equipo, con reconocimientos públicos de metas y logros obtenidos tanto como de grupo e individualmente. • Poder operar la maquinaria aun durante el tiempo de alimentos. Se establece que el tiempo para comer los alimentos es para las personas y no para la maquinaria, generalizando que las máquinas no deben parar y en especial las críticas. • Alentar constantemente la creación de grupos de trabajo buscando mejorar continuamente la eficiencia global del equipo. Premiar la multifuncionalidad de operadores y colaboración continua. Particularidad: • La mayor diferencia entre MPT y otros conceptos tradicionales es que los operadores de producción están altamente involucrados y motivados en el proceso de mantenimiento para lograr un objetivo de satisfacción global. • Incrementar las sugerencias de los trabajadores y empleados e implementarlas a la brevedad para demostrar que son tomadas en cuenta. Es de altísima importancia que estos planes se reciban en un ambiente donde se estimula la participación de los trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo. • Elimina paradigmas y arquetipos buscando integración de equipos de trabajo funcional, productivo y proactivos con bases técnicas sustentables por el apoyo en conjunto de toda la organización. La idea surge de un individuo, pero la implementación es en conjunto, coparticipación en obligación y beneficio. Objetivos: • Lograr Cero Defectos, Cero Averías, Cero Accidentes, Cero Tiempo Paro No Programado y Cero Demoras en todas las áreas funcionales de la organización. • Desarrollar trabajadores flexibles con habilidades múltiples. Multifuncionales, capaces de realizar multitareas. • Involucración de todo el personal a todos los niveles dentro de la . . organización. 280 • Formar diferentes grupos de trabajo para reducir defectos y llevar a cabo el auto-mantenimiento. Beneficios Directos: • Incrementar la productividad. Obtener mínimo 90% de Efectividad Total del Equipo (OEE en inglés- ETE en español). • Reducción de quejas del Cliente. Operar de forma que no surjan . quejas del Cliente. • Reducir los costos de manufactura al menos en un 30%. • Satisfacer las necesidades del Cliente en un 100% (Entregando la .. cantidad correcta en el tiempo y calidad requeridos). • Reducción de accidentes. Beneficios Indirectos: • Mayor nivel de confianza entre los empleados. • Un lugar de trabajo ordenado, limpio y atractivo. • Cambio de actitud de los operadores favorable. • Logro de metas a través del trabajo en equipo. • Despliegue horizontal de un nuevo concepto en todas las áreas de la organización, colaboración de todos para todos. • Compartir experiencias y conocimientos. • Los trabajadores adquieren un sentimiento de propiedad de la . . maquinaria. . . . Eficiencia Total (Global) del Equipo (ETE). ETE (Eficiencia Total o Global del Equipo) es la medida clave básica asociada con el Mantenimiento Productivo Total MPT. ETE no es únicamente una medida de lo bien que funciona el departamento de mantenimiento. ETE pone de manifiesto que existe en todas las plantas industriales una "capacidad oculta" que en un alto porcentaje No se usa. El diseño e instalación del equipo, así como la forma en que se opera y se mantiene, afectan a la ETE. ETE mide la Eficiencia (hacer que las cosas salgan bien) y Eficacia (capacidad para hacer las cosas correctamente) con el equipo. Incorpora tres indicadores básicos del rendimiento y confiabilidad del equipo, es una función de tres factores. 1. Disponibilidad {D} o tiempo efectivo de funcionamiento. 281 Tiempo de inactividad: (Tiempo planificado, Tiempo no planificado, cambio de herramental, cambio de configuración, etc.) 2. Eficiencia en la velocidad de operación {EFv} (la capacidad de diseño vs real) 3. Rendimiento a la velocidad de producción dentro de calidad {Rc} (libre de defectos sin necesidad de retrabajo) ETE = D x EFv x Rc (1) D = Disponibilidad del equipo. Disponibilidad es la proporción de tiempo máquina que está realmente en condiciones de ser usada después de restarle los tiempos que no se puede operar ya sea por inactividad planeada o no planeada. Tiempo Planeado de Producción = TPP Tiempo de Inactividad No programado = TINP Disponibilidad = D = (TPP – TINP) / TPP (2) = Tiempo real de Producción/Tiempo Planeado de Producción Tiempo real de Producción = TP = TPP – TINP (3) La disponibilidad total teórica en horas para la producción sería 365 días/año, 24 horas/día. Lo cual es una condición ideal. El tiempo de inactividad planeado incluye vacaciones, días de descanso obligatorios y dependiendo de la normatividad por ley de cada país así como los convenios aceptados con el respectivo sindicato, el tiempo que se estipule como obligatorio de descanso. Las pérdidas de disponibilidad incluyen las fallas del equipo y cambios de configuración de equipos para modificar una máquina por cambio de modelo, color, etc., así como todo aquel tiempo que el equipo no está operando debiendo estar trabajando. EFv = Eficiencia de Funcionamiento por Velocidad. La segunda categoría de ETE es el funcionamiento. Esta eficiencia toma en cuenta todas las pérdidas de velocidad. La fórmula puede ser expresada: Tiempo del Ciclo = TC; Número de Productos Procesados = NPP EFv = Funcionamiento (Velocidad) = (TC * NPP) / TP = Tiempo de Ciclo Ideal / (TP / Piezas Totales) 282 (4) El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mínimo que el proceso puede lograr en condiciones óptimas, se le llama también Tiempo de Ciclo Teórico o Capacidad Nominal. El Ritmo de Ejecución es el recíproco del Tiempo de Ciclo por lo tanto EFv se puede calcular como: EFv = (Piezas Totales/ TP) / Velocidad ideal de Corrida de Producción. EFv = Índice de Eficiencia (IF) x Índice de Velocidad (IV) Índice de Eficiencia (IE): Tiempo promedio del ciclo real es menor que el tiempo del ciclo de diseño debido a obstrucciones, atoramientos, interferencias, etc. y por lo mismo se reduce el rendimiento. Índice de Velocidad (IV): El tiempo del ciclo real es más lento que el tiempo del ciclo de diseño de la máquina reduciéndose la eficiencia debido a que está operando a una velocidad menor o reducida. El tiempo neto de producción es el tiempo durante el cual los productos están siendo realmente producidos. Las pérdidas de velocidad, pequeños paros, el tiempo ocioso parado y posiciones vacías en la línea indican que la línea de producción está operando, pero no está funcionando a la capacidad a la que debería o podría hacerlo. Rc = Relación o índice de producción dentro de la calidad requerida. Lo cual es un porcentaje de partes buenas con la calidad requerida del total producido. Algunas veces denominado "Rendimiento". Las pérdidas de calidad se refieren a la situación en que la línea de producción está produciendo, pero hay pérdidas de calidad debido a que no está dentro de los límites aceptables de calidad por estarse calibrando la operación y debe ser rechazado como producto bien terminado. Se puede expresar con la siguiente fórmula: N° Productos Procesados = NPP; N° Productos Rechazados = NPR Rc = Rendimiento (calidad) = (NPP – NPR) / NPP Rc = Piezas Buenas / Piezas Totales Un ejemplo de cómo se calcula ETE es: 283 (5) D=Trabajando 80% del tiempo (en un día de 24 horas), EFv=operando a 85% de la capacidad de diseño (flujo, ciclos, unidades por hora) y con una Rc = producción dentro de los parámetros de calidad de 85% del tiempo. Se concluye que: ETE = (D x EFv x Rc)*100 = 0.80 x 0.85 x 0.85 = 57.8% Lo cual nos indica lo mal que estamos trabajando y la gran oportunidad que tenemos de mejorar nuestro sistema de trabajo y lograr ser más eficientes y competitivos si aplicamos adecuadamente nuestros reducidos recursos en los aspectos que nos mejoren nuestros resultados operativos. Variaciones para hacer el cálculo: TPP = Tiempo Planeado de Producción. TP = Tiempo de Paro TMP = Tiempo Medio de Paro = expectativa del tiempo de paro. NFDTPP = N° de Fallas Durante el Tiempo Planeado de Producción. TPM = TP /NFDTPP. (6) TMR = Tiempo Medio de Reparación = Expectativa de tiempo de restauración. TME = Tiempo Medio de Espera = Expectativa de tiempo para restauración para arranque. TMP = Tiempo Medio de Paro TMP = TMR + TME (7) TMEF = Tiempo Medio Entre Fallas = Expectativa del Tiempo de operación entre Fallas. TMEF = (TPP - TP) / NFDTPP (8) Variaciones de la fórmula (2) Disponibilidad = D = {(TPP - TP) /TPP} x 100% (2.1) . Disponibilidad = TMEF / (TMEF + TMP) x 100%. Sustituyendo la formula (7): 284 (2.2) Disponibilidad = TMEF / (TMEF + TMR * TME) x 100%. (2.3) La Disponibilidad absoluta está basada en el {Tiempo Calendario = TC}: (365 x 24 = 8760 horas/año =730 horas/mes). El Tiempo Planeado de Producción incluye todas las horas disponibles en el año (8760 horas/año en tres turnos diarios). Dabs = {(TC {8760 h/a} - TP) /TC} x 100% (2.4) Dabs = TMEFabs / (TMEFabs + TMP) x 100% (2.5) N° de Fallas Durante el Tiempo Calendario = NFDTC TMEFabs = (TC {8760 h/a} - TP) / NFDTC x 100% (8.1) La Disponibilidad Relativa está basada en el Tiempo Planeado de Producción. Los valores son reales e indican el comportamiento del estado de falla real de una máquina-herramienta como puede ser CNC (Control Numérico Computarizado). Drelativa = (TPP {8, 16, 24 h} - TP) / TPP x 100% . TMEFrelativa = (TPP {8, 16, 24 h} - TP) / NFDTPP x 100% (8.2) Sorprendentemente la ETE en la mayoría de los equipos se encuentra en el rango de 40 a 60% cuando se determinan midiéndolos por primera vez, debiendo ser comparativamente (benchmarking) del orden de 85%. Se considera un valor aceptable para empresas de clase mundial: ETE >85%. Al analizar las formulas anteriores se puede concluir inmediatamente que el camino a seguir para mejorar la ETE es reduciendo el tiempo de paro e inactividad no programada, para lo cual es básico reducir fallas y averías; así como reducir el tiempo requerido para reparaciones y calibraciones eliminando desperdicios de materiales, reduciendo los movimientos y el tiempo en lograr la calidad requerida reduciendo los productos rechazados. 285 MPT T se centra a en la optimización de d la planifficación y programac p ción para lo ograr una constante Disponibillidad y Alto o Rendimie ento Opera ativo, ya qu ue son factores que afectan la productividad. Las pérdidas se derivan n de la dissponibilidad d disminuid da, por av verías y cambio de configuraci c ón de equ uipo y maquinaria. Es E decir, la l situación en la qu ue la línea a no está funcionando, cuand do debería estar ope erando. La as Pérdida as de Rendimiento se s derivan de las pé érdidas de e velocidad d y pequeñas parad das o posiiciones vac cías en un transporta ador debien ndo estar llenas. l En e este caso, la línea pu uede estar funcionando, y aun cuando c lo hace, no es e en la cantidad o capacidad que debería hacerlo. Las pérdidas de produccción conssisten en pérdidas debido d a los rechazzos y pobrre comporrtamiento de d la puessta en marrcha en la línea de producción n de los productos. Estas pérd didas lleva an a los bajos vallores de la eficiencia total del equip po (ETE), que prop porciona un na indicación de la reducida r e eficacia del proceso de produccción. MPT T ayuda a elevar el valor de la l ETE, prroporciona ando una estructura e para faciliitar la evaluación de e estas pé érdidas (KP PI's). Apliccación de la TPM lle eva a mejo oras tanto a corto como a la argo plazo o, lo cual lo hace una excelente herra amienta pa ara satisfa acer las ne ecesidadess en el mu undo globa alizado en n que competimos diiariamente e. En el e caso de d solo esstar opera ando uno o dos turrnos exclu usivamente e, es resp ponsabilida ad de la Diirección co oordinar la a búsqueda a de nuevo vos mercad dos o 286 productos adicionales que puedan ser manufacturados con el equipo existente, para que el equipo trabaje un mayor tiempo y permanezca menos tiempo ocioso, teniendo como objetivo el máximo al día (24 horas). Con lo cual se mejorará: la recuperación de la inversión de la maquinaria, habrá una mayor distribución de los gastos fijos y consecuentemente mejorará la utilidad neta, ya que lo que se busca es ganar suficiente dinero hoy y en el futuro. Lo cual es la responsabilidad primaria de la Dirección y el equipo Gerencial. Existen generalmente muchas alternativas de lograr lo anterior, solo por nombrar algunas: (1) Joint Ventures con empresas extranjeras que deseen iniciar actividades en el país con un mínimo de inversión para reducir sus riesgos relación ganar ganar-, (2) Exportar a baja o marginal utilidad, siendo más competitivos y cubriendo básicamente la parte de costos directos y los variables incrementales; (3) Nuevos productos similares; (4) Maquila nacional. En base a lo anterior, el mantenimiento no es un gasto, es una inversión para mejorar la manufactura, la seguridad, la calidad, la flexibilidad y reducir los tiempos de entrega. Lo cual constituye la meta de la Manufactura Ágil y Flexible o Manufactura Esbelta (LM). Nakajima estableció a finales de los 80's Seis Grandes Pérdidas de tiempo en la producción: 1. Fallas en el Equipo. Fallas esporádicas y crónicas, paros súbitos e inesperados resultantes del deterioro de los componentes mecánicos y eléctricos. Averías crónicas, las cuales generalmente son el resultado de defectos en el equipo, herramientas, materiales o métodos de operación dando como resultado pérdidas de tiempo que afectan al resto del proceso, multiplicándose el tiempo perdido en la gran mayoría de las ocasiones por efecto domino. 2. Ajustes y Cambios de Configuración (Setup). Día a día se requiere con mayor frecuencia hacer corridas de lotes más pequeños para satisfacer eficientemente las necesidades de un mercado global, donde cada Cliente es único con necesidades únicas muy específicas. Lo cual nos lleva a tener que reducir el tiempo de ajustes y cambios de configuración de nuestras maquinas-herramientas. El no contar con un 287 sistema adecuado para reducir las pérdidas de tiempo debidos a estos conceptos nos conduce a estar fuera del mercado actual por no contar con un sistema de manufactura ágil y flexible. 3. Equipo Ocioso e Interrupciones. Debidas generalmente a anomalías en el material y leves malfuncionamientos de las maquinas herramientas que pueden ser superados mediante el remplazo del material o restableciendo ajustes a los componentes. 4. Velocidades de Operación Reducidas. El operar a velocidades menores para las que está diseñado el equipo implica pérdida de productividad y sobre inversión. 5. Defectos en Proceso/Defectos en los productos. Productos defectuosos, sea cual sea la razón, deben ser considerados como una pérdida y por lo tanto se debe eliminar la raíz que los origina. 6. Reducción del Rendimiento del Equipo. Las pérdidas al arranque de la operación de un equipo, ya sea por iniciar a baja velocidad, por ajustes, o por cualquier otro concepto afectan el rendimiento. Las pérdidas son generalmente aceptadas como una variable de proceso, sin embargo representan una considerable pérdida de productividad. Recomendación personal: Se deben eliminar o al menos reducir al máximo posible estas pérdidas en todo tipo de equipo y maquinaria. En el equipo crítico o "cuello de botella" el compromiso por lograrlo debe ser aún mayor y deberá ser el primero en ser optimizado. 288 Mediante un efectivo o MPT, la a implanta ación de SMED S y una adecuada d produccción, es facctible incre ementar la disponibiliidad del eq quipo planeación de en n un 30 a 40% 4 como o mínimo; si s es que ya y se tiene e el equipo o trabajando los tre es turnos con un mantenimi m ento prevventivo pla anificado. Lo cual eleva e grrandementte la disp ponibilidad de capa acidad insttalada para realiza ar un an nálisis deta allado de costos c parra abatir co onceptos que q afectan directam mente 289 en n el ROI y pensar en e exporta ar o en ab brir nuevos mercado os con nu uevos prroductos basados b e en la maquinaria dissponible, con costo os competitivos manteniendo o utilidade es marginales y logra ar abrir el mercado m in nicialmente e. En ottras palabrras se abrre un aban nico de nuevas oporrtunidades en base a las fortalezas logradas ccon las herramient h tas de la LM. Como se puede vissualizar, esto General de e tiene que ser promovido o por la Dirección D d la em mpresa ya que es pa arte de la Planeación P n Estratég gica de la organizació o ón. Bu uscar resu ultados a corto, c med diano y prrincipalmen nte a largo o plazo, por p lo cu ual debe existir una continuida c d que deb be ser cond ducida com mo un proyyecto de e vida y no n como un u program ma más de desarrollo de mod da o en boga. b Ha abrá decissiones fuerrtes que tomar, come enzando co on el perso onal mismo o. Se re equiere un cambio de e mentalida ad y salir de d la zona de conforrt generalm mente crreada en todas t las e empresas. Se tendrá á que realizar una ardua a labo or de co onvencimie ento previa a que baja ará de la D Dirección General, se s fomenta ará y alentará continuamen nte por Diirectores y Gerente es hasta el e menor nivel aciendo se entir un sentido de "U URGENCIIA" sincera a, que por las accion nes y ha re esultados que se logren, se erá la su ubsistencia a y creciimiento de d la orrganización n. Nuevam mente, es crear un sentido s de e grupo un nido que todos t de ependen de d cada uno y un no depende del grupo. Es importantte la pa articipación n de cada uno y de to odos los miembros m d grupo del Se e sugiere iniciar en la fase de d convenccimiento y apertura a las "nu uevas ideas" con programa as básicoss, pero qu ue serán la base para un buen esarrollo y entrenam miento de todo el personal p q que va a crecer co on la de em mpresa. El punto de partida y entrenamie e ento parale elo es: • S (SEIRI:: organiza ación/clasifficar, SEIITON: ord denar, SE EISO: 5S lim mpieza, S SEIKETSU U: normalizar/estan ndarizar 290 y SHITSU UKE: disciplina o hábito) Lo cual servirá para cimentar el Mantenimiento Productivo Total y sus pilares. • Herramientas Básicas de la Calidad (Graficas de Corrida/Hoja de Control/Diagrama de flujo; Histogramas; Diagramas de Correlación /Dispersión; Diagramas de Control; Estratificación; Pareto; Ishikawa). • 5W 1H y técnicas como WUS -siglas en inglés- =W Despilfarro; U Irracionalidad; S Inestabilidad). • Incorporar la implementación en una forma simple el Mapeo de la Cadena de Valor en su forma elemental, básicamente para poder distinguir las actividades con valor agregado, las necesarias que no añaden valor agregado y los desperdicios. Lo cual servirá para mejorar los tiempos requeridos para el mantenimiento y en conjunto la base para visualizar como realizar SMED. Al contar con estas bases deberá haber involucración y participación activa con aportación de ideas y sugerencias por parte del personal. El tiempo requerido para lograr estos primeros objetivos básicos dependen de la ACTITUD y APTITUD del personal con que se cuente y sobre todo de su motivación para participar e involucrarse activamente, el tiempo que se le dedique al entrenamiento y la constancia en la aplicación para convertirlos en hábito de trabajo. Una actividad que se realiza y practica diario, varias veces al día se convierte en costumbre en un periodo que oscila entre uno a tres meses en promedio. En general las personas estamos acostumbrados por el sistema escolar a recibir premios y castigos (calificaciones) dependiendo de la participación. Se sugiere realizar una campaña publicando las personas que más avance tienen y resaltando las de menor interés y motivándolas a mejorar pero haciendo notar que se le está dando importancia y seguimiento por parte de la Dirección y Gerencias a la participación activa, lo cual servirá para poder dar pasos más grandes en MPT, SMED, VSM y QFD entre otros. “Lo que no se mide, no se puede mejorar”, norma de Seis Sigma aplicable a todo lo que busquemos optimizar. Planeación e Implementación de MPT. Nakajima establece como base para el desarrollo de MPT cinco actividades: (I). Eliminar las Seis Grandes Pérdidas. 291 A. Pérdidas debidas a tiempo de inactividad: 1. Falla de Equipo por Averías. 2. Montaje de nueva Configuración y Ajustes para matrices, dados, moldes en máquinas de moldeo, prensas, etc. B. Pérdidas de Velocidad. 3. Tiempo ocioso e interrupciones breves debidas a operaciones anómalas como puede ser debido a sensores, obstrucciones de trabajo en tolvas y descargas, etc. 4. Velocidad Reducida debido a discrepancias entre la velocidad especificada del equipo y la real. C. Pérdidas debidas a Defectos. 5. Defectos del Proceso: ocasionando chatarra y retrabajos. 6. Rendimiento Reducido. Debido al tiempo que toma el arranque de la máquina hasta que se estabiliza la producción. (II). Crear un Programa de Mantenimiento Autónomo. Los siete pasos de un Mantenimiento Autónomo son: 1. Limpieza Inicial: Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el cuerpo del equipo; Lubricar y Apretar; Descubrir posibles problemas y corregirlos. Limpieza es Inspección. La limpieza no es una actividad estética o de "maquillaje del equipo", es la base para hacer una adecuada inspección y poder asegurar el adecuado control del equipo y sus partes, eliminando polvo, residuos, grasa, suciedad, etc. que se adhiere al equipo y origina defectos de calidad, defectos ocultos, pérdidas de velocidad, fallas y potenciales averías. Es imprescindible hacer limpieza diario, ya que pequeños conceptos aflojamientos de como tuercas, basura, polvo, desgaste y fricciones, vibración - aparentemente insignificantes- pueden iniciar un verdadero problema que redunde en un serio problema de calidad, rotura de una pieza, paro de un equipo y si las condiciones se conjugan hasta el paro de todo el proceso como el símil: "una pequeña chispa 292 puede causar un incendio catastrófico". 2. Eliminar en la fuente: el problema de contaminación y las áreas inaccesibles: Eliminar la suciedad y revertir las causas del polvo, salpicadura de líquidos; mejorar aquellas partes del equipo que son difíciles de limpiar y lubricar; reducir el tiempo requerido para limpieza y lubricación. Algunos de los principales puntos que se debe considerar inicialmente son: • Facilitar la limpieza del equipo. • Minimizar la dispersión de suciedad, óxido y polvo. • Eliminar la contaminación en la fuente. • Minimizar la dispersión de aceite de corte y desechos. • Acelerar el flujo de aceite de corte para evitar la acumulación de recortes. • Reducir el área a través de la cual fluye el lubricante de corte. • Facilitar la inspección del equipo. • Instalar ventanas de inspección. • Apretar las partes sueltas del equipo. • Eliminar la necesidad de bandejas de aceite. • Instalar indicadores de aceite y ajustarlos evitando fugas y goteos. • Mejorar la localización de las válvulas (entradas) de lubricación. • Mejorar los métodos de lubricación. • Racionalizar la distribución de cables, establecer código de colores. • Mejorar la distribución de tubos. • Facilitar el cambio de partes del equipo. 3. Creación de estándares de Limpieza y lubricación: Establecer estándares que reduzcan el tiempo empleado en limpieza, lubricación y ajuste / apriete. (Actividades diarias y periódicas). Los estándares especifican qué se debe hacer, 293 dónde, la razón, procedimientos, cuándo y tiempos empleados. Para hacer todo esto, se debe decidir qué partes del equipo necesitan limpieza diaria especial, qué procedimientos hay que utilizar, cómo inspeccionar el equipo, cómo juzgar anormalidades, etc. Con estos estándares se ayuda a los grupos a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad. • Los miembros del grupo deben crear sus propios estándares. • Establecer puntos clave para la creación de estándares de . lubricación. 4. Inspección General del Equipo: Se deben seguir las instrucciones de la inspección manual; miembros del Círculo de Calidad -operadores, líderes y coordinador- deben descubrir y corregir defectos menores del equipo. Un desperfecto que no es inspeccionado y por lo mismo no es tratado, puede ser el origen de una falla mayúscula con consecuencias que pueden llegar a ser irreparables. Es importante el que exista: • Entrenamiento básico e intermedio (clases para líderes) por coordinadores y personal de mantenimiento. • Formación práctica (los líderes apoyados por coordinador y personal de mantenimiento deben enseñar, corregir y auditar a los miembros del grupo). • Los operarios deben poner en práctica lo aprendido para encontrar anormalidades. • Promover el control visual. 5. Inspección Autónoma de Equipos y Proceso: Desarrollar y usar hojas de verificación "checklist" para realizar las inspecciones autónomas. Dentro de las actividades a realizar se encuentran: • Revisar el concepto, método y tiempos estándares para limpieza, inspección y lubricación. • Consultar con el departamento de mantenimiento 294 sobre los puntos de inspección y dejar bien especificada la asignación de tareas para evitar omisiones o posibles malas interpretaciones. • Verificar las tareas de inspección dentro del horario de trabajo y explicar cómo hacerlo para canalizar los conocimientos a los demás miembros del grupo de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es factible. • Ver como se puede elevar el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la inspección y hacerlo cada vez que se presente la oportunidad, y buscarla constantemente. • Asegurarse mediante auditorías periódicas y posteriormente imprevistas de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los operarios. Se deberá llevar a cabo un programa diario de verificación, lubricación e inspecciones de precisión, ya que las averías y defectos volverán a aparecer y se deben corregir a tiempo. En otras palabras, la permanencia de las mejoras está determinada por el grado de cumplimiento de la inspección autónoma. Es por esto por lo que no se puede permitir el incumplimiento de la inspección autónoma y especialmente el incumplimiento de la necesidad de formar operarios que conozcan y entiendan perfectamente su equipo. 6. Ordenamiento y Pulcritud: Estandarización del control de categorías de los lugares de trabajo individuales; sistematización meticulosa del control de mantenimiento: - Estándares de inspección para limpieza y lubricación. - Estándares de limpieza y lubricación en el área individual de trabajo. - Estándares para registro de datos. - Estándares para mantenimiento de partes y herramientas. Cabe mencionar que los estándares deben ser documentos lo más simple y sencillos, entendibles claramente en el 295 lenguaje diario o de lo os operad dores y personal de enimiento para que sean s de utiilidad verdadera. mante En un n alto porrcentaje -sse estima 33%- los paros ocu urren porqu ue las perssonas fallan n en la imp plementaciión de med didas sencillas, o por descono ocimiento o mal enttendimiento de proce edimientos y estánd dares. Mu uchos paro os se pod drían elimin nar si se entienden n clarame ente y se e cumplen n los proce edimientos y estánda ares. Por lo o cual, reca alcando, deben ser co oncretos y sencillos para que puedan ser s entend dibles por cu ualquier pe ersona que e labore en n el lugar. 7. Mante enimiento Autónomo o Total: De esarrollar una u políticca de empre esa y me etas para el manten nimiento; incrementa ar la regula aridad de actividade es de mejo ora. Reporttar los tiem mpos medio os entre fallas (TMEF F), analizar los resulttados y disseñar contra amedidas. Seguir un orden lógico gradual g en el mejorramiento de las habilidades h s y desttrezas de los opera adores y personal de e mantenim miento que e les perm mita a 296 ambos grupos poder llegar a lograr realizar un Mantenimiento Autónomo Total. (III). Desarrollar Programa Calendarizado de Mantenimiento. Elaboración del programa por parte de Mantenimiento con la colaboración de Ingeniería y Producción para buscar constantemente implementar conceptos de SMED que reduzcan tiempos. El calendario nivelado ayuda grandemente al desarrollo de un programa regularizado de mantenimiento. (IV). Mejorar habilidades de operadores y personal de mantenimiento. Los operadores deberán trabajar con el personal de mantenimiento en el tiempo que se realiza el trabajo de mantenimiento preventivo (MP) en sus equipos, aclarando problemas y soluciones. Parte del trabajo de los operadores es mantener los registros del comportamiento del equipo, así los operadores deben aprender a ser observadores. (V). Desarrollar un Programa de Gestión del Equipo. Un registro del uso de máquinas y herramientas indicando cuando, cuanto tiempo fueron usados, quien los usó y conceptos relevantes surgidos. Implementación del Mantenimiento Productivo Total. Nakajima bosquejó doce pasos que son necesarios para desarrollar e implementar un programa de Mantenimiento Productivo Total {recordar que esto es solo una guía y puede ser modificada de acuerdo a los recursos de cada empresa en particular}: Paso 1: Anuncio por parte de la Dirección General la decisión de introducir . MPT en la organización. • Establecimiento y publicación de los objetivos de MPT en el boletín de noticias de la empresa y Pizarrón de Avisos. • Publicación y circulación de artículos de MPT en los medios de comunicación masiva interna de la empresa. Paso 2: Lanzamiento de campaña educacional. • Para Gerentes, ofrecer seminarios/retiros de acuerdo al nivel. • Para trabajadores en general, suministrar presentaciones . audiovisuales. 297 Paso 3: Crear organizaciones en cada nivel para promover MPT. • Formar comités especiales en cada nivel para promover MPT. • Establecer un grupo central de coordinación y asignación de una plantilla de empleados. Paso 4: Establecer políticas y metas básicas de MPT. • Analizar las condiciones existentes. • Establecer metas. • Pronosticar resultados. Paso 5: Formular un Plan Maestro para el desarrollo de MPT. • Preparar los planes detallados de implementación para las cinco actividades fundamentales. Paso 6: Llevar a cabo oficialmente el arranque de actividades de MPT. • . Invitar clientes externos, empresas afiliadas y Subcontratistas. Paso 7: Mejorar la efectividad de cada pieza de equipo. • Seleccionar el equipo modelo. • Formar equipos de trabajo de proyecto. Paso 8: Desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo. • Promover los siete pasos del mantenimiento autónomo. • Desarrollar habilidades de diagnóstico y establecerlos con los trabajadores. • Determinar procedimientos de certificación. Paso 9: Desarrollar un programa calendarizado para el departamento de . Mantenimiento. • Incluir mantenimiento periódico y predictivo. • Incluir administración de partes de repuesto, herramientas, planos, dibujos y programas. Paso 10: Conducir el entrenamiento para mejorar las . . . habilidades en la operación y el mantenimiento. • Capacitar a los líderes en forma conjunta. • Los líderes deberán compartir la información con los miembros de sus respectivos grupos. 298 Pa aso 11: De esarrollo del Program ma inicial del d Equipo Gerencial. • Usar diseño de MP (Manttenimiento de Preven nción). • Usar mantenimiento para el arranqu ue de equip po. • Usar análisis de e costo en el ciclo de e vida. Pa aso 12: Pe erfeccionar la implem mentación de MPT ellevando los niveles del d . MPT. . • uar para el premio MP P. Evalu • Estab blecer meta as más alta as. Piilares de MPT. M Ell núcleo del d Mante enimiento Productivo o Total so on las PE ERSONAS con ACTITUD y APTITUD D para trab bajar unida as en equip po. La basse sobre la a que se e erigen lo os pilares del MPT es el háb bito en el uso y apllicación de e las He erramienta as de la Ca alidad, los 5W 1H y la as 5 S que e ayudan a enfocar la a raíz de e los problemas y co omo atacarlos, busca ando siempre el bien n común global g sintiendo la satisfacció ón de un logro l de grupo. Com mo individu uos aislado os se uipo se log gra "XYZ"> >> X; los conceptos s holísticoss son logra "X" y como equ 10 00% aplica ables -El to odo es mayyor que la suma de sus s partes--. La a metodolo ogía a segu uir para log grar las me etas de MP PT se basa a en: 1°° Pilar: Me ejora Foca alizada / En nfocada: Kobetsu K - Kaizen. K 299 Objetivo: Eliminar sistemáticamente las seis grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo, mediante una continua mejora, utilizando las herramientas básicas de calidad y análisis, para eliminar los problemas de raíz (Ishikawa 6M, 5W 1H, etc.): • Fallas de los equipos CRÍTICOS, principales y auxiliares o herramentales por averías u otras causas. • Cambios de configuración y ajustes. • Tiempo ocioso e interrupciones breves por anomalías, ausencias, accidentes, etc. • Velocidad Reducida, excesos de movimientos, transporte, etc. • Defectos del Proceso, operación o control deficiente, emisiones, vertidos, desorganización en la línea de producción, etc. • Rendimiento Reducido debido al tiempo que toma del arranque de la máquina hasta que se estabiliza la producción. • Pérdidas por defectos • Pérdidas por programación. • Pérdidas por deficiencia en logística interna. • Pérdidas por rendimiento de materiales. • Pérdida en el empleo de energía. 2° Pilar: Mantenimiento Autónomo: Jishu - Hozen. Objetivo: Conservar y mejorar las condiciones del equipo directamente por el operador usuario, compartiendo adicionalmente su conocimiento y experiencias. Concepto: Cambio de mentalidad de los operadores, ellos deben actuar como propietarios del equipo que usan, es su responsabilidad detectar y diagnosticar a tiempo las posibles fallas potenciales, previniéndolas y con ello prolongando el ciclo de vida de su equipo. El operario es la persona que conoce mejor su equipo en razón de ser el que pasa más tiempo con él y por lo mismo, el más calificado para reconocer cualquier pequeña variación de su comportamiento normal, con solo estar al pendiente de limpiar, lubricar y revisarlo logrando evitar: • Desgastes excesivos por forzamientos y sobrecargas. • Contaminación del producto por agentes externos o excesos de aceite, 300 grasa, etc. • Desplazamiento del equipo por vibraciones excesivas. • Ruptura de partes por tensiones, aprietes o ajustes excesivos, inadecuado torque. • Fallas estructurales por sobrecalentamientos de equipo por falta de revisión de niveles de refrigerantes o similares. Este pilar está íntimamente relacionado con las 5S, se estima que los problemas por falta de limpieza adecuada en tiempo, representan entre 30 y 40% de los eventos y de 20 a 25% son problemas que pudieron haber sido previstos mediante una revisión sistemática de los operadores a su equipo. Con lo cual se dejaría exclusivamente el mantenimiento especializado al personal de mantenimiento propiamente dicho y éstos a su vez tendrían el tiempo suficiente para programar entrenamiento a los operadores que redundaría en una asociación ganar ganar para todo mundo. Es muy importante estar conscientes de que se va uno a encontrar en un principio al iniciar la implantación de este pilar con una ACTITUD en la gran mayoría de las ocasiones -No Positiva por Rechazo al Cambio- por un gran porcentaje del personal, debido a una serie de inquietudes y preocupaciones: •Habrá una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones que implican más trabajo por el mismo sueldo. •Existirá escepticismo ante proyectos de cambio o lo que llaman "otra nueva idea de moda" o “otra nueva ocurrencia del patrón”. •Existirá desconfianza ante planteamientos de la empresa y posibilidad de perder el empleo. •Existirá temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones. •Predominarán los hábitos de trabajo reactivos. •Existirá la creencia de que a partir de determinada época de la vida: "ya no tengo nada que aprender" "siempre lo he hecho en una determinada forma y funciona y nadie va a venir a enseñarme nada que no sepa ya". •Existirá inicialmente una falta de capacitación técnica generalizada. •Muy posiblemente no habrá un conocimiento profundo de las propias máquinas y equipos – a pesar de los años que tengan trabajando con ellas. 301 •Normalmente falta información sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar adecuadamente. •Normalmente no existen hábitos de trabajar en equipo, existe desconfianza. •Falta flexibilidad y polivalencia. Normalmente muy pocas personas son MULTIFUNCIONALES. •Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo", eso que lo haga otro, no yo. •Existe frecuentemente desconocimiento sobre estándares, defectos y parámetros de calidad del producto y poco interés en conocer las razones y el porqué de cada cosa. •Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas". Sin embargo, existen muchas formas para motivar a la gente, las cuales se deben usar para que exista el cambio a una ACTITUD POSITIVA, siempre habrá personas con mejor ACTITUD que otras para adaptarse a las nuevas reglas y con deseo de aprender las nuevas técnicas que irán aplicando y les servirá para crecer en todos sentidos dentro de la organización. Podrá haber algunos que no se adaptarán y ellos solos se separarán del grueso de personas interesadas en mejorar. El mantenimiento autónomo se constituye a base de Pequeños Equipos de Trabajo (PET) realizando pequeños grupos de actividades. Lo cual se puede emplear para seleccionar a los líderes naturales de estos PET para promoverlos a coordinadores en función de resultados medibles, a los no lideres pero operadores muy calificados por dedicación, involucración y resultados se les puede ir especializando para hacerlos crecer primeramente en su área y posteriormente en áreas con equipos similares. El mantenimiento autónomo normalmente sigue la siguiente secuencia: • Organización y orden. • Limpieza básica. • Reducción de fallas elementales. • Limpieza exhaustiva y lubricación. • Inspección general del equipo asignado. • Predicción ocasional de fallas. • Estandarización general. 302 • Control autónomo del equipo asignado. • Inspección general del área del proceso circundante. • Desarrollo corriente arriba y corriente abajo. Es imprescindible que los operadores de producción desarrollen diariamente las actividades de MPT-Mantenimiento Autónomo correspondientes a Limpieza, Lubricación, Inspección y Ajustes. LIMPIEZA. Si se tienen las máquinas y el equipo de proceso limpio, es más fácil operarlos, inspeccionarlos y ajustarlos y con ello, establecer un mantenimiento eficaz. Como se ha indicado, se estima que un 40% de los problemas que surgen se deben a problemas por falta de limpieza. La falta de limpieza obstruye en muchos casos el poder realizar una adecuada inspección y con ello permitir el deterioro del equipo y conducir a posibles no conformidades del producto final, desperdicios y a accidentes. Los siguientes pasos suministran un bosquejo de la limpieza inicial de las máquinas/equipo: 1. Determinar los equipos y áreas de trabajo que corresponde a cada operador de producción para efectuarles su limpieza . 2. Limpiar completamente el equipo -con ayuda de personal de mantenimiento, si es indispensable inicialmente-. Se procurará que se realice conjuntamente las primeras veces a manera de entrenamiento, pero la idea es que conforme la capacitación se va captando, se irá reduciendo y se eliminará la participación del personal de mantenimiento. 3. Quitar la suciedad, polvo, manchas, salpicaduras de aceite y grasa embarrada donde se requiere. 4. Cuidar que no existan fugas de aceite; cables eléctricos sueltos; tuercas aflojadas; tornillos y pernos sin sus respectivas tuercas; partes y piezas desgastadas. 303 Después de la limpieza inicial de las máquinas y equipo se debe: 1. Determinar las áreas de inaccesibilidad del equipo y las fuentes de contaminación. 2. Categorizar y etiquetar las áreas problemas (usar etiquetas blancas para denotar problemas que los operadores de producción pueden resolver, etiquetas rojas para indicar que es necesaria la participación del personal de mantenimiento). 3. Transferir diariamente la información de las etiquetas a una bitácora con la base de datos. INSPECCIÓN. La inspección inicial de las condiciones de cada parte del equipo es básicamente a través de los sentidos humanos (visión, olfato, tacto, audición) para detectar señales de fallas o potenciales averías. 304 Pote enciales síntomas de d problem mas pued den incluirr: vibracion nes inusu uales, ruido os raros o poco hab bituales, olores o anormales, ca alentamien nto anorma al de componentes, o avistar cosas ano ormales talles como humo, h esquirlas de metal m desg gastado, fu ugas de fluidos, etc. Una vez iden ntificado el potencia al problema en la inspección, se plane ea e imple ementa la a reparació ón o remplazo ante es de que e ocurra la avería o el defe ecto. La in nspección puede se er asistida a a travéss del uso de estam mpas adhe esivas fijad das en el equipo e mostrando qu ue sentido debe ser usado en cada caso o para dete ectarla fácilmente. To omar las medidas m co orrectivas y preventivvas a la brrevedad posible, nottificar al personal de e mantenim miento en los casoss que corre esponda. Etiqu uetas blancas = resp ponsabilida ad de opera adores de producción. Etiqu uetas rojass = responsabilidad de d persona al de mante enimiento. Los operadore es podrán detectar in nmediatam mente diferrencias en el equipo o que convviven todo os los día as, pero para que puedan ser capa aces de sacar s concclusiones efectivas e d lo que ven, oye de en, huelen o sienten n en el eq quipo dura ante sus in nspeccione es y verifficaciones, es necessario instru uirlos sobre la estru uctura, carracterística as, tecnolo ogía y funciones de el equipo que q manejjan y con ello evitarr fallas y que se llegue a deterriorar su equipo. La informació ón de 305 las verificacion v nes se deb be descargar en hojas que cubrran los req querimiento os de los operadore es y perssonal de mantenimiento que e permitirá á disponer de comportamiento histórico o, operacio ones realizzadas y fre ecuencia co on que se lleva a ca abo el ma antenimiento para ir desarrolla ando el mantenimie m ento preve entivo pred dictivo. BRICACIÓN N. LUB El personal de e mantenim miento transfiere a los operad dores de producción p n, los moto ores despu ués de en ntrenarlos adecuadamente; po or lo que los l operad dores pued den hacer el trabajo. Esto implica una serie e de com mponentess en movvimiento, por p ejempllo, los cojjinetes, en ngranajes, ejes, rue edas denta adas, cade enas, palan ncas y tobo oganes, ettc. Sin lubricación l n, todos esstos compo onentes falllarán. Las máquinass deberán estar debidamente lubricadas para reduc cir el desga aste de la superficie,, evitar que e las pieza as se corrroan, cam mbiar pieza as desgasstadas en movimien nto, amortiguar golpes, y sellar la entrada de conta aminantes. decuada consiste c en n utilizar e el tipo corrrecto de lu ubricante en e la Lubrricación ad canttidad adeccuada en el momen nto oportu uno. Lubriccante en exceso puede caussar problem mas como o el sobreccalentamiento de loss compone entes, capttar el polvo o indeseab ble, ser el centro para la sucie edad y los escombros, provocando CO ODIGO DE E COLORE ES DE LUB BRICANTE ES riesg gos de pottenciales resbalones r s, etc. estándare Se e deben establecer e es de lubricación pa ara cada máquina m q que lo req quiera y esquemas e mostrand do la inforrmación re equerida para las diferentess partes, incluyend do el tipo o de lubricante corrrecto, el intervalo o frecuen ncia de lu ubricación,, así com mo la 306 adecuada cantidad de lubricante a aplicar. Es recomendable identificar los lubricantes mediante código de colores en adición de su respectiva etiqueta indicando sus características de uso y lista de equipos en los que se usa. Si existe alguna duda, se deberá consultar con el líder de operadores, coordinador o personal de mantenimiento. Se acostumbra indicar la parte del equipo a lubricarse con el mismo código de color que tiene el envase del lubricante a usar como doble identificación. Los operadores de producción deben llevar a cabo reparaciones menores y ajustes después de haber recibido la capacitación y entrenamiento necesario con la aprobación del líder/coordinador, previa certificación del entrenamiento por parte del líder del personal de mantenimiento. El tipo de ajustes y reparaciones menores deben incluir sin ser limitativos a: 1. Apretar tornillos, tuercas y espárragos sueltos. 2. Sustitución de consumibles. 3. Apretar conexiones flojas. 4. Realización de controles de precisión. 5. Ajuste de los sensores simples. 6. Reparación de fugas menores, etc. Conforme la habilidad y capacitación de los operadores de producción se incremente y sean certificados, serán más capaces de ir dando mantenimientos más complejos a sus propios equipos y máquinas, entendiendo las razones y causas de porque ocurren las fallas y sugiriendo las formas de evitar las fallas. Una vez que hayan pasado con éxito esta etapa los operadores de producción, se deberá establecer una lista de nuevas responsabilidades para continuar con el mantenimiento autónomo de equipos que no impliquen una alta complejidad su mantenimiento o un alto consumo de tiempo, ya que su función principal es la producción y el mantenimiento autónomo general. Como parte del trabajo de los operadores de producción es el llevar a cabo la actualización diaria de una bitácora con información que sea de utilidad tanto para ellos mismos como para el personal de mantenimiento y poder establecer un mantenimiento preventivo predictivo en base al historial recolectado con la información mencionada. Cualquier tiempo de paro, ocioso por fallas, averías, etc. se debe reportar cuantificándolo y describiendo las razones y causas. 307 3° Pilar: Mantenimiento Planeado: Keikaku Hozen. (Keikaku = Diseño, Plan) Objetivo: Mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas mediante actividades planeadas y programadas en forma sistemática y metódica. Es vital la participación del operador, ya que él podrá prevenir y deberá diagnosticar potenciales fallas, indicando con etiquetas en base a la nomenclatura y codificación establecida en la normatividad interna, agilizando la revisión del mecánico y reduciendo el consumo de tiempo para la reparación de la máquina; ya que irá con las posibles partes de repuesto y herramental necesario. El mantenimiento especializado se estima que representaría como máximo de 3 a 10% del total de los eventos, dependiendo de la antigüedad del equipo y la calidad de mantenimiento recibido durante los años previos. Al reducirse la cantidad de trabajo, la calidad de servicio tendría que ser cada vez de un nivel superior ya que a su vez el personal de mantenimiento podría especializarse en equipos adicionales pudiendo hacer mejoras en los diseños de los equipos existentes para reducir los tiempos de reparación y cambios de configuración “setup” (SMED). Dar entrenamientos cada vez más amplios a los líderes y coordinadores de los operadores para mejorar el nivel de conocimientos y experiencia que formaría el enlace con el siguiente pilar. (No confundir: Keikaku es Plan, Hozen es mantenimiento. Mientras que Kaikaku es mejora rápida, radical. Ver Capítulo VII Kaizen) 4° Pilar: Capacitación/Entrenamiento. Objetivo: Incrementar las capacidades y habilidades de los miembros de la organización. Definición y distribución de cargas de trabajo, instrucción y aprendizaje del personal a través de instructores internos principalmente y externos si es indispensable; de que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo, porque hacerlo y para que hacerlo. Aún y cuando está más enfocado a entrenamiento y educación de líderes, operadores y personal de mantenimiento, no desaprovechar la oportunidad para integrar a empleados de oficinas en el uso de su equipo -copiadoras, computadoras, impresoras, scanner, servidores, etc.- 308 Se estima que en promedio las fallas por errores humanos son del orden de 25 a 33%, debidas a un deficiente entrenamiento, descuido, falta de motivación, sabotaje, etc. lo cual se puede reducir considerablemente con el enfoque que establece esta metodología, que se relaciona con las 4P's (Palmada en la espalda, Publico reconocimiento, Premio económico, Promoción de puesto/nivel) Niveles de habilidad de los Operadores en Mantenimiento Autónomo: • Nivel 1: Conocimientos básicos, carencia de habilidad teórica y práctica, requiere entrenamiento inmediato indispensable. • Nivel 2: Conocimientos prácticos y teóricos para detectar anormalidades y efectuar mejoras a sus equipos. Práctica el mantenimiento autónomo correctamente. • Nivel 3: Experiencia práctica y teórica amplia en sus equipos para prever fallos, evitarlos, entendimiento claro de planos de partes de sus equipos. Experiencia amplia en el mantenimiento autónomo y conocimientos de mantenimiento para su equipo. • Nivel 4: Líder de área con amplios conocimientos de una zona completa del proceso. • Nivel 5: Coordinador de líderes de tres zonas completas del proceso. Entrenando a los operarios a entender su equipo y escalar los niveles. La base para establecer los niveles es: Medir constantemente actitud, participación, capacidad, conocimiento, disposición, empuje, liderazgo, trabajo en equipo. “Lo que no se mide no es posible mejorarlo”. Midiendo se puede poner objetivos a plazos definidos y cuantificar progresos. El nivel 1 es un operador con mucha iniciativa para aprender y actitud participativa que haya demostrado durante un mínimo de un año, un esfuerzo constante y habilidades mecánicas, entendimiento claro de la operación y practica constante de 5 S. El mantenimiento autónomo requiere que los operarios no sólo deben hacer funcionar el equipo, necesitan aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta cuando ocurre algo anormal. Para ello se requieren las siguientes aptitudes: 1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo está 309 normal o anormal (capacidad para determinar las condiciones en las que trabaja el equipo). 2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo en condiciones). 3. Una respuesta rápida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las condiciones del equipo). 4. Practica el mantenimiento autónomo: limpieza, inspección, lubricación, ajustes menores Cuando un operario ha dominado las cuatro aptitudes, conocerá el equipo lo adecuadamente bien como para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta de que "esta máquina va a producir defectos", o "esta máquina está a punto de averiarse". El nivel 2 ya han desarrollado nuevas habilidades: 1. No solo practica 5S, su hábito lo hace extensivo a todas sus actividades y hace que todo a su alrededor demuestre su compromiso con esta práctica. 2. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras. 3. Capacidad de entender las funciones del equipo y sus mecanismos, así como habilidad para detectar las causas de las anormalidades. Maneja las Herramientas de Calidad. 4. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad, y capacidad para predecir problemas de calidad y detectar sus causas. Agrado por trabajar en grupo y compartir experiencias 5. Habilidad para realizar reparaciones menores. Obviamente, los operadores que manejen todos estos conocimientos lo hacen a un alto nivel, y no se espera que nadie lo haga rápidamente. En realidad, cada conocimiento debe estudiarse y practicarse durante todo el tiempo que sea necesario para conseguir maestría. El nivel 3 representa el nivel de experiencia de maestría mencionado en el párrafo anterior, mostrando un agrado por trabajar en grupo y compartir sus experiencias. Clasificación y asignación de tareas de Mantenimiento a los operadores. Las actividades por realizar de los operadores para lograr las condiciones óptimas en su equipo y maximizar su eficacia global son: mantenerlo en el 310 estado deseado, evitando y corrigiendo fallos. Algunas técnicas y actividades de mantenimiento son:  Operación normal: Operación, ajustes menores y montajes correctos (prevención de errores humanos)  Mantenimiento preventivo: Mantenimiento diario (condiciones básicas del equipo, revisiones, y servicio menor). Mantenimiento periódico (revisiones periódicas, y revisión general periódicas, servicio periódico).  Mantenimiento predictivo: Verificación de condiciones, servicio a intervalos medios largos.  Solicitudes de Mantenimiento de averías: Detección pronta de anormalidades, solicitudes de reparaciones de emergencia, prevención de repeticiones (reparación de averías menores). Actividades del departamento de producción El departamento de producción debe centrarse en la prevención del deterioro. Debe construir su programa de mantenimiento autónomo alrededor de las siguientes tres clases de actividades:  Evitar el deterioro  Medir y reducir el deterioro  Predecir y restaurar el equipo a un estado anterior al deterioro Las condiciones básicas del equipo (limpiar, inspeccionar, lubricar y apretar pernos) para evitar el deterioro acelerado. Conjuntamente con la revisión diaria, son responsabilidades básicas del departamento de producción. Actividades del Departamento de Mantenimiento El departamento de mantenimiento es el responsable clave del mantenimiento del equipo por averías mayores, urgencias (mantenimiento planificado, el predictivo y el correctivo mayor, visualización para aplicar SMED), enfocándose en medir, restaurar el deterioro y entrenar a los operadores. Debe tratar de restaurar y mejorar el equipo averiado dejándolo en una condición mejor o similar a la previa a la avería. Pero como organización de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operatividad y seguridad a través de actividades perfiladas para identificar y lograr condiciones óptimas en el equipo. Esto conlleva a una obligación constante de auto capacitarse constantemente y mejorar las condiciones mantenimiento mediante SMED. 311 para reducir tiempos de Apoyo del Departamento de Mantenimiento al Mantenimiento Autónomo La guía y apoyo apropiados del Departamento de Mantenimiento son indispensables para establecer el Mantenimiento Autónomo y hacerlo una parte eficaz del programa de mantenimiento. Las tareas más importantes son:  Facilitar instrucciones en técnicas de inspección y ayudar a los operarios a preparar estándares de inspección (puntos a revisar, intervalos de revisión, etc.)  Facilitar formación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar a los operadores a formular estándares de lubricación (puntos de lubricación, tipos de lubricantes, intervalos, esquemas con toda la información general requerida, etc.)  Tratar rápidamente el deterioro, las pequeñas deficiencias, y las deficiencias en las condiciones básicas del equipo (por ejemplo, realizar prontamente el trabajo de mantenimiento identificado por los operadores)  Dar asistencia técnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de contaminación, hacer más accesibles las áreas difíciles para la limpieza, lubricación, e inspección y mejorar la eficiencia del equipo. Capacitar a los operadores para que ellos hagan estas actividades en un futuro próximo.  Organizar las actividades de rutina (reuniones de mañana, rondas para recibir órdenes de tareas de mantenimiento, entrenamiento y transmisión de experiencias y recomendaciones, etc.) El Departamento de Mantenimiento debe siempre pensar, planificar y actuar concertadamente con el Departamento de Producción en todo lo que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del Departamento de Mantenimiento son:  Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y herramientas de mantenimiento.  Crear sistemas de registros de mantenimiento, mantenimiento y resultados de mediciones. 312 datos para  Desarrollar y utilizar técnicas de análisis de fallos e implantar medidas para evitar la repetición de fallos serios.  Aconsejar a los departamentos de diseño y desarrollo de equipos (participar en el diseño MP y SMED en las acciones de gestión temprana del equipo). Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos técnicos. 5° Pilar: Mantenimiento de Mejoramiento de la Calidad: Hinshitsu Hozen. Objetivo: Enfoque dirigido hacia acciones preventivas para lograr equipos y procesos sin defectos, capaces de producir productos con cero defectos, mediante la búsqueda de la mejora continua, optimización del equipo y del proceso en general. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir en estos elementos para mejorarlos. Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: • Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos que afectan la calidad requerida. • Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad • Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. “Lo que no se mide no se puede mejorar” y es indispensable lograr y mantener la calidad por la que paga el Cliente. • Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas para mantener la calidad. • Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares para lograr la calidad requerida. 313 6° Pilar: Mantenimiento de Áreas de Apoyo: Oficinas. Objetivo: Llevar la política de mejoramiento y manejo administrativo a las áreas de apoyo y en general a las oficinas (papelería, órdenes, etc.). Se busca lograr que las mejoras lleguen a las gerencias de todos los departamentos administrativos y de soporte, que los principios básicos no solo sean actividades en la planta de producción, y que se trate de aplicar los conceptos al resto de las áreas para mejorar integralmente buscando el bien global de la organización y de cada uno de sus integrantes. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de todas las áreas, para lograr un equilibrio entre las actividades operativas de la Cadena de Valor y las actividades de soporte. Este pilar está enfocado en conjunto con VSM a eliminar las pérdidas que se presentan en los procesos administrativos: • Pérdidas por fallas, falta de mantenimiento, virus en programas de software y mala comunicación que afectan directamente los costos en procuración, contabilidad, finanzas, mercadotecnia, ventas e inventarios. • Pérdidas de exactitud en las transmisiones de información. • Averías o falta de limpieza o repuestos en el equipo de oficinas. • Pérdida de tiempo en la recuperación de información, ociosidad y tiempo consumido en actividades distractoras con consumo de tiempo en chateo, mensajes telefónicos y redes sociales, parloteo constante en pasillos y celulares durante horas de trabajo, descuidando actividades que son o pueden ser criticas. (Ver SMED Desperdicios) • Pérdida de imagen por quejas de clientes debidas a tardanza en respuesta a llamados telefónicos, correos electrónicos, líneas de emergencia, etc. • Otros varios. 7° Pilar: Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente sin accidentes para clientes usuarios, grupo laboral y sociedad en general; sin contaminación buscando preservar la salud general con un enfoque social globalizado. 314 Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Adicionalmente se busca que todos los productos y elementos relacionados para el mantenimiento de los productos producidos contemplen y encaminen al uso de productos no contaminantes y evitar a toda costa efectos secundarios que dañen al medio ambiente y a la salud en general de todo ser vivo. La meta es Cero Accidentes, Cero Daños a la Salud y Cero Contaminación. Se busca usar elementos que no dañen al medio ambiente. Una excelente práctica es buscar la certificación en ISO 14000. 8° Pilar: Control Inicial o Temprano: Actividades de Control de Flujo Inicial. Objetivo: Mejorar la tecnología de los equipos y maquinaria de manufactura, para reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento. Busca desarrollar de forma rápida y económica, equipos fáciles de utilizar y productos fáciles de fabricar mejorando el funcionamiento sin fallas y logrando alta flexibilidad. Este pilar se centra en el diseño y construcción de los equipos y máquinas de producción basándose en las observaciones de los operadores y del personal de mantenimiento. Es un claro ejemplo para la aplicación de la Ingeniería Simultánea o Concurrente, ya que requiere una alta comunicación y colaboración en paralelo entre áreas operativas, diseño e investigación. Estableciendo un sistema para garantizar la obtención de productos de alta calidad, los cuales serán fáciles de producir con el sistema de manufactura, el cual será fácil de operar en base al conocimiento detallado, que en general tiene el personal operativo y de mantenimiento y de la buena comunicación que existe entre todos los involucrados. Algunos autores especializados en Mantenimiento no lo consideran dentro de los pilares básicos del TPM y otros más lo incluyen dentro de lo que llaman Monotsukuri ya que consideran que su propósito es nivelar flujos y mejorar la flexibilidad de los equipos/máquinas y la planta en general. En mi 315 opinión particular, definitivamente es un pilar de importancia para futuros diseños. Más eficientes y robustos. Relación entre los Pilares del MPT. Definitivamente todos los pilares son sumamente importantes ya que cada uno cumple un propósito fundamental en el desarrollo de MPT y conseguir la meta de incrementar la ETE, mejorando la calidad de los productos, incrementando la flexibilidad del proceso, mejorando las técnicas y accesorios para dar un mejor mantenimiento para satisfacer las necesidades del Cliente y con todo ello haciendo más rentable a la organización. Si se desea eliminar alguno, no se lograrán los resultados globales que toda empresa que desea crecer en forma balanceada podrá lograr eficazmente. Por su naturaleza misma de cada pilar, si existe una posible secuencia de implantación: El Mantenimiento Focalizado, Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Planeado serán los que inicialmente se desarrollen con el propósito de que tanto administrativos como trabajadores sindicalizados comiencen a visualizar resultados más próximos al arranque y con ello se motiven a ir incorporando los pilares restantes. Sin embargo, no se debe olvidar en ningún momento, que esta metodología rendirá frutos a mediano y sobre todo a largo plazo, que es cuando se contabilizará grandemente los beneficios que se logran con constancia y dedicación. 316 CAPÍTULO XI “La mejor organización no asegura todos los resultados. Pero una estructura equivocada es garantía de fracaso” Peter Drucker EQUILIBRADO / NIVELADO DE LÍNEAS / SISTEMA HEIJUNKA. Hablar de equilibrar líneas de producción es pensar en flexibilizar el sistema productivo para satisfacer el mercado regido por Clientes reales con necesidades diferentes uno del otro, buscando productos que satisfagan sus requerimientos con tiempos de entrega que se ajusten a sus necesidades y no a producciones por grandes lotes, que conlleven tiempos de espera considerables. La flexibilidad permite una mezcla de productos que vienen a satisfacer las variantes requeridas por los diferentes Clientes. El ideal es poder producir pieza a pieza (One piece flow) donde cada producto pasa de una estación de trabajo a la siguiente en el mismo momento en que se termina de procesar sin tener que esperar a la formación de un lote, fluyendo en forma continua y rápidamente por cada una de las operaciones del proceso sin acumulaciones entre máquinas ni grandes WIP´s (Trabajos en progreso o inventarios intermedios). El concepto Heijunka engloba dos ideas de nivelación de la manufactura:  Equilibra el volumen de la producción  Nivelación por tipo de producto o mezcla de productos. Con lo anterior se tiene una inmediata visibilidad de cualquier problema que surja en la línea de producción, ya que al haber una pieza defectuosa y no existir material adicional en WIP´s, se parará la producción, exigiéndose la resolución inmediata de la causa raíz que originó el problema. 317 En o otras palab bras, para usar Heiju unka se de ebe impulssar a la estandariza e ación para a asegurarr que no se vuelva a repetir el e mismo problema, p se tendrá á que perfe eccionar: (1) ( SMED para efecttuar los cambios rápidos, (2) Poka P Yoke para prevver y evita ar errores, (3) TPM para prevvenir falloss en la ma aquinaria y (4) emp plear Andon para una inmediata visualizzación de la operacción y el rá ápido enfo oque de cualquier problema que surja s (5) Kanban (6) Perssonal Multtihabilidad y (7) Ca apacitación n Continua. Si no se cuentta con diichas herra amientas, no será po osible la adecuada im mplementa ación de la a caja Heijunka para a realizar la a mezcla de producto os en una producción n esbelta multiproduc m cto. Heiju unka es un na palabra a japonesa a que significa nivela ación o alisamiento de d la prod ducción y simplemen s te es estab blecer una a Producció ón Equilibrada, mediante un ssencillo me ecanismo de d planifica ación de la a producció ón en pequ ueños lote es de diferrentes mod delos/tiposs en perio odos pequ ueños de tiempo pro oducidos en e la mism ma línea, amortigua ando las variacione es de la demanda d del Cliente e. Al equilibrar la prroducción se pasa de d una líne ea dedicad da a un so olo productto, la cual es sensib ble a las va ariaciones de ventas y se esta ablece una a línea flexxible, capa az de fabriccar varios tipos de prroductos. 318 Las variacion nes de la demanda a de cada a producto o se amortiguan co on la bilidad de esta herra amienta de e producció ón, reducié éndose las s variacion nes y flexib varia abilidad. Una U línea de d monoproducto qu ue disminu uye su venta una cu uarta parte e, se ve afectada a e 25% y su produccción se to en orna muy compleja para norm malizarla, mientras que una línea de producció ón que maneja ccinco diferrentes pro oductos y en e uno de e ellos se reduce r un 25% las ventas, v la línea de o operación solo se ve e afectada:: 0.20 {1/5 producció ón} x 25% = 5% varia ación que puede serr compenssada por el posible in ncremento en ventass de cualquiera os otros prroductos. de lo Heiju unka perm mite equilib brar la ca arga de la as líneas mezclando o el orden de fabriicación de los produ uctos, faccilitando la estabilida ad y la norrmalización n del traba ajo. Con la caja He eijunka es factible en nsamblar modelos m d diferentes e la en mism ma línea, eliminand do al mism mo tiempo o los des sperdicios debido a la norm malización del trabajo o, permitie endo produ ucir en el orden o de la a demanda a del clien nte. La práctica p de Heijunka permite p repartir y equilibrar la producción p n en los me edios onibles, en de la dispo n lugar de someter los medioss dedicado os a las va ariaciones d dem manda. Heiijunka sup pone una adaptación a n de la planificación n en pequeños lotess estánda ar que se s repiten n con un na frecuen ncia propo orcional a las nece esidades de demanda del mercado, minimizando los almaceness de mate eriales y mejorando o los tiem mpos de entrega en e forma global de e los diferrentes mod delos o tipo os. 319 Toyo ota trató durante m mucho tie empo de equilibrar su produ ucción usando solamente Jusst in Time; encontrá ándose que e invariabllemente se e enfrenta aba a dos problemas s: RA: Desigu ualdad en la l productividad y la calidad. MUR MUR RI: Sobrec cargas de trabajo t en algunas maquinas m y sobreca argas solo para algunos trabaja adores. p ucía invarriablemente e un se produ Al presentarsse juntos ambos problemas perdicio, no ormalmentte múltiple e: Mura + Muri M = MU UDA (DESP PERDICIO O). Lo desp cual se agrava aba notable emente cu uando se presenta un n nivel alta amente varriable de ó órdenes de e producció ón para un na familia de d producttos, fluyendo a través del mism mo proceso o de produ ucción. La N Nivelación de carg ga (Heijunka) es tam mbién con nocida com mo produccción mixta a. Producc ción mixta es un térm mino que se s utiliza para denota ar la mezcla de la p programacción de producción p para sa atisfacer la demand da. Como o se men ncionó, inc corpora loss concepto os de nivelación del volumen v to otal y balanceo de lla línea. Nivelación n es el té érmino utilizado parra describ bir el esfu uerzo nece esario para a equilibrar la carga de trabajo o y lograr la l capacidad del pro oceso tanto o de máquinas como o de operad dores para a completa ar el trabajo o de acuerrdo al prog grama glob bal. La redistribución se cen ntra en equ uilibrar las etapas de el proceso o para logrrar la gramación global. He eijunka inccorpora loss principioss de la líne ea de equiilibrio prog al in ntentar equiparar la as cargas de trabajo en equilibrio con n las tasas de prod ducción en n cada pro oceso y sa atisfacer demandas d que pued dan exceder la capa acidad insttalada de un u proceso o en particu ular. 320 Trata ando de usar un ejemplo teórico pe ero didácttico, pode emos ver que obvia derá a un patrón p de demanda d q presen que ntara amente si se quisierra respond un nivel n altam mente variable de órdenes ó de e producción para una u familia de prod ductos, fluy yendo a tra avés del mismo m procceso de pro oducción como c el qu ue se mue estra en la a siguiente e grafica y se desea ara hacer uso exclu usivamente e del siste ema Justo a Tiempo o (JIT), co on lo cual si el clien nte quiere 600 unidades dura ante una se emana, se e producirá á 600; si el e cliente so olicita 80 durante d un n día, se produce 80, surgiend do para pro ogramar la producció ón numeros sos problemas: ongamos que estam mos en la zona 2 la a cual luc ce relativam mente esttable, Supo algunas semanas los clientes requ uerirán 450 0 unidadess y otras 350 3 unidad des y denttro de cada a semana la demand da variará día d con día a. Producir de acuerrdo al siste ema JIT sería s resp ponder en base exxclusivamente a la demanda real confforme se consume se produ uce, posib blemente se llevaríía a cabo o sin conttratiempo. Pero saltta a la vista de inme ediato que e al inicio, en la zo ona 1 como al final de d la curvva zona 5, la deman nda excede e la capaccidad instalada, por lo l cual ya no n se podrría cumplirr la demand da y se en ntregaría a destiempo o o lo más probable sería la pé érdida del Cliente. C Toyo ota trató de d controlar su plan neación de produccción usand do inicialm mente exclu usivamente JIT, y los resulta ados fuero on muy negativos, ya que no es posible nivelarr la produccción, ni la as cargas de trabajo o y posteriiormente ni n las mezzclas de prroductos si s se trata de progra amar con informació i n de demanda diaria, semana al o bisema anal para demandas d altamente e variables.. Conttinuando con c el ejem mplo, denttro del missmo mes; la deman nda tambié én es sumamente variable, lo o cual oca asionará serios s prob blemas de e que algunas perssonas y máquinas m s les sobrecarguen el trabajo se o mientrass que en otras etap pas pasen períodos p o ociosos sin n trabajo o tengan bajjas cargass. 321 Lo anterior creará descontentos dentro del personal y serios problemas con la maquinaria. Razón por la que se debe pensar en personal MULTIHABILIDAD para buscar compensar las sobrecargas del personal, y mitigar un poco las fuertes variaciones que existen entre cada una de las zonas y las variaciones internas de cada zona en particular, pero a pesar de ello no se resuelven los problemas de las zonas 1 y 5 de la grafica. Después de enfrentar Toyota numerosos problemas se concluyó que es mucho mejor calcular la demanda a largo plazo – semestral o anual- para el producto en particular e ir adecuándola en forma mensual. Esto es, si la demanda promedio es de 500 unidades por semana y se trabajan 5 días por semana se producirán 100 unidades diarias. Con ello, nunca se decepcionará al cliente cuya demanda es variable alrededor de la media. La metodología a seguir consiste en calcular un inventario de productos terminados al final del proceso de producción, para establecer valores de unidades estándar –cantidad máxima previa definición-. Para la cantidad de unidades de la orden que se hará, se establece un inventario estándar de unidades justo antes del punto de personalizar la entrega por orden de Cliente –Supermercado / Marcapaso del proceso. El tamaño de este inventario estándar es proporcional al grado de variabilidad (la amplitud) de la demanda de los Clientes, la estabilidad de los procesos de producción y la frecuencia de los envíos. Si se cuenta con información histórica que permita visualizar el “patrón de comportamiento de la demanda” y se realiza un estudio para establecer el “pronóstico más probable” analizando tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad, correlación de la demanda y situación económica de la región/país, regresiones, etc., con toda esta información de base se busca realizar una redistribución para la programación de la producción en forma global y se irá adecuando por períodos de cuatro semanas por cualquier desviación mayor con respecto a lo visualizado en forma global debido a la alta variabilidad de la demanda. 322 Los períodos 1 y 5 de la grafica se compensan habiendo creado un inventario estándar al incrementar la producción de los períodos 2 y 4 y nivelando con el período 3 buscando: (a) satisfacer las demandas de los clientes durante los diferentes períodos, (b) tratando de mantener el mínimo inventario estándar durante el año pero que compense todos los períodos y se satisfaga el exceso de capacidad instalada de 1 y 5. Es conveniente realizar un análisis estadístico determinando cuantas desviaciones estándar se requiere por encima del promedio para nivelar los periodos 1 y 5 con el resto. En algún momento por ejemplo, si hay estacionalidad significativa de la demanda podría ser mejor ajustar la producción en lugar de hacer crecer el inventario estándar para evitar ese desperdicio y mes a mes ajustar en base a la realidad que se está viviendo con la producción para minimizar los desperdicios pero seguir satisfaciendo a los Clientes con el mínimo de desperdicio y manteniendo el control estricto del inventario estándar. Mediante la formación del supermercado / marcapaso al final del proceso de producción (o en el punto de personalización en el caso de unidades de fabricación bajo pedido), se facilita la producción de toda la corriente arriba, y se reducen las existencias en todo momento a lo largo de toda la secuencia de producción. Los costos se reducen y los inventarios totales en la cadena de valor son más pequeños. 323 Teniiendo nive elada la de emanda glo obal en volumen v co on Heijunk ka, se esttá en posibilidad de e procederr al segund do aspecto o de Heijun nka, que es e el estab bilizar la prroducción en la mezzcla de pro oductos. La a mayoría de las cad denas de valor prod duce una variedad v d producttos, y el productor de p se s enfrenta a a decisiones impo ortantes so obre la seccuencia de producció ón y la mezzcla misma a. La m metodologíía consiste e en centra arse en la reducción del tiempo o y el costto de los cambios c (S SMED) de manera qu ue los lotess sean lo más m peque eños posible en canttidad de un n solo tipo –e ir reduc ciéndolos conforme se vaya avvanzando en la 324 curvva de apre endizaje ha asta llegarr a lotes de d una sola unidad estándar; por ejem mplo una unidad u de un u modelo o de auto- , buscand do ser pro oducidos sin un sobrre costo, ya y sea porr el tiempo o de produ ucción con nsumido o problema as de calid dad. Hace er esto sig gnifica que e la deman nda de loss tramos anteriores a c corriente a arriba tamb bién podríían ser nivvelados, con c la ven ntaja de mejorar m el rendimiento / tiempo de enttrega y loss inventarios totales a lo largo o de la ca adena de valor completa. Los sistemas esbeltos e flexibles fu uncionan mejor m cuan ndo las cargas diaria as de a una de la as estacion nes de trabajo son relativamen r nte uniform mes. Es po osible cada logra ar que las cargas sea an uniform mes si se re ealiza el en nsamble del mismo tipo t y núm mero de un nidades tod dos los día as, con lo cual se crea c una demanda d d diaria unifo orme en to odas las esstaciones de d trabajo. La p planificació ón de la ca apacidad y el balance e de la líne ea son dos métodoss que se emplean pa ara desarro ollar el prog grama mae estro de prroducción mensual. t se ería, supon niendo qu ue se esttableció una produccción Un ejemplo teórico olumen de 600 unida ades por se emana (3 Turnos, T 8 Horas/ Turno y nivelada en vo D /Sema ana se d deben prod ducir 120 unidadess/día) de las siguie entes 5 Días unidades, en base b a las cantidades s estipulad das a continuación: o por facilid dad para efectos e did dácticos, el e tiempo del d ciclo ess igual parra los Solo cuattro modelo os, y el tiempo t de e paro (prrogramado o y no prrogramado o) se conssiderará ce ero. 325 ODUCCIÓN N NIVELADA PARA A LA MEZC CLA DE PR RODUCTO OS PRO 326 CAPÍTULO XII Hace cincuenta años todas las empresas querían ser innovadoras, pero a menos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora. La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy impredecible. Peter Drucker DISTRIBUCIÓN DE PLANTA /EQUIPO (LAYOUT) /CELULAS El “Layout” o distribución de planta es la determinación adecuada de la ubicación de las oficinas, máquinas, estaciones de trabajo, áreas de almacenamiento, áreas de circulación, descarga de materias primas / carga de productos terminados y las áreas comunes dentro de una instalación productiva futura o la modificación de una ya existente, la expansión o traslado de una planta o ajustes menores en distribuciones existentes. El objetivo fundamental es organizar estos elementos de manera que garantice la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo y la inmediata visualización de los diferentes controles para una rápida toma de decisiones y acciones en el proceso. Para garantizar la adecuada fluidez del proceso se debe cumplir con una serie de premisas, como mínimo:  Utilizar el espacio eficientemente  Mejorando el funcionamiento  Aumentando la producción  Reduciendo los costos  Mejorando el servicio a los Clientes  Minimizando distancias innecesarias entre equipos, minimizando inversión en equipos auxiliares como transportadores, minimizar los costes de manipulación de materiales.  Incrementando la seguridad y satisfacción de trabajadores y empleados.  Eliminar los movimientos inútiles o redundantes y maximizando la ergonomía del trabajador  Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas incorporando medidas de seguridad para garantizar la 327 integridad de personas, maquinaria, materiales y edificio. No solo lo involucrado directamente, sino también de los transeúntes en los límites de la planta.  Poder utilizar la mano de obra eficientemente, buscando reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al Cliente  Facilitar el control visual de las operaciones o actividades  Evitar crear cuellos de botella  Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, empleados, Clientes y proveedores.  Facilitar las actividades de mantenimiento requeridas  Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes facilitando cualquier posible reajuste de futuras expansiones. Los factores que inciden directamente en la distribución principalmente son:  Disponibilidad de espacio y forma del terreno donde se ubicará.  Tipo de proceso (s), cantidad y tipo de maquinaria o equipo de proceso a emplear.  Nivel de automatización y control visual a instalar.  Cantidad y variedad de productos a producir.  Limitaciones por reglamentación gubernamental (áreas de carga / descarga tráileres, área de estacionamiento, etc.) Las decisiones del mejor arreglo de distribución de planta son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa ya que muchas de ellas tienen efectos a largo plazo que no se pueden revertir fácilmente en la gran mayoría de ocasiones. Estas decisiones determinan la eficiencia de las operaciones, por lo tanto, resulta importante mejorar la práctica del diseño utilizando los mejores enfoques disponibles. El proceso de ordenación física de los elementos industriales para que constituyan un sistema productivo eficiente que logre los objetivos fijados, es precisamente a lo que se conoce como Distribución en Planta. Esta ordenación de las áreas de trabajo debe ser la más económica pero al mismo tiempo la más segura y satisfactoria para que los empleados y trabajadores cumplan satisfactoriamente con sus responsabilidades. 328 Uno de los pasos iniciales al tratar de hacer la distribución de planta es aplicar la herramienta 5W 2H, para determinar en primer lugar: qué, cuánto, cuando, quién, dónde, cómo, con qué producir y cuanto costará; definiéndose una serie de factores a coordinar. La distribución en planta facilita dicha coordinación pues pretende ordenar de la forma más simple y sencilla, los elementos y equipos disponibles, pudiendo estar fijado o no el espacio total donde se realizará la ubicación. En general se comienza distribuyendo unidades globales o departamentos, para posteriormente ordenar cada uno de ellos. Los intentos por establecer una metodología que permitiera afrontar el problema de la distribución en planta de manera ordenada comenzaron en la década de los 50’s del siglo pasado. Sin embargo, es Muther a inicios de los 60’s, el primero en desarrollar un procedimiento sistemático, el Systematic Layout Planning (SLP) que establece una metodología aplicable a la resolución del problema independientemente de su naturaleza. En opinión de varios autores e investigadores del tema en cuestión, los métodos anteriores a SLP se pueden considerar incompletos si se comparan con SLP y los posteriores son en general variantes del SLP, siendo el método de Muther el más empleado, razón por la cual solo se enuncian por si algún lector desea consultar los principales métodos descritos en la literatura:  Métodos previos a SLP: o Método de Immer. (Costo de Manutención o Flujo entre Actividades). o Método de Buffa (Análisis de Secuencia- “Sequence Analysis”).  Métodos desarrollados simultánea o posteriormente a SLP: o Método de Reed.(Plan de Ataque Sistemático- “Systematic Plan of Attack”) 329 o Método de Nadler (Enfoque Ideal de Sistemas-“Ideal Systems Approach”) o Método de Apple. Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta. Debido a la importancia con que cuenta el Método SLP de R. Muther, se describirá en forma general para posteriormente entrar en detalle en el estudio de implantación de Células de Manufactura de Distribuciones Híbridas, que son la base que se emplea en Manufactura Esbelta. Planeación Sistemática de Distribución de Planta. Systematic Layout Planning (SLP) de Muther Esta metodología conocida como SLP, es la más ampliamente difundida y utilizada para la Distribución en Planta a partir de criterios cualitativos, aun cuando fue ideada para el acomodo de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en los 60’s como un procedimiento sistemático multicriterio, aplicable a distribuciones totalmente nuevas como también para plantas ya existentes. El método tiene la ventaja de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando jerárquicamente el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos. Es una forma jerarquizada de realizar la planificación de una distribución en planta y está constituida por seis Fases, estructuradas en una serie de procedimientos que permiten identificar, evaluar y visualizar los elementos y las áreas involucradas en la planificación. Es un procedimiento de trabajo eficiente y puede ser aplicado a numerosos problemas de distribución, ya sea de las industrias, hospitales, laboratorios, talleres, así como a aspectos muy específicos tales como células de manufactura, etc. 330 La metodología se basa en el conocimiento de todos los aspectos relevantes del correcto funcionamiento del sistema a resolver. Por ello es de vital importancia que antes de iniciar la planificación se disponga de toda la información necesaria para completar los diferentes conceptos: 1. Producto (P): Se deben conocer todos los datos relativos a los productos o materiales que se van a mover en la planta, tanto las materias primas, productos semielaborados, materiales auxiliares y los productos terminados o familias de productos a manejar. 2. Cantidad (Q): También es necesario tener cuantificadas las cantidades de todos los materiales enunciados anteriormente que se mueven por la planta. 3. Recorrido (R): Entendiéndose como recorrido la secuencia y el orden de las operaciones a la que deben someter los diferentes materiales y productos. 4. Servicios (S): En cualquier sistema de producción los servicios auxiliares de producción tienen una gran relevancia, deben preverse todas las interacciones entre trabajadores, actividades, tareas de supervisión, etc. 5. Tiempo (T): Puede considerarse también mediante las cantidades de productos, puesto que éstas se refieren siempre a un periodo de tiempo determinado. Con la recopilación de toda la información comprendida en los cinco puntos anteriores se puede comenzar el desarrollo del SLP, debiéndose cubrir cinco tipos de análisis:  Análisis P-Q (Producto-Cantidad)  Análisis de recorrido de productos  Análisis de relación entre actividades  Diagrama relacional de recorridos  Diagrama relacional de espacios Algunos autores solo consideran cuatro fases, englobando la quinta y sexta fases dentro de la cuarta fase. 331 En b base al diagrama, d lo relevan nte de cad da una de e las seis s fases de d la Meto odología SLP S de Mutther es: FAS SE I: DEFIN NICIÓN.  Análisis s P-Q Com mo se pued de observa ar en el esq quema, lass Fases de el SLP mue estran que toda la m metodología a comienza a con un análisis a dettallado de la cantidad de produ uctos (P) y materialles maneja ados en la planta para p la qu ue se llev vará a cab bo la distrribución, así a como las cantida ades (Q) de cada uno u de ellos. Toda esta inforrmación, (P) ( y (Q), servirá para decidir cual de los cu uatro tiposs de distrribución bá ásica se em mplea: 332 Tipo 1: Distribución por Posición Fija. Tipo 2:Distribución por Secciones, por Proceso o Desplazamiento Lento. Tipo 3: Distribución por Producto, o en Cadena, en Serie o Desplazamiento Rápido. Tipo 4: Distribución Híbrida o “Familia de Productos” o “Distribución Celular” o “Sistemas de Fabricación Flexible”. (Las celdas de trabajo y las células de manufactura son el corazón de Lean Manufacturing, razón por la cual se revisará en detalle más adelante). La elección de uno u otro de los cuatro tipos de distribución debe basarse tanto en el movimiento de los medios de producción como la clase de operación de producción que se va a realizar en la industria. Las clases de operaciones de producción más habituales en las industrias de producción son: (a) Fabricación. El producto final se obtiene mediante la ejecución de una serie de operaciones encaminadas a cambiar la forma y propiedades de la materia prima (Ejemplo: extrusión de piezas plásticas, una resina pasando por plastisol y convirtiéndose en una película imitación piel). (b) Tratamiento. El producto final se obtiene mediante la ejecución de una serie de operaciones encaminadas a cambiar las características del material de partida (Ejemplo: mecanización de piezas metálicas). (c) Montaje. El producto final se obtiene mediante el ensamblaje de diferentes piezas sobre el material de base (Ejemplo: montaje de sistemas electrónicos). R. Muther recomienda utilizar una gráfica en forma de histograma de frecuencias para representar la relación P-Q para determinar el tipo de distribución básica. Los productos se colocan en las abscisas, ordenados por número de unidades producidas y la cantidad de unidades producidas en las ordenadas. 333 Análisis de gráficos P-Q y distribuciones básicas asociadas. En las figuras se muestran las cuatro posibles tipos básicos de distribución en planta.  Si se producen pocos productos y en pequeñas cantidades –primera gráfica-, se puede relacionar con una distribución en planta por posición fija.  Si se producen cantidades elevadas de pocos productos –segunda gráfica-, se debe adoptar una distribución en cadena.  Cuando se producen cantidades similares de muchos productos –tercer gráfica- se debe optar por una distribución por proceso.  Si el gráfico P-Q es del tipo de la cuarta gráfica, se puede optar por una distribución mixta o combinada, combinando todas las anteriores, para conseguir una mejor adaptación a la producción demandada.  Análisis de recorrido de productos Una vez conocido el tipo de distribución básica a emplear y el gráfico P-Q correspondiente, se debe determinar la secuencia, cantidad y el coste de manutención de los productos que se vayan a mover en toda la planta. A partir del proceso productivo de los diferentes productos y de los volúmenes de producción asociados a cada uno de ellos. Este punto es de gran importancia, 334 puess el movim miento de materias primas a través de la planta es uno de e los objetivos de mayor im mportancia a consid derar a la a hora de e optimiza ar la distrribución en n planta de procesos industriale es, siempre e y cuando o:  Los volú úmenes y materialess movidos sean s considerables.  El coste e de manuttención sea elevado con los co ostes de op peracioness. Para a realizar el e análisis de recorrido de los productos en la plan nta, se pueden utilizzar diferen ntes herra amientas como c tabllas y diag gramas, que q facilita an y estru ucturan la tarea en función del d número o de productos y del volumen de prod ducción: 335  Diagramas de recorrido sencillo. Si se producen muy pocos productos independientemente del volumen de producción.  Diagramas de recorrido multiproducto. Se producen cantidades considerables de varios productos.  Tabla Matricial. Se producen muchos diferentes productos en pequeñas cantidades.  Análisis de relación entre actividades El flujo de materiales en la planta no es el único factor que se debe tener en cuenta a la hora de planificar la distribución del proceso, es indispensable considerar todo lo relativo a la integración de los medios auxiliares de producción. En esta etapa se debe considerar las exigencias constructivas, los aspectos de seguridad e higiene en el trabajo, los sistemas de manutención, los consumos energéticos, los sistemas de información, etc. Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la intensidad de las mismas, Muther propone emplear la tabla relacional de actividades. En la misma se expresa de forma gráfica la relación cualitativa entre cada par de actividades de la planta. Se emplea un código de letras que van desde la necesidad de proximidad de dos actividades (A) hasta la incompatibilidad de dos actividades (X). El análisis de recorridos comentado anteriormente cubre las relaciones entre las Actividades de Producción y la Tabla Relacional, y consideran todos los aspectos relativos a la integración de los medios auxiliares de producción. En la elaboración de la Tabla Relacional de Actividades, se hace patente el carácter multiobjetivo del problema de distribución en planta, ya que es una práctica habitual asociar a cada valor de relación entre actividades un código numérico que muestre el motivo que ha motivado la asignación de la relación A, E, I, O, U ó X. 336 FAS SE II: ANÁLISIS Una vez recop pilada toda la informa ación relativa a los flu ujos entre actividade es y a las necesidad des de prroximidad de las m mismas, co omienza la a FASE II I de ANÁ ÁLISIS de la metodología, para a ello se emplean e do os diagram mas propue estos por R. Mutherr para detterminar la a posición n relativa de d las acttividades en e la planta, y que se s describe en brevemente a con ntinuación: (1) Diagram ma Relacio onal de Recorridos y/o Activ vidades Con los datoss obtenidoss en la tab bla relacio onal de actividades, se realiza a una esentación n en forma a de grafo, que muesstre las relaciones existentes e e entre repre las actividade es, ya sea an a nivel de flujo entre las s mismas o a nive el de proxximidad. El d diagrama resultante sobre el que se muestran todas las s relacione es lo deno omina Mutther "Diagrrama Relacional de Recorridoss y/o Activvidades", b busca una ordenación topológicca de las actividades a s. Las actividade es se repre esentan mediante m n nodos, que e son unid dos entre sí s en funcción de la re elación existente enttre las mism mas. La in ntensidad de d la relacción entre actividades a s se refleja a mediante e la inclusió ón de un número n (en n el caso de d flujo) o letras (en el caso de relaciones cualitattivas) junto o a las líne eas. 337 (2) Diagrama Relacional de Espacios Una vez obtenidos los Diagramas Relacionales de Actividades y Recorridos, con el menor número de cruces posibles en los recorridos entre departamentos, se debe pasar a dar forma a las actividades, determinando primero el área necesaria para cada una de ellas. Se debe hacer uso de herramientas de cálculo de los espacios requeridos por cada una de las actividades, y verificar que el espacio disponible para implantar cada una de ellas sea suficiente. Si las necesidades no concuerdan con las disponibilidades, deberá realizarse un reajuste entre ambas, reformando o ampliando las edificaciones o espacios previstos para la implantación del proceso o bien disminuyendo en la medida de lo posible el espacio asignado a cada una de las actividades sin entorpecer su funcionamiento. Este suele ser un proceso iterativo que desemboca en el Diagrama Relacional de Espacios, que utiliza la base de los diagramas anteriormente obtenidos, convirtiendo los nodos, con los que se representaban las actividades, por rectángulos de el área requerida.  FASE III: SÍNTESIS Esta FASE III tiene por objetivo la obtención de un conjunto de soluciones válidas para el problema de distribución en planta. En este punto es importante remarcar que el problema no tiene una solución única, es posible encontrar óptimos parciales atendiendo a un indicador u objetivo, sin embargo; no se puede asegurar de forma categórica que ese óptimo parcial pueda serlo también global. 338 R. Muther emplea varias técnicas para la generación de alternativas, pero la gran mayoría están basadas en el empleo de maquetas o en mera intuición. En la actualidad son las de mayor uso debido a su gran agilidad, ya que no es indispensable hacerlas en gran detalle y se puede usar software comercial sumamente amigable como IntergraphSmartPlant, Autodesk, Autocad, etc., los cuales permiten trabajar en 3D, dando una mayor visión de requerimientos. Los métodos de generación de Layouts que se mencionan a continuación están constituidos por algoritmos diseñados para la resolución del problema, mediante los datos obtenidos en fases anteriores y son un conjunto de técnicas que ayudan en la búsqueda de una solución para la implantación de la planta industrial. Se describen brevemente las principales técnicas que se pueden emplear si se desea entrar en un terreno matemático más sofisticado:  Métodos exactos (óptimos pero sumamente complejos y lentos) Inicialmente se emplearon métodos exactos para la generación de layouts, que persiguen encontrar una solución óptima del problema. No obstante, se descartó esta vía por ser extremadamente lenta y difícil de abordar cuando el tamaño del problema crece, a pesar de contar con los recursos actuales de software y hardware. Solo se mencionan como referencia para algún lector que tenga interés en consultarlos:  Enumerativos. Adopta una formulación tipo QAP con actividades de área igual y sin forma  Branch and Bound. Se basan en algoritmos de resolución aplicados a Problemas Quadratic = Cuadráticos de Asignación (QAP), se pueden encontrar tanto en los estudios de Gilmore y Lawler.  Planos de corte. Esta metodología se emplea en la resolución de problemas MILP Mixed Integer Linear Programming- Programación Lineal Entera Mixta, y fue introducida por Aiello, Enea y Galante. A raíz de la aparición de problemas debido a la dificultad de uso y lentitud, aparecieron una serie de métodos alternativos que se han desarrollado con éxito durante las últimas décadas, surgiendo: 339  Métodos Heurísticos Los métodos heurísticos o técnicas heurísticas tienen por objetivo encontrar una solución que sin ser un óptimo global del problema, se aproximen y en algunos casos lo logran conseguir. El uso de los métodos heurísticos es especialmente importante cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: - No existe un método exacto de resolución. - No se necesita una solución óptima. - Los datos son poco fiables. - Existen limitaciones de tiempo o espacio de almacenamiento a la hora de resolver el problema. Se llegan a usar como paso intermedio en la aplicación de otro algoritmo. Después de la aparición del SLP, se dejaron de lado los métodos exactos y se desarrollaron una serie de técnicas heurísticas para la generación de layouts. El número de métodos heurísticos más usados es alrededor de 50 y cada uno de ellos es aplicable para casos particulares, pudiéndose realizar diferentes clasificaciones según distintos criterios. De entre estas clasificaciones se puede destacar la descrita en Hospitaler y Grau. Algunas de ellas fueron concebidas para una aproximación monobjetivo al problema, y parcialmente se amplían al caso de más objetivos. A continuación se describen a grandes rasgos los tres grupos y las técnicas más importantes de cada uno de estos grupos. o Construcción. Estos métodos generan diferentes layouts variando la secuencia de colocación de las actividades en la fase de construcción del algoritmo. Todas las heurísticas de este tipo evalúan el incremento (o decremento) de coste surgido al cambiar la posición en la secuencia de colocación de las actividades sobre el dominio, y por lo general, solo cambian a nuevas configuraciones en el caso que se produzca un decremento del coste. Las heurísticas de construcción más conocidas son ALDEP (Seehof y Evans), CORELAP (Lee y Moore), y PLANET (Apple y Deisenroth). o Mejora. Las heurísticas de mejora parten de una solución generada mediante un constructor, a partir de la cual se van obteniendo soluciones alternativas mediante la aplicación de cambios sistemáticos. La solución 340 inicial en las primeras técnicas era siempre aleatoria, aunque posteriormente se obtiene siempre de una heurística previa, dando lugar los métodos híbridos. Las heurísticas de mejora más usadas son: CRAFT (Armour y Buffa), COFAD (Tompkins y Reed) y MULTIPLE (Bozer, Meller y Erlebacher). o Híbridos. Estas heurísticas combinan ambas técnicas, de construcción y mejora, en una sola heurística. Las más empleadas son las de Scriabin y Vergin, Kusiak y Heragu.  Métodos Metaheurísticos El término Metaheurístico quedó acuñado por Glover, que en su artículo de presentación de la búsqueda tabú (Tabú Search), decía que la metaheurística es:"...una heurística de nivel más alto..." Una técnica metaheurística es una estrategia que guía el proceso de búsqueda de soluciones a un problema determinado, que generalmente incluye una serie de heurísticas subordinadas. Además las características que la diferencian de una heurística son que:  Admiten descripciones a nivel abstracto.  Son de uso genérico, no específicas para un tipo de problema, debiéndose particularizar para cada problema.  Se debe encontrar un equilibrio entre diversificación e intensificación.  FASE IV: EVALUACIÓN Se debe valorar si la solución propuesta es la más apropiada para la planta en estudio. Para ello habrá que desarrollar un layout detallado en el que se especifiquen los puntos de entrada y salida de los materiales en cada una de las actividades, la posición de la maquinaria, espacios de seguridad, anchura de los pasillos, etc. Una vez definido el layout de detalle, se debe valorar la solución obtenida desde otros objetivos que se consideren importantes en la industria, pues con toda seguridad, si la optimización que se ha realizado en la fase de síntesis se ha abordado sobre un único objetivo, se habrán desatendido otros criterios que pueden resultar muy importantes en la planta como podrían ser cargas y descargas, seguridad, ergonomía, etc. En el caso de abordar el problema 341 atendiendo a múltiples objetivos, se obtienen un conjunto de soluciones que son las optimas atendiendo a los diferentes criterios.  FASE V: SELECCIÓN Muther en su metodología indica que se deben tener en cuenta múltiples criterios, mediante una formulación multicriterio o con una sucesión de optimizaciones de monobjetivo, se deben disponer de una serie de soluciones óptimas en unos objetivos, aunque no tan óptimas en el resto o globalmente hablando. El enfoque multicriterio permite obtener un conjunto de soluciones eficientes atendiendo a los diferentes criterios que entren en juego en la implantación, obteniendo soluciones intermedias que sin ser óptimas para un único criterio, sí son lo suficientemente buenas en el conjunto y, por tanto, puedan ser seleccionadas como apropiadas. Si se aborda el problema desde un único criterio o mediante varias optimizaciones atendiendo a diferentes criterios, se inicia esta fase con un conjunto de posibles soluciones atendiendo a un único criterio, pero que pueden resultar pésimas en otros. Por tanto se disponen de una serie de soluciones, de entre las cuales se debe seleccionar la más apropiada para la implantación, pudiéndose emplear técnicas de selección y evaluación y alternativas, de entre las que se pueden destacar:  AHP (Analytic Hierarchy Process). –ver Capítulo XIV  ELECTRE (ELimination ET Choix Traduisant la REalité).  DEA (Data Envelopment Analysis).-ver Capítulo XIV  FASE VI: INSTALACIÓN Se desarrollan los proyectos específicos para una correcta implantación de la industria que se ha optimizado, comprobando la efectividad de la solución propuesta. NOTA. Si se desea profundizar en el aspecto matemático y buscar una optimización de la distribución de planta, se puede consultar la Tesis Doctoral: Optimización Multiobjetivo de la Distribución en Planta de Procesos Industriales. Estudio de objetivos. 2011, de D. José Miguel Montalvá Subirats 342 en la cual se analizan las diferentes Metodologías para Distribución en planta y principalmente La Metaheurística de Optimización Multiobjetivo basada en algoritmos Simulated Annealing adaptando una metaheurística de optimización como es el MOSA (Optimización Multiobjetivo mediante Recocido Simulado) al problema de distribución en planta, trabajando con el concepto de frontera de Pareto. DISTRIBUCIONES HIBRIDAS: LA DISTRIBUCION CELULAR La distribución en planta por Células o Familia de Productos o Sistemas de Fabricación Flexibles o Grupos Homogéneos, es una Tecnología de Grupos en la que se optimiza el espacio entre operaciones haciendo más eficiente la labor de los trabajadores en la manufactura de múltiples unidades de un ítem o familia de ítems. Siendo este tipo de layout una combinación de las anteriores distribuciones, la fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas. Características: El término célula o celda de manufactura se utiliza para definir una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones actuando sobre múltiples unidades de un ítem o familia de productos. El proceso de agrupar familias de partes, grupos de máquinas y trabajadores, constituye la integración de celdas. Es la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción, agrupando productos con las mismas características en familias y asignando grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia. (Ver Capítulo V). La producción podrá ser de productos finales o componentes que habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble para facilitar la inmediata incorporación del componente en el momento y lugar en que se necesita. Se aplica con mayor frecuencia a la fabricación de componentes metálicos de vehículos y maquinaria en general. Lo normal es que las células formen la agrupación física de máquinas y trabajadores, además de la necesaria identificación de las familias de productos y agrupación de equipos, deberá abordarse la distribución interna de las células, que podrá hacerse a su 343 vez por producto, por proceso o como una mezcla de ambas, aunque lo habitual será que se establezca de la primera forma. En ocasiones, se crean las denominadas células nominales o virtuales, identificando y dedicando ciertos equipos a la producción de determinadas familias de productos, pero sin llevar a cabo la agrupación física de aquellos dentro de una célula. En este caso no se requiere el análisis de la distribución, la organización mantiene simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la identificación de familias y equipos. (Ver Capítulo IV KanbanPOLCA). Las células residuales son aquellas a las que hay que recurrir cuando existe algún ítem que no puede ser asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria especializada no puede incluirse en ninguna célula debido a su uso general. Ventajas:  Disminución del material en proceso ya que una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido).  Disminución de los tiempos de preparación por que se hacen menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado.  Disminución de los tiempos de fabricación.  Simplificación de la planificación. Se facilita el control visual.  Menor costo de producción  Mejor servicio al cliente. Desventajas:  Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una distribución celular.  Reducción de la flexibilidad del proceso.  Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas debido a que éstas se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo.  Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o procesos. 344 Rich hard Muther y Asociados ad dicionalmente public caron el libro l “Plan nning Man nufacturing Cells –W Workbook- Describie endo las aplicacione a es del sisttema SLP específica amente para Células de Manuffactura. 345 Form mación de células: El prroblema del diseño de d la celda a es recon nfigurar lass máquinas s existente es en grup pos más pequeños p o células de máquinas difere entes, donde cada celda c nuevva esté de edicada a una familia de pie ezas, dond de idealme ente, todass las parte es de una familia se e producen n en una celda. c Des safortunada amente, lo o que gene eralmente ocurre en la vida real es que las celdass y las familias dediccadas no se s pueden crear para a acomoda ar a la tota alidad de piezas p y máquinas m y con muccha frecuen ncia una ce elda o algu una máquina-herram mienta impo ortante se tiene que dejar fuera a para pro oducir las piezas p que e no entran n en ninguna familia.. La pios de la tecnología a de grupo os a la forrmación de e las apliccación de los princip familias de ítem ms y célula as asociad das a las m mismas, ess un aspec cto fundamental el estudio de d la Distrib bución Cellular, supone seguir tres t pasos s básicos: en e (1) Seleccio onar las fa amilias de productos p (2 2) Determiinar las células. (3) Detallarr la ordena ación de las células o Evaluació ón del func cionamientto de las celdas candida atas, factib bilidad económica y filosofía f lab boral. 346 Algunos investigadores engloban (1) y (2) en lo que suelen llamar “Creación de la celdas candidato” – identificación de familias de partes y grupos de máquinas. Existe gran número de referencias bibliográficas que describen diversas técnicas para analizar estos dos conceptos, que parten desde el Código Opitz de mediados del siglo pasado hasta los más sofisticados algoritmos actuales, redes neuronales, etc. sin faltar la Técnica de Clasificación Visual, basada en la experiencia y criterio de diseñadores expertos en células. Esta última técnica es sencilla, económica y rápida., basada en que los productos no deben ser excesivamente complicados y el número de productos distintos no debe ser demasiado grande. . El investigador Reisman publicó un artículo en 1997 que muestra en una gráfica, la cantidad de investigaciones desarrolladas para la Formación de Celdas de Manufactura y hace una comparación de las metodologías teóricas contra las prácticas, y de esa fecha a la actualidad se han multiplicado. La Universidad de Tennesse y la Asociación Americana de Tecnología de Manufactura (AAMT) recomiendan efectuar diversos análisis (Análisis de Máquina Clave, Análisis de Flujo de Producción y Análisis de Aglomeración o Agrupamiento) aunados lógicamente a un Estudio de Rentabilidad. Sin embargo, si realmente se desea abordar el tema en una forma científica y técnica, se puede seguir cualquiera de los procedimientos descritos e indicados en el cuerpo del presente capítulo. La Formación de Células representa un camino muy especializado –Tecnología de Gruposque está fuera del alcance del presente documento y solamente se bosquejan los posibles caminos a seguir para los lectores que tengan el interés de adentrarse en este campo de especialización. Se indica bibliografía donde se puede consultar los procedimientos matemáticos para incrementar el número de partes y familias a ser elaboradas en células y su posible distribución. Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, sin embargo hoy día cada vez más investigadores los abordan simultáneamente. En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en una misma célula, habrá que determinar primero cual será la condición determinante que permita la agrupación. Ocasionalmente las similitudes de fabricación saltan a la vista de inmediato, otras veces no es tan obvio y hay que ver si conviene realizar la agrupación en 347 función de la similitud en la forma, en el tamaño, en los materiales que incorporan, o en otras condiciones en particular. Habiendo establecidas las familias de productos, la formación de una célula para cada familia puede ser la mejor solución, aunque ello no sea siempre cierto, ya que en ocasiones resulta una solución casi imposible. Ocasionalmente es difícil definir las células sobre la base de idénticos requerimientos del proceso de producción de las familias de artículos a producirse. Los cuatro enfoques principales para identificar familias y células son las siguientes: (1) Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para determinar las familias, con la posterior determinación de las células y equipos que han de producirlas. (ver FASE I). (2) Formación de células por agrupación de máquinas, usando el análisis clúster o la teoría de grafos o de gráficas. Un grafo es un conjunto, no vacío, de objetos llamados vértices (o nodos) y una selección de pares de vértices, llamados aristas que pueden ser orientados o no (ver FASES I y II). En este caso, habrá que solucionar la formación de las familias posteriormente. (3) Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. (ver FASES I y II). (4) Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre productos en función de sus necesidades de equipos / máquinas (o viceversa). (ver FASE III). Por último, una vez determinadas las células y las familias de productos que en ellas se elaborarán, hay que detallar la distribución interna de las mismas. Dicha distribución será, por lo general, muy similar a la de una típica distribución por producto. El número de máquinas y el cuello de botella determinarán la capacidad de la célula; el manejo de materiales debe minimizarse y se equilibrará la carga de trabajo tanto como sea posible. (Ver FASES IV y V). 348 Para a aplicacio ones senccillas y sim mples que e se llevan n a cabo en un evvento Kaizzen, de durración de una semana, norma almente se analiza sii la distribu ución es la a más lógic ca a simplle vista o mediante m a análisis sim mples, si se e cuenta con c el 349 mejo or arreglo como po odría ser el “U”, y como im mplementarr o mejora ar la multtifuncionalidad Si e el problema es sumamente co omplejo debido al número n y cantidade es de prod ductos, tipo os de fam milias de piezas, p ca antidad de e máquinas-herramie entas tanto o dedicada as como no dedica adas, etc., lo más recomenda r able es bu uscar establecer un n convenio o de ase esoría con n alguna Universid dad que haya arrollado exitosamen e nte este tipo de ase esorías y recurrir a los plane es de desa ayud da gubernamental que q en gra an parte d de países Latinoame ericanos existe e para a PYMES. Los recursos que q puede en ser obttenidos en diferentess Universid dades lleg gan a ser m muy vastoss y por pro ovenir de una u institucción educa ativa de altto nivel, ya a que norm malmente son s estudiios realiza ados a nive el maestría a y doctorrado, se lo ogran resp paldos gube ernamenta ales más fá ácilmente. En u un buen po orcentaje las l solucio ones no resultan muy económicas, razón n por la cual c es necesario un análisiis muy detallado a fondo que q contemple alterrnativas de e implantación sucessiva en ba ase a rentabilidad y proyecció ón de creccimiento en n función del desplaz zamiento de el mercado o a corto mediano m y largo plazo o. DIST TRIBUCIO ONES HIBRIDAS: LOS S SISTEMAS S DE F FABRICAC CION FLEXIBLE Es e el diseño de d fábricass capaces de funcion nar en form ma automa atizada, co on un mínimo de inte ervención de operad dores humanos. Se basan prin ncipalmentte en e a alta au utomatización, robóticca, Andón y Jidoka. Es un sallto de Kaizzen a base Inno ovación. (V Ver Capítulo o VII Kaize en). 350 Características: Un Sistema de Fabricación Flexible es un grupo de máquinas-herramientas principalmente de control numérico y robots, entrelazados mediante un sistema de transporte de piezas común y un sistema de control centralizado. Cada pieza a fabricar dispone de un programa verificado y memorizado en una estación central de datos. Diversas máquinas-herramientas de CNC realizan los mecanizados necesarios en las piezas de una familia, de manera que el proceso de fabricación tiene lugar de modo automático controlado desde la central de datos. El desarrollo automático del mecanizado no debe interrumpirse debido a cambios manuales de herramientas. Los sistemas pueden incluir un almacén de materiales, máquinas de medición, y gestión automática de herramientas en los flujos de trabajo e información, se suele llamar "sistema transfer flexible". Mediante el uso de CNC se facilitan las modificaciones de diseño o de mecanizado sin los cambios de equipos eliminando tiempos de paro. Los Sistemas de Fabricación Flexible no están limitados a un tamaño mínimo de lote, ya que puede mecanizar piezas únicas en cualquier sucesión, siempre bajo la premisa de la existencia del correspondiente programa de la pieza y secuencia. Ventajas:  Flexibilidad. o Producto: Forma, Dimensiones, Materiales. o Producción: Cantidad, Lotes, Programas, Secuencias.  Automatización: Mecanizado. Cambio de pieza. Cambio de herramienta. Transporte. Identificación. Limpieza de piezas. Verificación de piezas.  Productividad. Fabricación Automatizada –desatendida-, Rapidez de cambio de herramental. Rapidez de cambio de pieza. Mínimo de averías. Optimización del mecanizado.  Calidad del producto Asegurada: Precisión de las máquinas. Estabilidad térmica. Rigidez de las máquinas. Autocorrección.  Fiabilidad del proceso: Control de desgaste. Control de desviaciones. Control de condiciones de mecanizado. Mantenimiento preventivo y predictivo. 351 Elección y disposición de las máquinas  En el diseño de sistemas de fabricación flexibles, la elección de las máquinas que se usan, se rige por las piezas y las tareas de fabricación.  Todas las máquinas deben contar con control numérico. Es conveniente utilizar máquinas estandarizadas y no más de tres tipos de máquinas diferentes, preferentemente un solo proveedor fabricante o coordinador responsable del paquete completo llave en mano. Cuando una máquina no puede utilizarse por avería u otros motivos, las máquinas restantes tienen que estar en situación de realizar, transitoriamente, las tareas de la misma para evitar el paro total del sistema de fabricación. Ninguna de las máquinas debería estar orientada a la fabricación de una pieza concreta: cada máquina debe poderse utilizar universalmente de modo flexible, para poder adaptar rápidamente la producción del sistema a las cambiantes exigencias de un mercado global. Se debe buscar que sea más fácil y barata una ampliación posterior, lográndose si no hay máquinas especiales que den origen a cuellos de botella. Habiendo elegido y establecido el número y tipo de máquinas, se determina su disposición y su enlace mediante el sistema de transporte. Existen tres posibilidades: 1. Disposición en serie 2. Disposición en paralelo 3. Disposición mixta En la disposición en serie, es decir un conjunto de máquinas dispuestas una tras otra, cada pieza pasa sucesivamente por todas las máquinas de modo similar a la fabricación en un sistema transfer. Fabricación en máquinas CNC y máquinas convencionales 352 Fabrricación en n centros de d mecaniz zado sin tra ansporte automático a de piezas Fabrricación en n sistemass y células de fabricación flexxible con disposició ón en para alelo de má áquinas red dundantess. Fabrricación en n una línea a transfer flexible f con n disposición en serie de máqu uinas complementarrias. En b base a que e en cada "estación" " se realiza una opera ación "com mplementarria" a la an nterior, parra la seleccción y disposición en serie se utilizan prreferentem mente máq quinas com mplementarrias, de con ncepción parcialmen p nte diferentte. Esta a disposició ón tiene no otables dessventajas, como: 1. El E ritmo lo determina “el cuello de botella a” o sea la a máquina más lenta a o por la operación n más larg ga, es deccir, que lass máquina as más ráp pidas tiene en tiemposs muertos. 2. Si S falla una a estación se detiene e todo el sistema. s A menos qu ue se teng gan Programas de Su ustitución. 3. de sustittución preparados para Programas P p poder trasladar los traba ajos de la l unidad problemá ática a otras o unidades. Ello o provoca a un conssiderable gasto de programa ación y re equiere ca apacidadess de mem moria enorrmes para poder contener los "programas " s de repue esto". En la gran mayoría m de e los Siste emas de Fabricació ón Flexible e actualess, se colocan las má áquinas pre eferentemente en dissposición paralela. p 353 Disp posición en n paralelo d de las máq quinas. ABC CD represe entan meccanizados sobre un na pieza, o bien la mecaniza ación completa de distintas d p piezas. La as piezas se conducen, segú ún se requ uiera, a una o va arias de esstas máquiinas hasta completarr el mecan nizado. Cuando hacia se u utilizan cen ntros de mecanizado m o, todos lo os mecanizados possibles debe erían realizarse en la máquin na elegida, en lugarr de reparrtir el meccanizado ssobre as máquina as sucesivvas. varia En función f de el programa a o de la pieza, con n la dispos sición en paralelo p de e las máq quinas-herrramientas es posible e mecaniza ar complettamente la as piezas ssobre una máquina o efectuar o operacione es complementarias.. Ello resulta ve entajoso cuando c se utilizan, determinad d das máquinas sólo para ajos de prrecisión y está previsto traslad dar las tare eas de de esbaste a otras traba máq quinas. El m mercado glo obal se en nfoca hacia a un merccado de co ompradoress con aum mento de lla demand da de pro oductos in ndustrialess con una a creciente e variedad d de soluciones. La a producció ón cada vez está más m enfoca ada a lotess pequeños, ya que el almacen namiento hasta h la ve enta es cad da vez más antiecon nómico y puede redu undar en obsolesce encia por los consstantes ca ambios de e diseño para consservar la preferencia del Cliente e. de solucio La demanda d ones de automatiza ación para a series más m pequeñas estará en el ce entro del fu uturo interé és de los co ompradore es. La m mayoría de e los Sistemas de Fa abricación Flexible permiten p la a introduccción y amp pliación passo a paso. Ya que la a elevada inversión i requerida r f frecuentem mente es n necesario repartirse r e varios años, por lo mismo se requiere un proffundo en análisis de la tarea de producció ón, que tenga en cu uanta los crecimienttos y os. cambios futuro 354 La sselección y el agrup pamiento de d las máq quinas-herrramientas necesaria as es conttrolable, al finalizar la a planificacción destaca el problema de software pa ara el siste ema de con ntrol. Se d debe busca ar la mayo or simplicid dad posible e, ya que soluciones s s que nece esitan dem masiada as sistencia del d compu utador u ordenador o suelen frracasar po or la care encia de software s o por el coste dell desarrolllo para su elabora ación, man ntenimiento o y capacitación. Se e debe buscar "máxxima flexibilidad", "co ostes mínimos” y “máxima simplicidad y amigabilidad de los programas p s” Es absolutam mente aco onsejable examinar la posib bilidad de aplicació ón o ptación de diseños completame ente proba ados y proc ceder a un na compara ación adap con respecto a los coste es de las soluciones específica as nuevas antes a de to omar ecisión fina al. la de DIST TRIBUCIO ONES HIB BRIDAS: CADENAS S DE MONTAJE M DE VAR RIOS MOD DELOS Se b busca supe erar las lim mitaciones de las cad denas de montaje cllásicas, qu ue se centtraban en la elaboracción de un único tipo de produccto. Trad dicionalmen nte, este objetivo o se lograba ellaborando enormes lotes l de un n tipo de producto, p deteniend do la activ vidad de la cadena a, y recon nfigurando sus elem mentos parra adaptarlo os a la elaboración del d nuevo producto. p 355 Esto o ocasiona aba grande es problem mas como o consecuencia de los desaju ustes entre e producción y dema anda. Para a resolver esta dificcultad, las empresass occidenttales se centraron c e en la mejo ora de las técnicas de previsión n de la dem manda, mientras que e las japon nesas lo hiicieron en la mejora a de la org ganización, operativid dad de las s cadenass y el emp pleo de Kan nban, marccapasos y Cajas Heijjunka. Com menzaron reduciendo o el tiemp po necesa ario para adaptar la a cadena para elaborar distinttos tipos de producto os. A co ontinuación n, prepara aron a los s trabajado ores/opera adores parra realizarr una varie edad mayo or de tarea as multifuncionalidad, con el fin n de permiitirles funcionar en d distintas es staciones de d trabajo si s fuera pre eciso. Fina almente, modificaron m el modo en que esstaba orga anizada y programad da la cade ena. Las característic c cas de lass cadenas de montaje de vario os modeloss son cuattro: o Equilibrrado de la Línea. L o Mano de Obra Fle exible. o Cadena a en forma de U. o Secuencia de Mod delos. Equilibrado de d la Cade ena: Los elementos d de trabajo varían de e un producto a otro,, por lo tanto, t al equilibrar la caden na debe tenerse t en n cuenta esta circu unstancia. Se deben diseñar la as estaciones de tra abajo tenie endo en cu uenta los elementoss de los distintos d productos. Implica un muy há ábil manejo de amientas como c Heiju unka, emp pleo de lass variedade es de Kan nban (pelotta de herra golf)), etc. Man no de Obrra Flexible e: Los em mpleados desempeña d an tareas distintas en e la elaboración de e diversos productoss, y sus tra abajos son n bastante flexibles como c para a que se puedan p perrmitir serviir de apoyo (Shojinkka) a sus compañero c os en 356 caso de necesidad a través de su multifuncionalidad o multihabilidad, una constante capacitación y un sistema Andón adecuado. Cadena en Forma de “U”: Para compensar los requerimientos de trabajo de los distintos productos es necesario disponer de mano de obra flexible o multifuncional, y además, organizar la cadena de modo que los operarios puedan ayudarse unos a otros (Shojinka). Esta meta se facilita con la forma de “U”. Una celda en forma de “U” es exactamente como suena, es un área de trabajo que es organizado en forma de 'U'. La celda “U” permite a un operador terminar su trabajo prácticamente en la misma ubicación que comenzó casi exclusivamente con solo girarse 180°, eliminando los desperdicios de caminar desde el final de una línea al comienzo. Esta configuración es más efectiva cuando un operador se mueve a través de varias estaciones. El flujo en una celda en forma de “U” se debe configurar para ir a la izquierda, debido a que la mayoría de la gente es diestra (mayor habilidad con la mano derecha), por lo que si se mueve a la izquierda, mantiene su mano dominante donde está el trabajo. La celda “U” debe ser configurada para permitir que dos operadores trabajar espalda contra espalda, incluso si actualmente no hay demanda para ello. A menudo, si el operador necesita ayuda, o se puede necesitar que se agregue a la celda “U” más personal más tarde cuando aumenta la carga de trabajo. Una célula “U” facilita la comunicación intracelular. En una larga línea recta, los operadores pueden estar muy lejos unos de otros, mientras que en una celda “U”, están en las proximidades y fácilmente puede pedir ayuda para resolver problemas. Secuencia de Modelos 357 Al elaborarse distintos tipos de productos, surge un problema adicional, que es decidir la secuencia en la que recorrerá la cadena. La lógica lleva a pensar que deben alternarse distintos tipos de modelos, para asegurar la fluidez de los productos a lo largo de la cadena para lo cual se debe manejar muy hábilmente la caja Heijunka Y LOS SISTEMAS Kanban en sus diferentes variedades. Chaku-Chaku o línea “flexible en U”. “Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que chakuchaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y descargar piezas en un proceso productivo. Es un concepto de célula de fabricación en el que los equipos se disponen ordenadamente en forma de “U” y el operario va sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la línea. Características de una línea chaku-chaku, implica que: El operario sea polivalente, capaz de hacer funcionar todos los distintos tipos de máquinas. Al ser flujo continuo, cualquier paro en una máquina provoca un paro de toda la línea. Las máquinas deben ser automáticas, aunque es posible intercalar operaciones manuales. Las operaciones deben tener una duración aproximadamente igual o menor al tiempo que el operario (u operarios) tarda en hacer un recorrido completo. En una línea chaku-chaku no tiene sentido utilizar máquinas sofisticadas para fabricar a gran rapidez, ya que el tiempo de ciclo será relativamente largo, y las esperas por parte de las máquinas no aportan valor. Es por esto por lo que se considera que este tipo de líneas requieren inversiones relativamente bajas. Ventajas: Se elimina el stock intermedio. Mejora la calidad (detección inmediata de defectos). Alta productividad (máximo aprovechamiento del personal). Mínima necesidad de espacio. Mayor flexibilidad (se puede diseñar para aumentar o reducir la velocidad simplemente variando el número de operarios que la manejan) Inconvenientes: Requiere gran polivalencia por parte del operario. Requiere alto OEE (eficiencia de los equipos de producción). Requiere tiempos de cambio cortos (el tamaño del lote es igual a 1) 358 CAPÍTULO XIII “Estandarizar un método es elegir entre muchos procedimientos el mejor y utilizarlo. Normalización no significa nada, a menos que se estandaricen los procedimientos y procesos. La Normalización de hoy, en lugar de ser un obstáculo contra la mejora, es la base necesaria en la que se fundamentará la mejora del mañana. Si se piensa de '' normalización '' como el mejor conocimiento que se tiene hoy, pero que es preciso mejorarlo mañana — se progresará. Pero si pensamos en estándares como restricciones, el progreso se detendrá”. Henry Ford. TRABAJO ESTANDARIZADO O NORMALIZADO. Según el Dr.Yoshio Kondo, la estandarización puede dividirse básicamente en la estandarización de las cosas y en la estandarización del trabajo. “La creación de una norma útil y significativa es clave para el éxito de cualquier empresa. No es la solución, pero es el objetivo sobre el cual el cambio se puede enfocar. Las empresas al estandarizar sus procedimientos para realizar un trabajo o tarea, procesos y productos suelen encontrar dos diferentes tipos de mejoras: las que suponen una sistematización en la forma de trabajo y aquellas que suponen más pequeños beneficios con menos inversión pero que también son muy importantes”. La normalización es la redacción, aceptación y aprobación de normas y procedimientos que se establecen para asegurar que la forma en que se lleva a cabo un proceso, un procedimiento o una tarea para producir un producto o servicio será siempre el mismo, garantizando con ello que cualquier parte de repuesto en caso de ser necesaria se tendrá, con la certeza de la calidad de los elementos producidos, la seguridad de funcionamiento y mediante un trabajo con responsabilidad social. “Trabajo Estandarizado indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se les transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad, el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los operadores, 359 los cuales mantendrán siempre en mente, haciéndolo un hábito durante su trabajo, y una conciencia social de evitar contaminar”. El trabajo Estandarizado no debe interpretarse como una rigidez o burocracia del sistema, por el contrario, es parte del principio de la mejora continua. Este principio implica que todo trabajo realizado por cualquier operador de la organización debe eliminar todo aquello que aumente los costos de producción y que no añada valor agregado al producto. La dinámica de la mejora continua se combina con la estandarización del trabajo y el involucramiento del trabajador, introduciendo mejoras en el proceso de producción. El principio de trabajo estandarizado, implica que la empresa establece procedimientos y normas para la realización de trabajos de sus equipos y los operadores del mismo, los realizan en concordancia con esas directivas, pudiendo revisar cada equipo de operadores los procedimientos y estándares de trabajo en forma continua para obtener mejoramientos en su eficiencia, calidad y condiciones de labor, determinándose así, una vez aprobado, un nuevo estándar de trabajo. Si alguien dudara de los beneficios de lo que representa la Estandarización o Normalización bastaría con preguntar: ¿Que pasaría si muchos de productos que consumimos los a diario no estuvieran estandarizados? Posiblemente se presentarían los siguientes casos: o Solo por mencionar unos ejemplos: (1) Cada productor nacional de focos tendría una medida de rosca diferente para conectar al socket {toma corriente o porta lámpara} y tendríamos que cargar con el socket para poder comprar el foco adecuado. (2) Que pasaría si los voltajes de corriente requeridos por cada electrodoméstico fuese diferente. Sería el caos. Sin embargo, de hecho en algunos países como México durante mucho tiempo hubo distribución de energía eléctrica a 50 y 60 ciclos (Hertz) hasta que se estandarizó a 60 Hz y 110 / 120 Volts como en USA. En Europa y muchos otros países se usa 50 ciclos y 220 Volts. (3) Los enchufes o toma corrientes son diferentes en el continente americano a los usados en Europa y se requiere un adaptador. La normalización es un proceso mediante el cual se trata de: Unificar criterios. Facilitar la intercambiabilidad. Racionalizar la producción. La Organización Internacional de Normalización (ISO) es la encargada de promover la estandarización de normas 360 in nternacionales de fabricación f n, comerciio y comu unicación para to odas las ramas r industriales a excepciión de la eléctrica y la e electrónica a. Afortunadamente todas lass demás ramas se han e estado norrmalizando o cada vez más en n forma co ontinua a nivel m mundial. Ejjemplos muy m comentados com mienzan a surgir a fin nales d los 80’ss, principios de s de los 90 0’s conso olidándose en el pressente s siglo con: IS SO-9000, ISO-14000 0 y ISO/T TS-16949. ¿Cu ual seria el e resultad do si cada a persona a en cada área de una empresa, traba ajara de diferente modo? ¿Qué sucederría si el mé étodo de operación o f fuese diferrente entre e cada uno de los turn nos de una a fábrica? * Se prroducirían diferentes defectos por cada uno de lo os trabajad dores por no tener t su tra abajo estan ndarizado.. * Se diificultaría conocer c la causa de las fallas de la operración por falta de e procedim mientos y n normas. * La mejora a de la ope eración se haría prob blemática dado qu en base a su ue cada quien q realiizaría la operación o pe ersonal forrma de pen nsar. * Se realiza arían actoss inseguros por falta de normass. * Se dificultaría la ccapacitació ón, el entrrenamiento o del ersonal y habría pe u continuo incumplimiento de un e las en ntregas de e la producción al siguiente proceso y al Cliente final. * Se inccrementarían los costos porr daños en e el prroducto po or malas prrácticas en la operación * Los repuestos de partes p com mponentes de máquin nas y paratos sería dudoso o que sirvie eran. ap * Se podría a numerar un sinfín de d problem mas por faltta de no ormas, o por no realizar trabajos t estandariza e ados. Va Valdría la pena com mo ejerciciio mental que el lector l an nalice un escenario e s ningún tipo de estandarizacción. sin Pode emos conccluir que no n es posib ble produccir productos homogéneos, a costo c razo onable y entregarlos e s oportunamente al Cliente si no existie era un tra abajo esta andarizado o. De inm mediato surrge proccedimientoss de la ne ecesidad de d normas s que rijan n los trab bajos para a cada mie embro de una orga anización. Para pode er dar los resultadoss uniforme es y consttantes que e espera la organiza ación 361 misma y sobre todo el Cliente Final, es indispensable estandarizar tareas, operaciones, procesos y productos. Esto es la base de la estandarización de las operaciones en producción, es decir las Hojas de Trabajo Estandarizado {HTE}. Una Hoja de Trabajo Estandarizado es: El método de trabajo por el cual se elimina la variabilidad, el desperdicio y el desequilibrio; conduciendo las operaciones con mayor fluidez, homogeneidad, facilidad, rapidez, menor costo, uniformizando la calidad; teniendo siempre como prioridad la seguridad y la Satisfacción de los Clientes. Es hacer siempre lo mismo, de la misma manera para garantizar el mismo resultado final en forma consistente. Obteniéndose beneficios palpables en corto tiempo que se ven incrementados conforme transcurre el tiempo, tales como:  Calidad. Tendencia a la disminución de defectos, manteniendo un mismo nivel de calidad. Se facilita el mejoramiento de la operación a través de la observación y ejecución constante del mismo procedimiento. Facilita detectar y prever las fallas para mejorar la operación.  Costo. Se puede detectar más fácilmente y eliminar la variación, el desperdicio y el desequilibrio de las operaciones. Facilita la nivelación y elaboración de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos por material dañado. Permite el incremento en la productividad al conservar los niveles de calidad y conocer perfectamente lo que se tiene que hacer en los diferentes posibles escenarios que se presenten durante el desarrollo del proceso.  Cumplimiento. Se asegura la entrega de la producción al siguiente proceso a tiempo, en la cantidad y la calidad esperada. Con la eliminación de faltantes y defectos, se garantiza el flujo de la producción  Seguridad. Disminuye la cantidad de incidentes y consecuentemente de los accidentes, minimizando los actos inseguros.  Simplificación. El trabajador sabe siempre lo que tiene que hacer aún si duda sabe a quien debe recurrir para pedir ayuda. Simplifica el aprendizaje, la capacitación del personal y desarrollo de multihabilidad. La estandarización de las operaciones y procesos deben incluir todos los requisitos importantes dentro de la organización e incluirlos para que estos se 362 realicen de forma sistemática. Se centra en los movimientos diarios del factor humano para hacer más eficientes los procesos, los métodos de trabajo más seguros y eliminar el desperdicio. Conceptos básicos que deben tomarse en cuenta para establecer una operación estándar: 1. La operación estándar debe incluir las normas indispensables para su ejecución: 1.1 En los equipos: Condiciones de uso, condiciones críticas, descripción de mantenimiento autónomo, frecuencia de mantenimiento preventivo y predictivo, control y seguridad, etc. 1.2 En los materiales: Características, especificaciones y normas que debe cumplir como: dureza, resistencia, tipo de material, forma, tolerancias, manejo seguro, precauciones a tomarse en cuenta para el trabajador, como proteger y evitar daño al medio ambiente, etc. 1.3 En las operaciones: Secuencia, medidas, norma de auditoria, tiempo estándar, Takt Time, medidas de seguridad, etc. 1.4 Todos los estándares que se tienen que cumplir se deben adjuntar al plan de control e indicar en el diagrama de flujo de proceso para que no exista ninguna duda y puedan ser consultados en cualquier momento. 2. La implementación de la estandarización de las operaciones se debe realizar para cada operación unitaria, para cada parte, por cada máquina y para cada proceso. 3. El alcance del establecimiento de la operación estándar, no es solo para las operaciones principales, se deben incluir las auxiliares que son necesarias para realizar el proceso, y en general, todas las operaciones pueden y deben ser estandarizadas, sin embargo, se debe analizar cuales son prioritarias ya que es indispensable enfocar los escasos recursos a los aspectos más críticos y relevantes como primera fase. Cuando se está preparando un estándar de trabajo, debe tenerse en cuenta los puntos de vista de todos los involucrados y cuestionar la necesidad de cada una de las actividades ya que se busca elevar la eficiencia del proceso, eliminando todas las actividades innecesarias, y buscar la secuencia más lógica, sencilla y simple con el fin de mantener la tarea lo más sencilla posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo. 363 Una vez que fue f discutid do, analiza ado y apro obado por consenso como el m mejor odo para realizar una a tarea o trabajo, t se documentta en un estándar e m mismo méto que todos los operadore es deben seguir s por convencim c miento de que q es la m mejor form ma de hace er su trabajjo, hasta que q detecte en, sugiera an y revise en en un fu uturo even nto Kaizen n una mejjor alterna ativa, la cu ual debe ser s revisa ada y disccutida nuevvamente por todos lo os involucra ados, para a evitar acttos insegurros y conseguir el involucramie ento globa al del grupo de traba ajo para lograr el me ejor resulta ado y mejo ora continu ua. La idea es elevar la efficiencia de el proceso o, eliminando todas las actividades innecesarias. Se debe documenttar las mo odificaciones al proccedimiento o del traba ajo estan ndarizado existente e en ba ase a la a mejora lograda. La estandarizació ón es tal hasta h que e es introd ducida una a mejora y se vuelve a estandarizar. nvolucramiento de los trabajjadores en la calid dad, seguridad y en e la El in satissfacción de d los clientes es asegurad do por el concepto o de Jiko outei Kan nketsu que e significa cconcluir (de e manera perfecta) en e el propio o proceso. Este e concepto o muestra que toda a tarea implica la exxistencia de d un pro oceso prop pio y uno o posteriorr que es el Clientte y prete ende asegurar que e los traba ajadores se s involucrren en la calidad c evitando pasar posibles problemas al siguiente proc ceso {Regla Básica de Kanba an}. El objetivo o ess lograr qu ue el operrario pueda a juzgar en e el mome ento y con n certeza si s el trabajjo realizad do es defe ectuoso o no n mediantte métodos de inspe ección y ch hequeo en su sitio mismo m de trabajo en la línea de operacción, para asegurar la calidad d de su propio ajo. traba Esto o incremen nta la posib bilidad de que cada trabajo se ea realizad do sin errores y se p pueda procceder a su estandarización hassta que su urja la posibilidad de e otra 364 mejo ora; de lo ograrse diccha mejora a sustancia al se debe erá volver a disciplin nar el procceso o esta andarizació ón:  Nuevam mente hay que docum mentar lo aprendido para convvertir la mejora en práctica habitual.  Definir Variables V C Críticas.  Escribirr el Manuall de Entren namiento.  Describir Compete encias y ha abilidades críticas.  Entrena ar a los Operarios.  Certifica ar a los Op perarios.  Establecer Seguim miento med diante Con ntrol Estadístico de Procesos P d las de Variable es Críticas.  La estan ndarización se asegu ura genera almente me ediante auditorías. En otras pala abras, consiste en mantene er el círcu ulo virtuos so del tra abajo a. estandarizado caminando en base a la mejorra continua squema de efine claramente: (1)) Los requisitos básic cos necessarios El siiguiente es que hacen viable la estandariza e ación de un trabajo o. {El trab bajo debe e ser etitivo y cícclico, se de ebe buscar una alta calidad ta anto de la parte p como repe o del procceso y deb be ser míínimo el número n de e paros no o programados}. (2)) Los Elem mentos en que se basa b un Trabajo T Esstandarizado {Ritmo o o Takt T Time, Secu uencia de trabajo y SWIP}. S (3)) Las Herra amientas que q se usa an son Hojjas o form matos que coadyuva an a la im mplantación n del traba ajo estand darizado {H HCP, HCT T y HTE}. Taktt Time (se egundos / pieza) p = Tiempo Netto Disponib ble al Día / Demanda del Clien nte al Día. 365 La Secuencia de Trabajo es un listado detallado de las operaciones de cada proceso correspondiente a cada organización. Es simplemente el orden en el cual un operador desarrolla las operaciones manuales (incluyendo caminar y esperar). Es extremadamente importante determinar la mejor y más eficiente forma en que los operadores realicen su trabajo, lo cual ayudará a asegurar que el proceso se mantenga estable y consistente. Se debe buscar siempre eliminar o al menos reducir los desperdicios por movimiento, espera y todo aquello que no añada valor agregado tanto como sea posible. Estándar WIP {SWIP} Trabajo en Progreso / Proceso Estándar. Cuando un proceso está funcionando ligeramente inferior o igual al Tiempo Takt; el SWIP normalmente será 1 pieza. Una excepción a esta regla sería si dos procesos secuenciales sumados, el tiempo de ciclo fuese menor que el Takt Time. En este caso, sólo puede tener una pieza de SWIP para estos dos procesos. Si un proceso tiene un tiempo de ciclo superior Takt Time, el SWIP será al menos 2 piezas, posiblemente más dependiendo de la fórmula matemática: SWIP = (Tiempo manual + Tiempo Automático) / Takt Time Si se desea un mayor detalle de otras formas de cálculo de SWIP “(inventario” estándar o trabajo en proceso o progreso estándar) consultar: http://www.gembapantarei.com/2007/02/how_to_calculate_standard_work.html La Hoja de Capacidad de Proceso {HCP} de cada máquina del proceso es determinante en la identificación de los “cuellos de botella o restricciones”. La Hoja de Combinación de Trabajo {HCT} indica el flujo de trabajo humano en el proceso especificando el tiempo exacto requerido por cada paso de la operación. La Hoja de Trabajo Estandarizado {HTE} es un diagrama que muestra la secuencia del trabajo que se realiza en la célula de trabajo e indica los demás elementos del trabajo estandarizado. En las Hojas de Trabajo Estándar, los operadores son frecuentemente representados como un círculo oscuro anidado en forma de Media Luna. El símbolo pretende representar una vista superior de una persona con su o sus brazos extendidos. El término "operador" es frecuentemente utilizado para describir un trabajador de planta en un entorno de producción. Si bien parece que se derivan de la utilización del término "operador de máquina", ha sido acortado y ahora se 366 utiliza más universalmente. La secuencia de las actividades que tiene que elaborar el operador en su puesto de trabajo dentro de esta hoja contiene los siguientes aspectos: Seguridad. Calidad. Repetitividad. Desperdicios y frecuentemente aspectos relacionados con la Contaminación, todo lo cual depende de cada organización o empresa. Esta HTE es una representación visual de la secuencia de los elementos del Miembro del Equipo de Trabajo (MET), los tiempos que requieren para cada uno, los recorridos que realiza el MET y los puntos de atención con respecto a Calidad, Inspección, Seguridad {como mínimo} y cada vez más Contaminación. Dentro de la HTE se tiene el Desplazamiento o Scrolling para ayudar a simular el movimiento de una unidad, mostrando la escala de tiempo, la estación de trabajo y el diagrama de recorrido del operador. Sirve para que el operador esté enterado de la secuencia del proceso y lo que debe realizar dentro de la operación de la máquina. Todos los MET’s deben tener cuando menos una HTE para su proceso. La HTE debe cumplirse siempre y cuando esté aprobada por el Líder del Equipo de Trabajo. Principales Elementos que constituyen la Hoja de Trabajo Estandarizado: 1 Carga de trabajo (tiempo de la operación). La Hoja de Trabajo Estandarizado debe mostrar la carga de trabajo que el supervisor requiere asignar a cada uno de los subordinados. El supervisor debe definir el tiempo objetivo de cada operación unitaria, A través de su realización por un “operador promedio”. Ya teniendo un “tiempo promedio” para cada operación unitaria, deberá distribuir la carga de trabajo entre todos los operadores, para cumplir con el Tiempo Takt de producción. En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar lo siguiente: ¿Cumple con el tiempo de producción? ¿Esta sobre produciendo? ¿Hay atraso en la producción? 2 Secuencia de operación. El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y la ruta de desplazamientos, por ejemplo la secuencia de ensamble de las partes, la carga de partes a una maquina, etc. 367 3 Nivel de inventarios debidos a Trabajos en Proceso (WIP). ¿Por qué es necesario establecer el “nivel de inventario estándar o Trabajos en Proceso Estándar SWIP”? Porque en algunas áreas, cómo en maquinado; donde se realiza una producción por lote se genera material en proceso, por lo que al establecer el “nivel de inventario estándar” es fácil identificar problemas cómo el exceso de producción o falta de material. 4 Puntos críticos. Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en la operación. Para poder lograr estos resultados se debe considerar el ingenio y la intuición para definirlos. Es importante clarificar los “puntos críticos” de la Operación, para después enseñarlos a los operadores y hacer que los respeten, y así poder tener el mismo nivel de habilidad. En la operación que no se respeten los “puntos críticos”, no solo se afectará la calidad y seguridad, también generará atrasos en la operación y todo tipo de problemas. 5. Forma para establecer la Operación Estándar. Es muy importante establecer la “operación estándar”, enseñarla, y hacer que se respete. También es importante disminuir la variación de la calidad y mejorar la productividad, aun cuando hay operaciones que no son fáciles de establecer debido a sus características, por lo que es importante estandarizarlas buscando la forma más adecuada para su área de trabajo. Cada empresa debe elaborar un formato propio de HTE que se adecue a las operaciones específicas que se manejen en cada área del proceso de dicha organización. Como regla, debe ser completa, sumamente simple y sencilla de poder seguir. Solo por dar un ejemplo que se puede consultar y ser de ayuda: http://www.systems2win.com/solutions/stdwork.htm#sheet 368 369 La H Hoja de Trabajo T Estandarizad do (HTE) como c se mencionó m anteriormente, ilustrra la secue encia de o operacione es dentro del d proceso o, el tiemp po del ciclo o y el Taktt Time. La hoja debe e colocarse e y perman necer en el área de trabajo t cerrcana a la célula, parra que sea a consultad da cuando sea requerido. El prropósito de e las HTE es: 370  Capturar la secuencia del trabajo. Takt Time (TT), Takt Time Actual, Tiempo de Ciclo y Estandarizar el SWIP en proceso (Cantidades Mínimas).  Ilustrar el Flujo de Operaciones y la Organización del lugar de trabajo. Se usa para:  Entrenamiento de nuevos miembros de la célula de trabajo.  Analizar las operaciones para encontrar oportunidades de mejora.  Auditar el proceso (Auditorias Escalonadas).  Solución a problemas. Las ventajas de las HTE son:  Resumen de los mejores métodos actuales.  Herramienta de control visual  Bases para la solución de problemas.  Muestra los desperdicios de un proceso.  Herramienta de entrenamiento continuo. La HTE normalmente está constituida por las siguientes secciones (Algunos ejemplos detallados pueden ser consultados en la bibliografía http://www.dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/1618 ): o Elementos de Trabajo: Suministra la información detallada sobre un elemento específico de trabajo, asegurando la correcta ejecución de dicho elemento. Sirve de conexión entre la información técnica de Ingeniería y las experiencias de los Operadores del área en estudio. Aporta un resumen de las operaciones Estandarizadas. Implementa instrucciones de trabajo estandarizado haciendo uso de grupos multidisciplinarios. Incluye elementos de trabajo, movimientos del operador, el tiempo del ciclo de la operación. Indica cualquier mejora que se esté analizando, escalonadas. actualiza el Mantiene estándar, actualizadas verifica las las auditorias instrucciones operador cuando las partes y la operación son mejoradas. 371 del o Parámetros necesarios del Trabajo Estandarizado: Permiten un mejor entendimiento de las Hojas de Trabajo Estandarizado, que aunados a los elementos de trabajo; indican las operaciones que realiza un operador en un tiempo de ciclo, indican detalladamente las operaciones con los puntos de auditoría, permitiendo ver que: - Las operaciones siguen el mismo camino. - Se reduce el riesgo de la omisión de componentes. - La frecuencia y verificaciones de auditorías de calidad se detallan. - Los procesos de mejoría son fácilmente identificados. o Movimientos del Operador: Se elabora un gráfico de movimientos indicando claramente un lugar específico para cada cosa en su puesto de trabajo. Se debe establecer la secuencia correcta que debe seguir el operador. Las alertas a que debe sujetarse el operador en cuanto a seguridad. Se establecen entrenamientos consistentes para el completo entendimiento y practica del operador. Seguimiento mediante auditorías para asegurar que el operador sigue y se apega por completo al proceso aprobado y actualizado del trabajo estandarizado, mediante su continua verificación a través de las auditorías escalonadas. Se acostumbra colocar símbolos (Seguridad, Operación Crítica, Chequeo de Calidad y Contaminación, o alguno otro especial de cada organización) que debe tener la operación si es que se requiere. o Tiempos del Ciclo de Operación; Tiempo de Elemento y Tiempo de Caminata: Tiempo de Desplazamiento o Scrolling. Estos tiempos se reportan generalmente en segundos. Como se mencionó anteriormente, el Tiempo de Ciclo es el tiempo que tarda un operador en realizar todas las operaciones y caminatas del proceso de fabricación a un ritmo estándar o normal de trabajo. El Tiempo del Elemento es el tiempo requerido para todas las operaciones que añaden valor agregado al producto. El Tiempo de Caminata es todo el tiempo que el operador realiza actividades sin valor agregado (movimientos innecesarios, 372 esperas, tiempo de ocio por no estar haciendo nada mientras la máquina trabaja sin necesidad de vigilancia humana). El Tiempo de Desplazamiento Total es la suma de todos los Tiempos de Elementos del Ciclo de Operación. En igual forma se debe obtener el Total de los Tiempos de Caminata que contiene el Ciclo de Proceso. Normalmente se dibuja y describe el recorrido que realiza el operador en todo el Ciclo del Proceso para cumplir con el total de la operación, mostrando y determinando la caminata y retorno del recorrido o Desplazamiento Total. Una parte critica en el trabajo estandarizado es la enseñanza del procedimiento por parte de los Supervisores a todo el personal relacionado con la actividad en cuestión, existen muchos procedimientos que se pueden seguir para esto, si el trabajo es muy delicado o está expuesto a un elevado riesgo de seguridad, lo más adecuado inicialmente es que esté apoyado en una presentación lo más visual y posteriormente de haber sido completamente entendido proceder “hands on”, se sugieren dos tipos de enseñanza, El “Método de Capacitación Genérico” y el “Método Didáctico Práctico o de Enseñanza de las Tres Etapas”. I.- Método de Capacitación Genérico de los Supervisores para Operadores: Se parte de que los supervisores eliminen la improvisación, es necesaria una adecuada planeación y presentación visual por parte de ellos (se puede previamente filmar detalladamente como realiza ese trabajo en particular el personal más altamente entrenado y capacitado), por lo cual es necesaria una preparación minuciosa para poder obtener el resultado deseado. Es conveniente considerar los siguientes puntos como mínimo: (a) Los supervisores deberán elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la capacitación y adiestramiento técnico es el sistema OJT (On the Job Training), que significa “Capacitar haciendo el trabajo”. Por con siguiente, es necesario elaborar previamente el programa de adiestramiento técnico, considerando la manera más eficaz de distribuir el trabajo entre los operadores, con el objeto de que estos adquieran la habilidad técnica necesaria para poder realizarlo con calidad, en el tiempo establecido siguiendo todas las instrucciones de seguridad procedentes. 373 (b) Verificar la Hoja de Trabajo Estandarizado (HTE). La HTE es la base para enseñar el trabajo, por lo que antes de enseñarlo, el supervisor debe verificar si la hoja esta acorde a la situación real actual, realizando la operación físicamente y comparando contra la HTE. (c) Los supervisores deberán verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control individual del operador (antigüedad, capacitación recibida con relación al trabajo, categoría, etc.). (d) Los supervisores deberán preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario confirmar y preparar todo lo requerido, tal como: las Hojas de Trabajo Estandarizado, los dispositivos audiovisuales, herramientas, materiales, equipos de seguridad, material didáctico, etc., lo cual nos permitirá realizar una capacitación con eficiencia y seguridad. Seguramente esta forma de hacer las cosas consumirá tiempo y dinero, mismo que será una verdadera inversión; ya que evitará riesgos de seguridad y calidad innecesarios y producirá mejores resultados concretos en forma más expedita. (e) Los supervisores deberán revisar y arreglar el área de trabajo y los equipos. Para conservar la seguridad, es indispensable el orden y la limpieza de los equipos, maquinaria, los dispositivos y herramienta, instrumentos de medición, etc. Todo esto es necesario prepararlo antes de iniciar la capacitación, todo lo cual contribuye a enseñar adecuadamente un trabajo que se desea estandarizar; que mejor que empezar con un programa de enseñanza estandarizado. Si se mantienen las áreas de trabajo limpias y ordenadas, se lograra impartir una capacitación eficiente, que garantice la calidad y tiempo de ejecución de las operaciones dentro de un marco de seguridad. Que es básicamente el contenido principal de las 5S´s. Se logra que los supervisores asuman su responsabilidad (empowermnt) y se establezca un lazo de confianza y liderazgo que hará que crezca el concepto de trabajo en equipo. II.- Método Didáctico Práctico para Supervisores de los Operadores. Para que los supervisores puedan enseñar el trabajo, se debe utilizar un método con el que se pueda aprender con exactitud, seguridad y mayor eficiencia, y además debe estar de acuerdo con la condición real de las áreas de trabajo. Este método es conocido como el “Método de las 3 etapas de la enseñanza”, y su contenido es el siguiente: 374 1. Primera etapa: Explicar la operación. 1.1 Hablar acerca de la operación que van a realizar. Decir al operador el nombre de la operación que van a realizar. 1.2 Verificar el grado de conocimiento acerca de esa operación. Verificar el nivel de los conocimientos anteriores acerca de la operación que va a realizar y si ha desarrollado otra similar. 1.3 Explicar la importancia de esa operación. Explicar la importancia y el propósito de la operación, así como los aspectos de la calidad, la seguridad y otros relacionados. 1.4 Hacer que se ubiquen en la posición correcta, en el lugar estratégico para poder observar bien la operación y que sea la posición segura, donde no estorbe la operación de otras personas. (Para la ubicación hay que tomar en cuenta la seguridad y las facilidades de observación, ejecución y enseñanza). 1.5 Explicar las partes, dispositivos y herramientas. Explicar el layout, el nombre de cada una de las partes relacionadas con la operación, así como los puntos clave de cada uno de ellas y su manejo adecuado, igualmente explicar el manejo y puntos importantes de los dispositivos y herramientas. 2. Segunda etapa: Mostrar como se hace la operación y hacer que la realicen. 2.1 Mostrar físicamente cómo se hace explicando los pasos principales (El qué), puntos críticos (El cómo) y sus razones (El por qué). Poner énfasis dividiendo claramente los pasos principales, puntos críticos y sus razones, mostrándoles físicamente como se hace. El supervisor debe mostrar físicamente como se realiza la operación, mencionada en voz alta y haciendo énfasis en la división de cada uno de los pasos principales con sus puntos críticos y sus razones. 2.2 Hacer que se realice la operación mencionada con los pasos principales, puntos críticos y sus razones; y el supervisor corregirá los errores. El operador realiza la operación mencionada en voz alta con los pasos principales con sus puntos críticos y razones tal como lo aprendió del supervisor y que establece la HTE (Hoja de Trabajo Estandarizado). Con el fin que aprendan correctamente las operaciones, hacer que la 375 repitan cuantas veces sea necesario y si comete errores corregirlos inmediatamente. Sin faltar el verificar la calidad del producto terminado. Dar orientación repetidas veces hasta que aprendan, considerando que entre más complicados sean los pasos de la operación, más difícil será su comprensión. No puede considerar el supervisor que ya se enseño la operación, si el operador no puede realizar los movimientos exactamente como lo establece la HTE, en este caso se requiere orientarles cuantas veces sea necesario. 3. Tercera etapa: Verificar lo enseñado. 3.1 Definir la persona a quien preguntar en el caso de dudas. El supervisor debe asignar un suplente confiable a quien el operador podrá preguntar en caso de que tenga dudas y él no esté presente. Cualquier duda se debe eliminar por completo a satisfacción del supervisor, después de haber realizado todas las preguntas que considere necesario para verificar que todo está plenamente entendido. 3.2 Verificar con frecuencia. Después de haber enseñado, observar con frecuencia la manera de hacer la operación de los operadores (los movimientos y la calidad de acabado del producto), para verificar si están realizando la operación correctamente conforme a lo enseñado, en caso de haber errores, corregirlo enseñando en base a la Hoja de Operación Estándar y hacer que lo repitan inmediatamente para verificar que lo han entendido correctamente. 3.3 Hacer que pregunten. Hay personas que no hacen preguntas activamente, especialmente las personas mayores que tienen experiencias y que normalmente tienden a no preguntar a otras personas o muy jóvenes que no lo hacen por temor o vergüenza. Si dejamos esta situación, se generarán los estilos de trabajo particulares de cada uno de los operadores, lo cual conduce a la distorsión de la operación estándar y el objetivo no se logrará. Si el supervisor instructor hace el esfuerzo de establecer una buena comunicación activa en la capacitación, a la larga empezaran a preguntar sin reserva, y esto conduce finalmente al cumplimiento de la operación correcta. 376 Suele ocurrir con los operadores que aún y cuando aprendan durante el adiestramiento el método correcto de la operación, a medida que van acostumbrándose a la operación, surge su estilo particular de trabajo y se distorsiona la operación estándar sin darse cuenta, esto se debe a que no se ha asignado a alguien quien oriente, evalué el trabajo y de la retroalimentación continua que sea necesaria. Para lograr la estabilidad de la operación estándar en el área de trabajo, es necesario que el supervisor ponga atención a la forma de trabajo de cada uno de sus operadores y haga un seguimiento firme y constante después de haber enseñado el trabajo. En este sentido, es muy importante el concepto de “Verificar lo Enseñado”, cuyo objetivo es: Confirmar que el operador respeta lo establecido en la Hoja de Trabajo Estandarizado y/o detectar que puntos pueden mejorar en la operación. El evaluador de la operación debe ser el supervisor, el cual bajo programa debe realizar la confirmación de la operación (al menos una vez al día en su área asignada). Es responsabilidad del supervisor confirmar el conocimiento de la ejecución de la operación sobre la base de la Hoja de Trabajo Estandarizado tanto de los operadores nuevos como de los veteranos, así como también de proporcionar evidencia de esta actividad al área de capacitación, esta se puede hacer siguiendo estos pasos: 1. Definir la operación que corresponde evaluar de acuerdo al plan del supervisor, para que en el término de una semana al menos realice la evaluación de una operación al día. Mayor frecuencia será necesaria si se detectan fallas, deberá establecerse una relación directa. 2. Preparar la tarjeta de registro de la evaluación con los datos (nombre del departamento, proceso, evaluador, operación y operador). Cada operador y supervisor serán evaluados de acuerdo a su puesto. 3. El supervisor evalúa la secuencia definida en la Hoja de Trabajo Estandarizado, con la ejecución física que realiza el operador seleccionado, para verificar que realiza la actividad como esta definida cuando menos durante 3 a 5 veces. Los supervisores deberán evaluarse entre ellos y el coordinador. 377 4. Evaluae el cumplimiento del contenido de los puntos críticos (Los Cómo’s) de cada operación cuando menos durante 3 a 5 veces. 5. Confirmar que el operador asegura la calidad de su operación principalmente en las actividades que requieren atención especial, de acuerdo a la simbología marcada en la Hoja de Trabajo Estandarizado para evitar problemas a la siguiente operación (Jikoutei Kanketsu). 6. Verificar que los parámetros de control de proceso de la operación se revisan cada ciclo y se registra su condición si procede. 7. Revisar que al desarrollar la operación no exista alguna condición insegura que ponga en riesgo de sufrir un incidente o peor aun un accidente al operador, así como también que el operador al realizar su operación no provoque con sus movimientos algún acto inseguro que pueda dañarlo y de existir cualquiera de los dos, registrarlo en la tarjeta. Se debe tener en mente que una vez que ha sido controlado y balanceadas las cargas de trabajo, para las funciones satisfaciendo el ritmo o tiempo Takt y se produce una mejora significativa por la realización de un evento Kaizen, entonces se debe buscar estandarizar el tiempo para las nuevas condiciones incorporando las modificaciones al proceso que permitieron mejorar la habilidad para reducir el tiempo y que sea aprendida dicha “nueva forma” por el resto de participantes de la célula para que adquieran la mejora en la habilidad. Para estandarizar la nueva mejora es necesario que los miembros de la célula lo aprenda y lo logren, debiéndose modificar el procedimiento describiendo el mejor método mejorado y la secuencia paso a paso para lograrlo. Entrenamiento estandarizado del personal El entrenamiento estandarizado debe ser utilizado para definir el contenido mínimo de entrenamiento en cada operación, identificando quien de la organización conducirá el entrenamiento y estableciendo la documentación requerida y los métodos de seguimiento. Los supervisores entrenadores deben monitorear las actividades de los nuevos operadores y reentrenarlos si es necesario, para asegurar que las Instrucciones de Trabajo Estandarizado están siendo seguidas. Deben también instruir a los operadores utilizando el registro de entrenamiento de las operaciones como notificar a los operadores de las operaciones “corriente abajo” de los defectos potenciales. El supervisor entrenador debe verificar la calidad con una 378 frecuencia determinada, para garantizar que todos los estándares son alcanzados por todos los operadores. El entrenamiento debe ser monitoreado e incluir los datos de este seguimiento en Hojas de Seguimiento del Entrenamiento del Operador. Estas deben estar colocadas en todas las operaciones y verificadas por auditorias. Esta tarea debe ser garantizada por la organización. 379 380 CAPÍTULO XIV Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad. 4° Principio de Deming ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES. SELECCIÓN / REDUCCIÓN / DESARROLLO. Con la aparición de los desafíos del mercado global los empresarios y directivos de las empresas, han identificado la creciente importancia del área de Cadena de Suministros como una cuestión estratégica para la rentabilidad empresarial. La actividad de compras no es un ejercicio puramente táctico, actualmente se reconoce como una función estratégica, porque los proveedores de otros países ejercen una influencia importante en el éxito o el fracaso de una empresa y en su posición competitiva. Al inicio del presente milenio, hubo dos factores adicionales que hicieron que el costo fuera nuevamente el criterio superior en la selección de proveedores. En primer lugar, se facilitó el abastecimiento global, especialmente desde China y la India. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los bajos salarios eran mayores que los beneficios a largo plazo de invertir en relaciones y desarrollo de proveedores. La idea de abastecerse de componentes y materias primas desde países asiáticos con subsidios que otorgan sus gobiernos a algunos productos de exportación y que adicionalmente son altamente atractivos por sus muy bajos costos salariales fascinó y aun en la actualidad continúa atrayendo a numerosas empresas occidentales. En segundo lugar, el desarrollo y la difusión de tecnologías basadas en Internet permitió a las empresas conseguir proveedores que compiten más eficientemente en costo. No es raro ver anunciadas en internet “empresas chinas productoras” de materias primas y partes con precios iguales y aun por debajo de los costos de producción de las empresas occidentales. Sin embargo al realizar investigaciones detalladas se encuentra que muchas de ellas realmente solo son distribuidoras o peor aun, que en realidad “solo existen en papel o internet”. Aunado a lo anterior, una serie de factores 381 culturales y forma de hacer negocios, así como el continuo incumplimiento de normas, estándares, tiempos de entrega y condiciones de confidencialidad y la falta de respeto a derechos de autor / propiedad –principalmente con China {hablando genéricamente, China y Japón son diametralmente diferentes en orden y respeto a compromisos} - han hecho que un buen número de industrias de Europa y América reconsideren seriamente el ejemplo japonés de establecer alianzas de largo plazo con sus “asociados-proveedores” locales. Aun cuando en Japón van más allá con lo que ellos denominan “Keiretsu” conjunto de empresas que se unen para provecho mutuo-. Las alianzas se fortalecen cuando ambas partes, proveedores-asociados y compradores saben tanto acerca de sus proveedores como dichos proveedores saben lo suficiente de sus compradores y ambos buscan el bien común a largo plazo y no por negocios temporales de sacar el mayor provecho por operación individual. Obviamente no toda negociación es mala con China, solo que es necesario verificar en detalle y en forma constante, asegurarse y mantener una continua supervisión en el sitio mismo, para asegurar el “fiel cumplimiento de los compromisos, normas y estandares” que dicen aceptar las empresas chinas. En mi opinión y experiencia, la visión de negocios con numerosas empresas pequeñas y medianas Chinas es un mundo de incumplimiento, prevalece como regla y no como excepción. Lo cual da respuesta a una importante pregunta de ¿porque las empresas japonesas no se han volcado a los proveedores de China y de India si las tienen tan cerca? La población exclusivamente de China y la India representan el 40% de la población mundial. (China 1’313.973.713; India 1’095.351.995; Estados Unidos 298.444.215, Europa Occidental 250, 890,340, Brasil 188.078.227; México 107.449.525). Razón por la cual un enorme número de empresas manufactureras Chinas y de la India están más enfocadas a producir grandes cantidades en volumen y muy bajos precios con una mala o pésima calidad para poder solo surtir sus mercados internos. Por lo mismo, si pierden un mercado extranjero que les exige, no les preocupa en demasía ya que tienen uno local que acepta todo y cuando lo que producen. Por otra parte las empresas japonesas se caracterizan por una alta confiabilidad y organización altamente estructurada, durante la última década, Toyota, con 160 mil millones de dólares en ventas, y Honda, con 75 mil millones de dólares, han concretado alianzas notables con algunos proveedores y han creado nuevos Keiretsu americanizados en Canadá, 382 Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan muy de cerca con sus proveedores. Toyota y Honda han logrado replicar en una cultura occidental el mismo tipo de redes de proveedores que construyen en Japón. Como consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores de la industria automotriz norteamericana, tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y mejoran la calidad año tras año, sus ventas se han mantenido en crecimiento a pesar de la crisis del 2009-2010 de las “Tres Grandes Americanas”. Cuando Toyota y Honda instalaron operaciones de producción en Estados Unidos, en la década del ‘80, comenzaron por estimular la creación de algunos “joint ventures” entre sus proveedores de Japón y empresas norteamericanas. Posteriormente, seleccionaron empresas americanas que podrían desarrollar como proveedores. Les dieron a sus nuevos proveedores órdenes pequeñas para comenzar y esperaron que cumplieran con ciertos parámetros de costos, calidad y tiempos de entrega. Si los proveedores podían manejar bien las primeras órdenes, entonces Toyota y Honda les asignaban contratos más grandes y les enseñaban la manera “especial” que ellos tienen de hacer negocios. A pesar de que las dos empresas usan procedimientos diferentes, han creado relaciones de confianza increíblemente similares. Por ejemplo, el uso de instrumentos tales como “target pricing” (establecimiento de precios meta, precio objetivo que los fabricantes establecen como tope para comparar componentes), los proveedores no sienten que sea un abuso esta forma de negociar, sino mejora continua para mantenerse en el mercado competitivamente. Sus relaciones se basan en un cambio de mentalidad por una actitud positiva y siguiendo seis pasos distintivos:  Entienden cómo trabajan sus proveedores.  Transforman la competencia entre los proveedores en oportunidades.  Supervisan a sus proveedores estrechamente.  Desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores.  Comparten información de manera intensiva, pero selectiva.  Realizan actividades conjuntas de mejoras. La clave es una relación a largo plazo que involucra confianza y bienestar mutuos. Al mismo tiempo, la relación implica disciplina y la expectativa de 383 mejora y crecimiento conjunto. Ni Toyota ni Honda dependen de una sola fuente; ambos desarrollan dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. No quieren diez fuentes distintas, pero estimulan la competencia entre sus proveedores, desde el momento del desarrollo del producto. El que una empresa sea considerada como “proveedor-asociado” no significa que por la confianza que se le tiene puede hacer lo que crea sin importar la calidad, por el contrario; se elabora un informe típico que incluye seis secciones: calidad, entregas, cantidad entregada, historia de rendimiento, informe de incidentes, y comentarios. La sección de informe de incidentes tiene una subcategoría para calidad y otra para entregas. Y si no se mantienen en un rango de mejora continua se puede perder el privilegio de ser “proveedorasociado” o Nivel 1. Ahora bien, la norma ISO-9001 establece que “La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Debiéndose establecer criterios para la selección, evaluación y revaluación” En base a lo expuesto, un tema clave y estratégico que se debe abordar es la gestión eficaz de la red de proveedores para lograr ventajas competitivas, debiéndose eliminar subjetividades y contemplar la identificación de los criterios de selección de proveedores, los parámetros de selección de proveedores y el control de rendimiento del proveedor. Una adecuada selección de proveedores es de suma importancia para el éxito de cualquier empresa para poder lograr productos de alta calidad y la satisfacción de Cliente. El propósito de la selección del proveedor es la de determinar al proveedor optimo, que ofrezca el mejor paquete global de productos, servicios, condiciones comerciales y colaboración en el desarrollo. Siendo el objetivo global de la selección identificar a los proveedores con el más alto potencial que satisfaga las necesidades consistentemente a un costo aceptable, visualizándolo como una relación de un asociado de largo plazo. Al establecer este tipo de relación, se busca que tanto el comprador como el proveedor se sientan miembros integrales de la organización. Que no están pretendiendo hacer una sola operación comercial sino trabajar en equipo para lograr un bien común, razón por la cual la selección es una amplia comparación de proveedores usando un conjunto de medidas y criterios comunes; implicando la determinación de factores cualitativos y cuantitativos que hagan posible la 384 mejo or selecció ón. Los crite erios y el nivel n de de etalle emple eado para examinar a los pote enciales prroveedoress puede variar v dep pendiendo de las ne ecesidades de cada a empresa a en particu ular. Existe en diferentes criterio os para se eleccionar a los provveedores, así a tenemo os por ejem mplo: 385 Boer, Labro y Morlacchi establecen cuatro fases en la selección de proveedores:  Definición del problema.  Formulación del criterio.  Calificación de los proveedores disponibles.  Selección final del proveedor más adecuado. Se deben involucrar una serie de conceptos para la selección, que deberán estar íntimamente relacionados con la decisión, tales como aspectos de financiamiento, la negociación misma, la logística del suministro, el nivel de desarrollo presente del proveedor, el enfoque que tiene el prospecto a colaborar en desarrollos presentes y futuros, características del procuramiento, el aseguramiento de la calidad del producto, nivel de compromiso en el cumplimiento y recientemente se ha incorporado cada vez más, el que tanto cuida el proveedor del impacto de su operación en el medio ambiente –aun y cuando hay un buen número de países del “Primer Mundo” que no han firmado el Protocolo de Kioto y otros como USA que tienen la ratificación rechazada y Canadá abandonada. La selección de proveedores en la actualidad es más compleja debido a varios factores, entre ellos  Cada vez más frecuentemente los Clientes están adoptando metodologías de Lean Manufacturing y Justo-a-Tiempo y con ello, requerimientos cada vez más estrictos buscando hacer más eficiente a una sola fuente de suministro, reduciendo el número de proveedores para establecer relaciones más estrechas de asociados de largo plazo con un número reducido de proveedores; debido a la escases de proveedores que sean altamente confiables y que se involucren plenamente en objetivos comunes. Debido a lo anterior, como recompensa, al proveedor altamente confiable se le busca desarrollarlo dándole más oportunidad de que suministre más variedad de materias primas, partes, ensambles y servicios dentro de sus límites de capacidad. Eliminando gradualmente desconfianzas en la interrelación y al operar con un reducido número de fuentes de suministro se logra mejorar la calidad, ahorro de recursos, 386 costos menores, atención especial, compartir conocimientos y habilidades.  Numerosas empresas están siguiendo la estrategia de involucrar a sus proveedores desde el diseño del proceso mismo para nuevos productos como parte de la Ingeniería Simultánea o Concurrente; con lo cual han logrado reducir sus costos y mejorar la calidad en el ciclo productivo.  El desarrollo de las comunicaciones avanzadas en sistemas de información a través del Intercambio de Datos Electrónicos (EDI) ha facilitado una coordinación más estrecha y una mejor interacción entre compradores y proveedores.  No solo se evalúan aspectos cuantitativos (precio, calidad, condiciones comerciales, tiempo de entrega, capacidad de diseño, tecnología disponible, etc.) sino también aspectos cualitativos (servicio, flexibilidad, cercanía, nivel de importancia que se tendrá como Cliente, congruencia en compatibilidad de metas, cultura de empresa, política de restricciones, etc.). La importancia de una buena selección de proveedores es altamente notoria, si se analiza el caso de Toyota en que aproximadamente el 70% del valor del vehículo es realizado por empresas contratistas externas de acuerdo a C. Martner “Innovación Tecnológica y Fragmentación Territorial”. En este sentido, la producción esbelta, justo a tiempo, etc. tiene que ser implantada también en las empresas subcontratistas y/o subsidiarias, dando lugar a una elevada fragmentación de la producción y con ello a la formación de una red de empresas o “fábrica mínima” con una vinculación sumamente estrecha mediante intercambio electrónico de datos EDI (entre otros, para hacer pedidos en tiempo real, reportar facturas, programas, etc.) y una alta flexibilidad, logrando una integración horizontal con una valorización efectiva del capital a menores costos. Siendo esto la base para la integración de proveedores mediante el Sistema Milk, comentado en el Capítulo IV Kanban. Un criterio comúnmente seguido por simplicidad como mecanismo para Seleccionar Proveedores es el que agrupa seis categorías o CRITERIOS (que contemplan información cuantitativa y cualitativa como subcriterios y dependiendo de las necesidades que busque satisfacer el comprador, desarrollará más ampliamente algún aspecto interrelacionado con alguno –s- 387 de las criterios) de evaluación que deberán servir como base para medir comparativamente a cada uno de los proveedores prospectos: CRITERIO:  Calidad (Subcriterios: durabilidad, ergonomía, flexibilidad de operación, simplicidad de operación, confiabilidad, consistencia, calidad sobre un período de tiempo determinado, robustez del diseño, etc.)  Servicio (Subcriterios: Reacción a la demanda, habilidad para modificar el producto / servicio, soporte técnico, servicio postventa, garantías, política de reclamos, etc.)  Organización (Subcriterios: comportamiento hacia la calidad – acreditación ISO-9000, TS-16494, ISO-14000-; actualidad tecnológica de su producto y proceso; localización geográfica, capacidad y facilidades productivas, capacidad tecnológica, relaciones financieras, capacidad de innovación, nivel de involucramiento de sus directivos para solucionar problemas, tipo de organización, situación financiera del proveedor).  Relaciones (Subcriterios: capacidad EDI, compatibilidad con niveles y funciones de la empresa compradora, enfoque al Cliente, Flexibilidad en cuanto a: transportación, frecuencia de órdenes y cantidad; habilidad para identificar necesidades, habilidad para mantener relaciones comerciales; recomendaciones de otros clientes, disponibilidad).  Tiempo de Ciclo (Subcriterios: tiempo de entrega, tiempos de respuesta a correcciones o modificaciones, velocidad para desarrollarse, conocimiento y aplicación de metodologías Lean, Six Sigma, control estadístico, TOC, BSC, entrenamiento continuo de su personal, etc.)  Precio (Subcriterios: financiamiento, flexibilidad para reducir costos, reducción precio, adecuado análisis de costos, etc.). Por otra parte, cuando ya se cuenta con un gran número de proveedores y recursos limitados para el Desarrollo de Proveedores, es obvio que no se pueden mejorar a todos al mismo tiempo ni a la misma velocidad. Por lo tanto es indispensable clasificarlos, para lo cual existe un sinnúmero de alternativas para efectuar dicha clasificación, en lo personal prefiero hacerlo en base al efecto o importancia estratégica del bien o servicio por adquirir para el proceso o sistema propio y el nivel de dificultad que presenta el poder adquirirlo, elaboré 388 un m modelo DE EFO simple e y sencillo o de Priorridades com mo guía para p priorizzar la elección para el e desarrollo y enfoccar los esccasos recursos adecu uadamente e: Sepa aramos primeramentte los prov veedores en: a) Estraté (a égicos y Proveedor P res relacio onados co on nuestro os Cuelloss de Botella. (b) No Críticos y Consumibles. Los Proveedo ores que están en el primerr grupo que q ya cu uentan con n un grama prop pio de desa arrollo deb bido a que fueron seleccionado os mediantte un prog procceso de evaluación e n previo, tomando en cuen nta las se eis categorías men ncionadas previamen p nte y ya cuentan con una infrae estructura adecuada para busccar por si solos loss objetivo os comune es, solo se s les mo onitoreará para aseg gurar que continuarrán desarrrollándose adecuada amente y se mante endrá comunicación con elloss para co ompartir progresos p ora continu ua y de mejo estim mular la re elación a largo plazo buscand do que pa articipen ellaborando más prod ductos para a nosotros y participe en en nuesstros nuevo os desarro ollos. Para a el segun ndo grupo “(b)”, se busca trattar de que e el grupo o de Ingen niería optim mice su uso, u verifiq que la po osibilidad de substittuciones de d materia ales / servvicios busca ando la esstandarizac ción para tener t más opciones de d suminisstro y entre e ellas proveedore p es altamen nte confia ables, fáciilmente in ntercambia ables, mejo orando co ostos, tiempos de e entrega y calida ad. Busccando elim minar inme ediatamentte cualquiiera de lo os desperrdicios en que se pudiese estar incurriendo – negociarr su frecu uencia de e entrega en base e a Kanb ban / ermercado o-. Supe 389 Normalmente como los recursos son limitados, el principal esfuerzo estará dirigido a los Proveedores Estratégicos y los que afectan sus productos / servicios a nuestros Cuellos de Botella, que no cuentan con un programa de desarrollo de mejora continua. Por política y estrategia de empresa se decide desarrollar de inmediato a todos los proveedores que están interrelacionados con cualquiera de nuestros Cuellos de Botella y buscar adicionales que cubran dicha situación valorándolos como opción “A”, “B” y “C” para cada caso. Las empresas japonesas saben que si se comparte mucha información con muchas empresas a la vez, lo más aseguro es que nadie tendrá la información correcta cuando se necesite. Por eso los grupos que se integren deben ser reducidos y seleccionados minuciosamente. Para la selección de proveedores dentro de este grupo para compartir información y desarrollarlos, la decisión depende de un gran número de factores tanto cuantitativos como de los potenciales de reducción de costos y factores cualitativos (ACTITUD), como de los criterios estratégicos que se deben tener en cuenta. Es conveniente buscar un método racional y criterios relevantes para la clasificación y selección rigurosa de proveedores para un programa de desarrollo de proveedores que se centre en la mejora estratégica. Sin embargo, cabe mencionar que en esto también aplica la Regla de Pareto, con lo cual nuestra disponibilidad de recursos la podremos administrar en forma efectiva pudiendo ver resultados satisfactorios sin grandes inversiones de dinero pero si de tiempo de calidad. Si el número de opciones es muy grande, se tiende a hacer una preselección o precalificación para reducir la base inicial ya sea que busquemos reducir: proveedores, criterios, alternativas, etc. a un número razonablemente manejable, aun y cuando se use software especializado. Los métodos usados son generalmente: Categóricos (análisis cualitativo de información histórica o experiencias previas y se dan por ejemplo valores de aceptable: 1, bueno: 3, muy bueno: 5 se opta por criterio, proveedor o alternativa con las mayores puntuaciones), Difusos (son muy adecuados para conceptos no exactos o imprecisos y se usan “valores” como. Muy poco, poco, medio, alto, muy alto. 390 Análisis envolvente de datos –Data Enveloping Analysis- basado en el concepto de eficiencia de una alternativa de decisión y la evaluación es en base a costo-beneficio en la etapa de preselección, estableciéndose dos grandes grupos: eficientes e ineficientes, Multiobjetivo o Multicriterio AHP {Proceso Analítico H=Jerarquico} genera prioridades numéricas a partir de criterios, (pudiendo ser algunos de ellos subjetivos), los cuales actúan simultáneamente y suelen estar algunos en conflicto en la gran mayoría de ocasiones; adicionalmente suele suceder que tanto los criterios como las alternativas no están perfectamente definidos, complicando esto más aun la toma de decisión. Debido al mayor o menor conflicto entre los criterios, una solución sea mejor que otras en alguno de ellos, mientras que para los restantes, sea superada por otras soluciones. En estos casos el decisor-individuo o grupo de personas- elegirá la mejor entre un conjunto de alternativas y de varios objetivos simultáneos a alcanzar al mismo tiempo; consideradas por él satisfactorias. Este método organiza los diferentes criterios y alternativas en matrices de comparación pareada estructuradas jerárquicamente (deben existir por lo menos tres niveles: y el propósito u objetivo global del problema se ubica en la parte superior, los criterios en el medio, y las alternativas en la parte inferior del diagrama). El problema es complejo por ser multiobjetivo o multipersonas las que toman la decisión. Este método se enfoca a resolver tres tipos de problemas: (1) Seleccionar la mejor alternativa, (2) Aceptar las alternativas que parecen buenas por satisfacer un mayor número de necesidades o algunas de las más importantes y rechazar las que parecen malas en base a los criterios establecidos (3) Generar un ordenamiento de las alternativas en base a criterios prestablecidos.. Sin embargo, cuando ya se redujo el número de alternativas con la preselección, habiéndose usado el método preferido, se procede al método de 391 decisión final (es obvio que si no se tenían muchas alternativas y por lo tanto es manejable desde el inicio, se pude proceder con el método de decisión final directamente). Aquí también existe una gran variedad, pero por su cada vez mayor difusión y resultados satisfactorios el Método de Multicriterio y en especial: AHP con lógica difusa es el que emplearemos ahora. Solo se describirá a grandes rasgos para que el lector tenga una idea resumida pero clara de su empleo y se indica el software "Expert Choice" - que se puede utilizar si se desea atacar un problema con gran número de alternativas y criterios a analizar, también se suministrará la bibliografía que puede ser consultada para poder revisar al nivel de detalle que se desee y conocer las variantes que existen. El procedimiento usa “números difusos o triangulares difusos” y conjuntos difusos para construir matrices ambigüedades y de comparación por parejas eliminando buscando eliminar en un escenario de incertidumbre las subjetividades, imprecisiones e influencias que pueden existir alrededor del que toma la decisión final de manera que se consideren todos los efectos de los múltiples criterios respondiendo en forma global de forma sistemática y científica simple y accesible para el que sepa las 4 operaciones aritmeticas. Los pasos a seguir son: 1. Desarrollo de la estructura jerárquica para los criterios y alternativas – se muestra como ejemplo un diagrama de cuatro niveles 2. Selección de los valores de la representación difusa de los juicios. . 3. Elaboración de matrices y comparaciones pareadas o “por parejas” (comparaciones biunívocas) para criterios de evaluación y alternativas usando los números triangulares difusos, una vez que se ha concluido la matriz de comparaciones pareadas se calcula la prioridad de cada uno de los elementos que se comparan, a lo cual se le denomina normalización, algunos autores la llaman también sintetización. 4. Comprobación de la consistencia de los juicios del grupo decisor, 392 5 5. Análisiss de sensib bilidad. Paso o 1. Se p presenta solo como ejemplo la a anterior estructura, e , luce com mplicada siendo hipotética. Loss problema as reales normalmen n nte podrían n verse má ás compliccados ntras máss persona as intervie enen y si se visu ualizan más criterio os y mien subccriterios, de e ahí la razzón del uso o de software especiializado. 393 Paso 2. Los criterios y subcriterios a elegir se pueden definir en función de las distintas prioridades competitivas que poseen mayor relevancia para satisfacer los requerimientos y expectativas actuales y la tendencia futura que se prevé requerirán los Clientes. Paso 3 Haciendo uso de los valores numéricos de la escala de Saaty en función del criterio del grupo decisor se busca establecer una matriz de comparaciones pareadas. Es una matriz A cuadrada (representada por n renglones y n 394 columnas: n * n) que contiene comparaciones pareadas de alternativas o criterios. Donde aij es el elemento a (i, j), de la matriz A para i = 1, 2,3,…n; y j= 1, 2, 3,…, n. La matriz A es de comparaciones pareadas de n alternativas. Si aij es la medida de la preferencia de la alternativa en el renglón i cuando se compara con la alternativa de la columna j. Cuando i = j; el valor de aij es igual a 1 ya que se está comparando la alternativa consigo misma. Donde: 1/a21 es la recíproca de a12, mientras que a22 = 1 = a21 / a12 y así sucesivamente. Se procederá a hacer el análisis “por pares”, se comparan cada una de las alternativas contra cada uno de los criterios de manera biunívoca, “par a par”. Después de haber comparado todos los factores, las matrices se normalizan o sintetizan: se divide cada término de la matriz entre el total de la suma de los valores de su columna. La resultante se denomina matriz normalizada .Se calcula el promedio de los elementos de cada renglón de las prioridades relativas de los elementos que se comparan. Matriz de prioridades: Con lo anterior como se indicó, se obtiene el vector de prioridad del criterio al promediar los valores de las filas. 395 e procedim miento se re epite para todos los criterios y también se s realiza para Este comparar los criterios c en ntre sí. ctor de prrioridad ob btenido pa ara los critterios, se conforma una Con cada vec eferencia, la cual se s multiplica matriccialmente con el vector matrriz de pre obte enido al rea alizar la comparación n entre loss criterios. El re esultado ess un vector denominado vectorr de priorid dad de las alternativa as, el cuall es la solu ución del prroblema, al a presenta ar cada una a de las allternativas y un p ia para cad da una de ellas. e porccentaje de preferenci Se d denomina matriz de prioridades a la que e resume la as priorida ades para cada alterrnativa en términos de d cada criiterio, La matriz m anterior es pa ara m criterrios y n alternativas.. Donde Pij P es la prioridad p d la alternativa i co de on respeccto al criterio j, para i = 1, 2,…, n; y j = 1, 2,…, m. La p prioridad global g para a cada alte ernativa de e decisión se resum me en el vector columna que resulta r dell producto de la mattriz de prio oridades co on el vecto or de priorridades de los criterio os. 1 1. Donde Pg1 es la a prioridad d global (respecto a la meta a global) de d la alternativa i p para i = 1, 2. …, n. 396 Paso 4 Si el grado de consistencia es aceptable, puede continuarse con el proceso de decisión. Por el contrario, si es inaceptable, el grupo decisor debe reconsiderar y modificar los juicios sobre las comparaciones pareadas antes de continuar con el análisis. Debe calcularse el coeficiente de consistencia, el cual valida que los juicios no presenten contradicciones en los mismos, es decir es la calidad de la decisión final. Valores del coeficiente RC = IC / IA por arriba de 0.10 indican juicios de inconsistencia y deben ser revaluados. Se considera que los valores de la RC de 0.10 o menos son señal de un nivel razonable de consistencia en las comparaciones pareadas. El Proceso Analítico Jerárquico calcula la Razón de Consistencia (RC) como el cociente entre el Índice de Consistencia (IC) y el Índice de Consistencia Aleatorio (IA). RC = IC / IA RC: Razón de consistencia. = CR = Concistency Ratio IC: Índice de consistencia. IA: Índice de Consistencia Aleatorio con valores determinados para matrices cuadradas de orden n: Si no se cuenta con la tabla es factible estimarlo en base a: IA = 1.85 * (n-2)/n para valores de n=>5. El IC se calcula como: IC = (λmáx. - n) / (n - 1) n= número de elementos que se comparan λmáx. Es el valor propio de la matriz y se calcula según la fórmula: λmáx =Σi (Σj aij * wi) / Σi wi = (1/n) Σ(Awi/wi) aij = valuación o comportamiento de la i-ésima alternativa respecto al j-ésimo criterio; de la matriz A = [aij], en la cual cada fila expresa las cualidades de la alternativa i respecto de los n atributos considerados; mientras que cada 397 columna j recoge las evaluaciones que el decisor hizo de todas las alternativas respecto al atributo j. wi = Pesos o ponderaciones: es la medida de la importancia relativa que el decisor le atribuye a cada criterio en relación con sus preferencias. El peso o ponderación atribuida por el decisor al criterio j se representa por wj. Paso 5 Análisis de Sensibilidad. Permite visualizar y analizar la sensibilidad del resultado respecto a posibles cambios de la importancia de los criterios. Debe responder a la pregunta ¿Qué pasa si? Este análisis facilita su revisión futura para procesos dinámicos que requieren ser revisados y ajustados en el tiempo debido a que su entorno está en continuo cambio y es inestable. El proceso completo se puede llevar a cabo mediante el uso de diferente software especializado. Se recomienda Expert Choice el cual es sumamente amigable. Se puede bajar para probar durante 15 días en forma gratuita en la página web: Free Trial - Expert Choice Comentario Cuando se hace este análisis, normalmente dos empresas que estén en el proceso de toma de decisión para una determinada selección; aun y cuando estén en el mismo mercado; pueden visualizar perspectivas diferentes en la ponderación y consecuentemente en la priorización de los criterios y subcriterios, lo cual conduce a selecciones diferentes, como se vio anteriormente en el comparativo de Scania, Volvo y Dickson. Para alguna empresa la calidad puede ser el criterio número 1 y la pueden valorar en 35%, las entregas a tiempo la número 2 y asignarle un valor de 25% y en tercer lugar el costo con un valor de 20%, el cuarto criterio podría ser la tecnología con 15% y el quinto criterio la seguridad con un porcentaje de 5%; mientras que para su competencia podrían ser diferentes criterios o en caso extremo los mismos pero con una ponderación y porcentajes diferentes. Exactamente lo mismo sucedería si se consultan a dos o más personas; pero mientras más número de personas participen los criterios seguramente serán mas diversos y consecuentemente los resultados finales variaran de un grupo a otro, por lo cual si se busca satisfacer a los Clientes, la opinión más importante y es la que se debe alimentar al análisis; es la de los Clientes, mediante encuestas de valor realistas. 398 CAPÍTULO XV “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente” Peter Drucker “Estoy convencido de que lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos, es pura perseverancia.” Steve Jobs. QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Un producto puede nacer muerto antes de que llegue al Mercado por varias razones, pero las dos más importantes son: No haber tomado en cuenta los requerimientos de los Clientes y un Costo por arriba de lo que el Mercado está dispuesto a pagar por el producto o servicio en cuestión. Cuando se estaba desarrollando el Justo a Tiempo en el Japón, las empresas occidentales empleaban la siguiente formula para obtener el precio de un producto o servicio: PRECIO = Costo + Utilidad En esta formula, si el Costo se incrementa, la mejor forma de mantener la misma Utilidad es incrementando el Precio mientras se mantenga el mismo valor agregado en el producto o servicio. Las empresas japonesas se pusieron en el lugar de los Clientes y entendieron perfectamente el punto de vista del Cliente que paga por el producto o servicio que tratamos de venderle y emplearon la siguiente expresión: Utilidad = precio – costo En este caso, si el mercado fija el precio de un producto o servicio, la única forma de obtener la misma utilidad es reduciendo el costo. Se usa la misma formula, pero se entienden los requerimientos del Cliente, razón por la que han conquistado el mercado global en una gran serie de productos, y solo por mencionar algunos: autos, cámaras, televisores, electrónicos, etc. Es aquí uno de los puntos donde los Directores de Operaciones y Directores de Manufactura pueden mostrar su gran valía. 399 Otro punto donde se puede ver la gran valía del área operativa resalta si regresamos al concepto mostrado en el Capítulo I Entrenamiento Continuo, Matriz DAFO y en especial a la Matriz BCG (Boston Consulting Grup) y analizamos el ciclo de vida de un producto, es obvio que es necesario que cuando un producto comienza su etapa de crecimiento es indispensable visualizar a futuro y trabajar en el área operativa a reducir costos mediante un desarrollo adecuado de proveedores, para encoger costos y desarrollar más ventajas de nuestro producto en base a escuchar las necesidades del Cliente y dárselas, para que cuando se llegue a la etapa de madurez del producto, ya se cuenta con un producto muy mejorado que pueda competir con “novedades” {que seguramente han surgido} y lo pueda hacer a un costo muy atractivo. Pero ¿Cómo podemos hacer esto? En breve veremos un concepto llamado QFD, Matriz de Matrices, y en especial vale la pena adentrarse y profundizar en la Matriz de Funciones-Costos y desarrollarla para alguno de nuestros productos y no solo quedarse en el Modelo Enfocado, o Modelo de las Cuatro Fases, pero ya se llegará a ese punto en el momento adecuado. ¿Qué significa QFD o Quality Function Deployment? DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD!!! ¿Para qué sirve QFD? Sirve para desarrollar en forma sistemática y metódica un diseño y sus posibles modificaciones de características y calidad satisfaciendo al cliente, dándole solo lo que necesita a un precio razonable. Iniciándose el proceso con la VOZ DEL CLIENTE escuchada desde el primer contacto con el área de Ventas y Mercadotecnia, la transmisión de dicha voz a Ingeniería y la traducción de todos los requerimientos en objetivos a lograr en el diseño y aseguramiento de la calidad, que deben aplicarse en todas las fases de Cadena de Suministros, Producción, Instalación y en la etapa de Postventa. Asegurando que la metodología permita documentar y dar seguimiento a todos los requerimientos del cliente, a través de todo el proceso por medio de fases sucesivas expresadas en forma matricial hasta el logro de la satisfacción plena del cliente. ¿Qué se evita utilizando QFD? El dibujo ejemplifica claramente las etapas que vivió el Cliente al querer que un proveedor le resolvieran una necesidad: 400 : ¿CLIENTE SATISFECHO O PÉRDIDA DEL CLIENTE Y POSIBLE PÉRDIDA DE LA FUENTE DE EMPLEO? ESTE TIPO DE EMPRESA TIENE CONTADOS SUS DÍAS DE EXISTENCIA!!!!! ¿ERES PARTE DEL PROBLEMA O TRABAJAS EN EQUIPO Y ERES PARTE DE LA SOLUCIÓN USANDO QFD? Vale la pena meditar un poco antes de continuar y recordar cuantas veces nos ha sucedido algo similar como Cliente o como Proveedor y cual fue nuestro estado de ánimo y desilusión… enojo…frustración… Sentimientos similares sintieron el Dr. Yoji Akao, Nishimura y Takayanagi. El primero a mediados de los 60’s, expresó la necesidad de que los puntos críticos o cuellos de botella para el aseguramiento de calidad se manejaran a través del diseño y la fabricación. Mientras que Nishimura y Takayanagi a finales de los 60’s difundiendo el concepto de Desarrollo de la Calidad, con la introducción de los gráficos de calidad buscando las causas raíz y enfocándose a obtener guías que condujeron a artículos tales como “Development and Assurance of New Products: a System of Quality Deployment” publicado finalmente por la revista Standarization and Quality Control en 1972. Mismo año en que los doctores Mizuno y Furukawa desarrollaron una matriz de demandas del cliente, correlacionando las características de calidad que satisficieran las necesidades previamente expresadas. 401 Sin embargo, la primera formalización del concepto como tal la realizó Yoji Akao en el año 1973 trabajando en los astilleros de Kobe, Japón y en el comité de investigación de la JSQC (The Japanese Society for Quality Control) dando lugar al origen de esta metodología expresada a través de tres Kanjis: HIN SHITSU: Calidad, características, atributos, cualidades. KI NOU: Función, mecanización, sistema. TEN KAI: Despliegue, difusión, desarrollo, evolución. De donde se comenzó a utilizar el término acuñado en USA de: QFD, la VOZ DEL CLIENTE o la CASA DE LA CALIDAD. En 1978 se publicó el libro “Quality Function Deployment: An Approach to Total Quality Control” que sistematiza las ideas y temas fundamentales del QFD. Lo importante más que el nombre, el origen u otros aspectos, es el entendimiento de lo deseado por el cliente, y la correcta aplicación de la metodología para lograr su satisfacción a través de un sistema simple pero estructurado que transforme las necesidades y deseos del cliente en requisitos de diseño, servicios / calidad esperados, costo y tiempo de entrega. Aquellos por los que está dispuesto a pagar porque le dan el valor agregado que necesita para satisfacer su necesidad y resolver su problema. ¿A que nos ayuda el QFD? A identificar necesidades y expectativas, priorizando las expectativas en función de costo y tiempo. Focalizando los recursos para suministrar la calidad requerida y esperada por el Cliente, buscando maximizar su deseo de adquirir el producto o servicio. ¿Quién debe usar QFD? Todo mundo, cuando queramos vender un bien o servicio o queramos comprarlo y deseemos que nuestros proveedores conozcan y practiquen la metodología, para que se enfoquen a dar lo que se necesita en el tiempo requerido, eficientemente, con la calidad y al precio justo en función de la necesidad. Lo cual es parte del desarrollo de proveedores, ampliamente comentado en ISO 9000. Es indispensable para Ventas, Mercadotecnia, Servicio a Clientes, Compras, Ingeniería Manufactura/Operaciones; aun cuando es necesario para todas las áreas de una empresa. Todo tipo de empresa puede hacer uso del QFD. 402 Cualquier empresa que fabrica productos “a la medida” o hace innovaciones a sus productos colaborando con sus clientes líderes en su mercado, son candidatos al uso de esta herramienta. ¿Qué es escuchar la VOZ DEL CLIENTE? Oír y escuchar no es lo mismo. Escuchar es tratar de entender, ayudar a expresarse e identificar necesidades y expectativas. No es lo mismo ayudar a expresarse que imponer soluciones que no satisfacen ni gustan y menos aún se adaptan a las necesidades. ¿Qué herramientas son complementarias de QFD? Existen numerosas herramientas y se describen en el presente Capítulo. Una de ellas es el Modelo de Satisfacción del Cliente originado por Noriaki Kano, distingue seis categorías de las cualidades de calidad y ayuda a priorizar la satisfacción del cliente: 1. Requisitos Básicos u Obligatorios sine qua non. Son los requerimientos mínimos que si no se proporcionan causarán el descontento e insatisfacción del Cliente. No crean mayor satisfacción si se suministran o se exceden pues el Cliente los toma como obligación primaria e ineludible del Proveedor. 2. Requisitos de Deleite o Entusiasmo. Son los que hacen más atractivo un producto o servicio. Son los factores que incrementan la satisfacción del cliente si se suministran pero no causan insatisfacción si no se ofertan, son un plus que mejora la imagen del Proveedor si su costo es razonablemente adecuado. 3. Requisitos del Desempeño. Si el desempeño es alto producen satisfacción, si son bajos crean insatisfacción. La satisfacción del funcionamiento promedio de la característica es lineal y simétrica; siendo normalmente la base de competitividad de cualquier producto o servicio que ofrecen las empresas. 403 4 4. Indiferencia. El cliiente no da a mayor im mportancia a a estas cualidades c y es orar tiempo os de entre ega. conveniiente evitarlas para reducir cosstos y mejo 5 5. Cuestio onables. No o siempre las espera a el Cliente e y son neg gociables. 6 6. Inversos s. Normalm mente lo espera e recibir el Clien nte pero no o da gran valor el entregarlo y en mucho es s costumbrre de obte enerlo sin costo c adicional, si se co obran produ ucen desco ontento. Este e modelo permite obtener o aq quellas ne ecesidadess que no o son facttibles dete erminar de e un análiisis directo o o que no se me encionan. Logrando una clasiificación priorizada de d las dem mandas de e los Clien ntes en base al grad do de relevvancia en su s satisfaccción. Se basa b en cu uestionarios donde se e da un va alor a cada a uno de lo os atributo os en la op pinión de lo os Clientes s, establec ciendo el grado g de ssatisfacción n o insatissfacción que cada uno u genera, empleá ándose el valor abso oluto de ma ayor a men nor para fijjar las prio oridades. ué objetivo os persigu ue QFD? Identificarr los requ uerimiento os del Cliente, ¿Qu Dete erminar oportunida o ades com mpetitivas, Estable ecer requ uerimientoss y espe ecificacione es de dise eño y enfo ocar los req querimienttos para fu uturos estu udios que satisfagan n al Cliente e. ué ventajass ofrece QFD? Q Estab blece una fuente de informació ón para futuros ¿Qu diseños y me ejoras al producto p / servicio y al procceso. Es un u sistema a de segu uimiento de el producto o/ servicio a través d de todo el proceso. Proporcion P na un alto nivel de seguridad d de ser alta amente com mpetitivo en e todo tip po de merccado, 404 tanto de servicio como de manufactura o construcción, etc. Permite un mejor análisis de costos y reducirlos substancialmente. Conduce a la satisfacción del Cliente hoy y en el futuro, logrando su fidelidad. ¿Qué desventajas presenta QFD? Es una herramienta y como tal solo se usa en casos concretos. Es un proceso lento, que consume tiempo del equipo de trabajo y si no se tiene experiencia en su aplicación se puede establecer prioridades inadecuadas llegando a objetivos no óptimos. Se requiere que el equipo de trabajo se involucre plenamente buscando el bien global en abierta camaradería. Es indispensable el apoyo de la Dirección General teniendo mente abierta que evite acortar tiempos por adherirse a lo que “normalmente se ha hecho y ha resultado bien” o “el cliente no sabe lo que quiere, nosotros somos los expertos y lo que decidamos será lo que le conviene y gustará al Cliente”. Se puede caer en errores graves por limitarse a usar información existente para reducir tiempos y costos. O en poder entrar en conflicto con personas altamente innovadoras y creativas. En opinión de Hauser & Clausing la mayor desventaja es lo vago e impreciso de la información que se maneja desde los requerimientos del Cliente; misma que es recopilada por Venta y Mercadotecnia. Ya que en mucho es cualitativa, generando conflictos de comunicación y opinión entre las diferentes áreas que intervienen a través de todo el proceso, por el lenguaje tan diferente que maneja cada área y la necesidad de traducirla y unificarla. ¿Qué herramientas y técnicas matemáticas y de comunicación pueden auxiliar al QFD? Para aquellos que disfrutan de las matemáticas, entre otras muchas están la aplicación de técnicas de Lógica y Aritmética Difusa, Diseño de Experimentos, Sistema Taguchi y Principios de Ingeniería Simultánea o Concurrente. También se emplean herramientas no matemáticas como los Diagramas de Afinidad, Diagramas de Relaciones, Árboles de Jerarquía, Diagrama de Causas Raíz, Procesos Analíticos de Jerarquía entre otras más. En el presente documento solo se describirán las principales herramientas y las fases del QFD donde tienen mayor aplicación pero sin profundizar en ellas 405 . MET TODOLOG GÍA QFD. El Q QFD utiliza a matricess que busscan y mu uestran intterrelaciones para lo ograr concclusiones que q ayude en a desarrrollar un producto p o servicio para p obten ner la satissfacción de el Cliente. Existen matrices m e estándar, p pero en la a práctica cada apliccación esp pecífica req quiere el diseño d de matrices especiales e s; Asociaciones de Q QFD en Ja apón repo ortan más de un ce entenar de matrices diferentes. Las por QFD para matrrices en si no es el objetivo final f sino el e medio empleado e tradu ucir la Voz z del Clien nte y pode er tomar la as decision nes para el e diseño de d un prod ducto o serrvicio que satisfaga s lo os requerim mientos de el Cliente. Las matrices son s preparadas norm malmente por personal multidisciplinario o que ntes áreas como son n Ventas, Mercadote M ecnia, conttempla los enfoques de diferen Inge eniería, Ca alidad, Fin nanzas, Fa abricación, Cadena de Su uministros, etc. enca aminados a traducirr los requ uerimientoss del Clie ente al len nguaje de e sus diferrentes discciplinas a través de la recoleccción de la información del merccado, realizado y coordinado normalmen n nte por el área come ercial. El proceso p qu ue se Q es co on frecuen ncia secue encial e itterativo. En E un inicio se sigue e en el QFD reco olecta norm malmente información n subjetiva a y se va transforma t ando por medio m de u una serie de d herramientas (enttre ellas las matricess) en conce eptos obje etivos med dibles. En el QFD las matricces son la l confron ntación de e tablas que q contienen e los requissitos o neccesidades del Cliente e (QUE’s) por p una pa arte y inforrmación de 406 por la otra, informació ón enlista ada sobre e los me edios para a lograr esos uerimientoss (COMO’ss). requ Para a construirr las matrrices necesitamos partir p de una susten ntación seg gura, firme e y sólida; por lo cual nuestra base deb be ser ente ender bien n el problema y nece esidades del d Cliente e. El coord dinador de el estudio debe plantearlo lo más claro o al grupo interdiscip plinario de participan ntes que va an aplicar la metodo ología QFD D, para log grar una participació p ón activa con c gran diversidad de punto os de vista a buscando o la objetivvidad que amplíe a la gama g de soluciones s que satisffagan las necesidade n es. Si fue ese factiblle contar con c la pre esencia de el Cliente sería altam mente ben néfico, de no ser po osible, el contar c con estudios de merca ado o análisis de Me ercadotecnia y Ventass serán mu uy valiososs. La Función F de e Desplieg gue de Calidad se conforma principalm mente porr dos gran ndes etapa as: (1) El E desplieg gue de la a calidad del produ ucto que representa a las a acciones q que convvierten loss requerim mientos del Cliente e en c característi cas de callidad del producto (2) El E desplieg gue de las funcione es de caliidad que representa a las a actividades s que perm miten asegu urar que la a calidad re equerida por p el C Cliente será á cumplida a. Esta as etapas a su vez están form madas porr matrices y fases. Para P facilittar el ente endimiento del proce eso QFD se s dará un na explicación de algunas a de e las matrrices más usadas, u assí como un na guía de cuando ussar una u otra. o Así como c 407 las fases que más frecuentemente se usan en un estudio completo y los pasos que se siguen en el proceso general que componen el QFD. 1. Matriz: Fundamental o Básica en el QDF se le llama Matriz de Calidad y es popularmente conocida como CASA DE LA CALIDAD, debido a la forma que tiende a presentar. En la parte izquierda se ubica la Tabla de Requerimientos del Cliente (QUE’s), en la parte superior la Tabla de Características de Calidad (COMO’s). Esta Matriz Básica es la de uso más extendido. La gran mayoría de estudios solo llegan a concluir esta fase inicial. Un número de estudios más reducidos analizan aspectos adicionales para lograr su objetivo y se adentran en obtener un mayor detalle de información y continúan con otras matrices y fases. 2. Matriz: Funciones-Características de Calidad. La matriz de las Funciones vienen a ser lo que el Producto o Servicio en cuestión se desea que haga, se ubica en la parte izquierda y las Características de Calidad en la parte superior o techo (COMO’s). El propósito de esta nueva matriz es el de identificar las funciones del producto o servicio para los que no existe ninguna característica de calidad o características de calidad a las cuales no corresponde ninguna función determinada. Obteniéndose como resultado de esta segunda matriz una mejor y más clara definición de Funciones y características más objetivas y medibles de calidad. 3. Matriz: Características de Calidad-Características de Calidad. Confronta las características de calidad entre sí para identificar posibles correlaciones positivas o negativas (en diferentes grados) entre ellas mismas. Se le ubica como el techo triangular en la Casa de la Calidad. Se emplea para lograr un mayor nivel de detalle. 4. Matriz: Características de Calidad-Componentes. Utilizando solo las Características de Calidad más críticas se colocan a la izquierda (en el lugar de los QUE’s) y los Componentes en la parte superior o techo (COMO’s). El objetivo de esta nueva matriz es identificar cuáles son los 408 componentes más relacionados con las características de la Calidad más críticas. 5. Matriz: Necesidades del Cliente-Funciones. Esta nueva matriz se construye con las necesidades del Cliente en la parte izquierda (QUE’s) y las Funciones en la parte superior o techo (COMO’s) llegando a identificar el Valor Relativo o Porcentaje de cada Función. El porcentaje multiplicado por el costo estimado para el producto o servicio determina el valor asignado para cada función. El objetivo de esta matriz es de dar un valor a cada función buscando enfocarse al análisis de reducción de costos. 6. Matriz: Funciones-Mecanismos. Se busca lograr un mayor detalle del producto mostrando como se relacionan las Funciones (izquierda – QUE’s) y los Mecanismos en la parte superior (COMO’s). partiendo del costo previsto para cada Función de la matriz anterior; se puede obtener un valor estimado para el costo de cada Mecanismo. Lógicamente el enfoque de esta matriz es identificar Mecanismos que deben ser analizados por su mayor costo. 7. Matriz: Características de Calidad-Mecanismos. Las Características más críticas ubicadas a la izquierda QUE’s y los Mecanismos parte superior o COMO’s se enfocan a identificar sus relaciones para establecer el nivel o grado de interrelación. 8. Matriz: Componentes-Mecanismos. Se busca establecer un valor para el costo de cada componente partiendo del costo previsto para cada mecanismo de la matriz correspondiente; e identifica los componentes con un valor más alto de costo para el análisis de reducción de costos. Los Componentes a la izquierda o QUE’s y los Mecanismos en el techo o COMO’s. 9. Matriz: Necesidades del Cliente-Modos de Fallo. Establece cuales son las posibles incapacidades para realiza las acciones requeridas por el Cliente y que deben ser estudiadas a detalle para cumplir el objetivo del 409 producto o servicio que requiere el Cliente. Las Necesidades del cliente o QUE’s y las Fallas en la parte superior o techo. Como se puede observar se optó por indicar el Nombre de la Matriz poniendo primero los QUE´s a la izquierda y los COMO’s en el techo en la parte final del nombre de la matriz para seguir un orden lógico: primero las paredes que sostienen al final el techo. Guía Genérica de Utilización de cada matriz. En general, no existe un único camino o flujo determinado a seguir en la utilización de las diversas Matrices. Cada aplicación requerirá un estudio particularizado, que llevará a la decisión de completar una o varias de las posibles matrices (téngase en cuenta que existen muchas más matrices que no se indican y que pueden ser fundamentales para algún caso en particular que se desee estudiar .Lo indicado aquí solo es enunciativo y no limitativo). Sin embargo, a continuación se indican algunas matrices que podrían utilizarse para diferentes propósitos en el marco del QFD: Objetivo/Propósito Matrices a utilizar Analizar las Necesidades de Clientes Matriz Básica o Casa de la Calidad Necesidades del Cliente-Funciones Necesidades del Cliente-Modos de Falla Funciones Críticas Funciones-Características de Calidad Funciones-Mecanismos Funciones-Modos de Fallo Establecer Características de Calidad Matriz Básica o Casa de la Calidad Características de Calidad-Funciones Características de Calidad- Características de Calidad Características de Calidad-Mecanismos Características Calidad-Modo de Falla 410 Identificar Componentes Críticos Características de Calidad- Componentes Componentes-Mecanismos Establecer Objetivos de Costo Necesidades del Cliente-Funciones Funciones-Mecanismos Características de Calidad-Mecanismos Componentes-Mecanismos Establecer Objetivos de Fiabilidad Necesidades del Cliente-Modos de Falla Funciones-Modos de Fallo Características Calidad-Modos de Falla Componente-Modos de Fallo FASES MATRICIALES DE QFD PARA EMPRESAS MANUFACTURERAS Y DE SERVICIOS. Existen tres enfoques básicos en cuanto al número de fases matriciales a emplearse para lograr un estudio completo con la metodología QFD: (I). El Modelo Genérico llamado la Matriz de Matrices. Desarrollado por Akao y adoptado por Bob King-CEO of GOAL /QPC- (Better Designs in Half the Time., USA 1987). Incluye 30 fases matriciales, de las cuales el usuario usa únicamente las que realmente necesita dependiendo de si se está trabajando un producto, software o un servicio. Utiliza software especial como ayuda para identificar las matrices clave; dependiendo si se trata de satisfacer una necesidad de cliente con un producto o un servicio. (II). El Modelo Enfocado, o Modelo de las Cuatro Fases. Es una modificación del modelo de Akao propuesto por Makabe, que fue introducida en Ford por Donald Clausing y se convirtió en la base del enfoque del ASI (American Supplier Institute). Como su nombre lo indica, está enfocado únicamente en cuatro fases matriciales (Planeamiento de Producto, Diseño de Producto, Planeamiento de Procesos y Planeamiento del Control de Procesos). 411 (III). Modelo de 18 fases Matriciales. Es el menos popular, propuesto por Fukuhara, es el que brindó liderazgo en QFD a Toyota. Resumiendo, cada par de tablas establecen una matriz. Las matrices en forma sucesiva determinan cada una de las fases, que definen lo que hay que hacer y lo transforma progresivamente en cómo hacerlo. Van trasladando los requerimientos del Cliente hasta los requerimientos de producción por medio de diferentes fases matriciales en forma secuencial. Desde mi particular punto de vista, la cantidad de fases depende del objetivo a alcanzar y es indispensable dejar claro que no hay un camino único para aplicar QFD. Cada aplicación debe seguir sus propias directrices y crear las fases matriciales adecuadas a las peculiaridades intrínsecas de cada proceso, las cuales no necesariamente tienen que estar circunscritas a las 18 o 30 fases matriciales establecidas por dos de los modelos. Aún y cuando son una excelente guía, la meta del QFD como tal no es crear matrices, ellas son un medio o herramienta para lograr el objetivo final de satisfacción del Cliente. Como una guía general para ampliar el horizonte de alternativas que pueden existir es bueno saber la existencia y disponibilidad de esas 18 y 30 matrices, pero mientras más conocimientos se adquieren en el campo específico se abre un mundo de oportunidades en cada campo o disciplina. Existen campos como la Ingeniería Genética que difícilmente quedarán satisfechas las necesidades de los Clientes con las fases matriciales que normalmente se usan. En mi experiencia personal, en América con más frecuencia se desarrollan cuatro fases como base para completar el ciclo desde los requerimientos del Cliente hasta la planeación de la producción (empresas manufactureras) o hasta el control de calidad de los procesos (empresas de servicios) y esporádicamente se extienden los estudios con las matrices adicionales que conducen a analizar otros factores como costos, etc. lo cual irá cambiando en un futuro próximo, tratando de conseguir un mejor posicionamiento en el mercado al requerirse una mayor 412 competitividad buscando aspectos estra atégicos que permita an lograrlo o o que em mpresas de d alta tecn nología utiilicen cada a vez más esta metodología y se s popularrice y llegu ue a las PY YMES. MOD DELO ENF FOCADO: FAS SE I. MAT TRIZ DE PLANEAC P CIÓN o CONCEPCIIÓN HOQ.. Pasa de e los requ uerimientoss del Clien nte a caraccterísticas de calidad d. (H= House= casa a, O= Of= de, Q=Qua ality= calid dad). FAS SE II. MATR RIZ DE DE ESPLIEGU UE DE PAR RTES o DIISEÑO DE E CALIDAD D. De cara acterísticass de calidad d a caracte erísticas de e partes. FAS SE III. PLA ANEACIÓN N DEL PRO OCESO / OPERACI O ONES DE E CALIDAD D. De cara acterísticass de partes a parám metros crítticos de proceso y establecerr sus valores objetiv vos. FAS SE IV. PLANEACIÓN N DE LA PR RODUCCIIÓN o CON NTROL DE E CALIDAD D DE LOS S PROCES SOS. De parámetros p s de processo a reque erimientos de produccción para a controlar el proceso o. 413 SECUENCIA DE PASOS PARA CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD. PASO 1. Entendimiento del problema. Expresado a través del establecimiento de un objetivo. Se elabora una lista de Requisitos del Cliente o Voz del Cliente o QUE’s (ubicándose en la parte de la extrema izquierda del diagrama) indicando lo que se deben cumplir en la elaboración de un producto o servicio. Si no se cuenta con la presencia del cliente ni estudios de mercado, se lleva a cabo una tormenta de ideas, aunadas a la información recopilada por Ventas y Mercadotecnia (evitando caer en establecer “lo que yo supongo” y tratando de indicar “lo que los Clientes han solicitado o comentado que requieren o reclamado o exigiendo el cumplimiento de garantías o que han comentado en entrevistas o encuestas”). Normalmente los conceptos enlistados en este primer nivel son genéricos, vagos y difíciles de implementar y requieren de una definición más detallada. Algunas categorías de necesidades primarias pueden derivarse del Modelo Kano. Algunas de las características que frecuentemente comenta el Cliente son: Robustez, Durabilidad, Capacidad, Apariencia, Desempeño, Menores Costos sin establecer una cantidad específica-, Mejorar Funcionalidad -sin aclarar específicamente que puntos-, Características de Calidad y Confiabilidad -en forma cualitativa-, Estandarización e Intercambiabilidad de partes con otras Marcas, Operatividad bajo cualquier circunstancia y lugar, Rendimientos, etc. 414 Mejores Se debe cuidar que cada necesidad exprese una sola idea afirmativa. Se debe buscar conjuntar todas las necesidades específicas. Agruparlas si es que la lista es muy grande y priorizarlas con la ayuda de un Diagrama de Afinidad. Con esto, los comentarios del Cliente se convierten en datos simples que tienen un significado claro (pudiéndose llegar hasta el 3° nivel cuando la lista es demasiado grande). Al agruparse en diferentes conjuntos, a los conceptos únicos y simples se les asigna a cada conjunto un título ( con lo que se establece un 2° nivel y se logra concentrar la lista) que los describa en forma genérica. Dichos títulos se vuelven a reagrupar en categorías similares entre sí para reducir aún más la lista y hacerla manejable y concreta, pero que permita visualizar la totalidad de requerimientos. Se deberá poder responder a todos ellos, asignando nuevos títulos descriptivos al 1°nivel del diagrama de Afinidad. Se asignan números de clasificación para cada nivel y se organizan los niveles en una Matriz de Necesidades del Cliente. A continuación se deben evaluar los títulos de 1° nivel en función de su importancia para el Cliente. Se debe definir qué tipo de Cliente o Sector del mercado es al que se va enfocar el producto o servicio. Es importante tener una segmentación del mercado y dentro de cada segmento niveles de consumo de Clientes buscando atender principalmente el sector más importante para la empresa (el 20% más redituable o el 80% del total del mercado o algún otro criterio según sean los intereses y objetivo de la empresa). PASO 2. Establecer la Matriz de Planeación. (Parte de la extrema derecha del diagrama). El propósito de esta matriz es comparar que tan bien el grupo interdisciplinario ha entendido los requerimientos del Cliente y conoce a la competencia. El grupo multidisciplinario se debe cuestionar con preguntas del tipo: ¿Qué tan importante es la necesidad para el cliente? ¿Qué tan bien satisfacemos actualmente esas necesidades? ¿Cómo lo está haciendo la competencia? ¿A qué nivel se quiere llegar para satisfacer la necesidad? ¿Cuánto tiempo y recursos se requieren para satisfacer esas necesidades? Si las necesidades se satisfacen ¿Cuánto más se venderá el producto o servicio? 415 Todos los QUE’s son importantes pero es necesario jerarquizarlos, tanto lo que desea el Cliente como lo que ofrece la competencia. Lo cual se puede lograr empleando una escala arbitraria y llegar a un consenso simple y sencillo que tome en cuenta y satisfaga a todos los participantes del grupo, pudiéndose optar por alguno de los siguientes tipos de ponderación. Importancia Absoluta: Cada necesidad se jerarquiza en una escala de: 1 a 5 (siendo 1= lo menos importante, 5= lo más importante). Importancia Ponderada: Cada necesidad es jerarquizada con valores de: 1, 3 ó 9. Importancia Relativa: Cada necesidad se jerarquiza en una escala de 1 a 10. Importancia Ordinal: Jerarquizar por orden de importancia. Si el Cliente tiene 20 necesidades, se establece el 20 como la más importante y se va bajando en la escala hasta llegar a la de menor importancia valorada como 1. Pero ¿cuál es la mejor escala arbitraria? La que se acomode más al criterio del grupo multidisciplinario que la va usar. Otro camino es usar la lógica y aritmética difusa. Desempeño Actual en la Satisfacción del Cliente: ¿Cómo se cubren actualmente las necesidades del cliente? Es importante usar la misma escala seleccionada anteriormente para los QUE’s. Desempeño de la Competencia: ¿Cómo satisface actualmente la competencia los requerimientos del Cliente? Lo más conveniente es tener un consenso de los Clientes, de no ser factible obtenerlo a través de un estudio de mercado o en su defecto por la información obtenida del Área Comercial de la propia empresa. La Meta: Balancear los intereses de todas las áreas del grupo multidisciplinario y consensando se fija de común acuerdo. Relación de Mejoramiento: Es la relación de la Meta y el Desempeño Actual. Estableciendo el grado de dificultad para lograr la Meta en base a una escala como (o similar): 1.0 = Poca Dificultad 1.2 = Dificultad Moderada 1.5 = Dificultad Alta Punto de Venta: Una vez alcanzada la Meta en cuanto a la necesidad del Cliente ¿Se logra suficiente ventaja para incrementar las ventas? La escala a usar sería (o similar, equivalente a la usada en el concepto anterior): 416 1.0 = No hay Ventaja 1.2 = Ventaja Media 1.5 = Ventaja Fuerte Importancia para el Cliente: Es necesario tener una idea de cómo visualiza el Cliente los aspectos anteriores para lo cual se determina: Peso Ponderado = (Relación de Mejora x Punto de Venta) / (Dificultad para lograr la Mejora) Peso Normalizado = Peso Ponderado / (Suma de Pesos Ponderados Individuales) Lo que se busca con estas operaciones es obtener en forma simple un análisis de prioridades para enfocar los pocos recursos disponibles en las necesidades más críticas (Pareto: 80/20). Cada una de estas tablas/matrices se puede ampliar tanto como sea requerido para cada caso en particular. Lo cual se realiza en base del producto o servicio de que se trate o se requiera analizar para lograr obtener la información requerida por la empresa. En otras palabras, las tablas son ejemplificativas y no limitativas en ningún momento. PASO 3. Requerimientos Técnicos. Definición de las Características de Diseño del Producto. Después de priorizar todos los QUE’s o requerimientos del Cliente, se deben traducir a especificaciones particulares. Nada puede ser producido, ni se le puede dar servicio o mantenimiento sin especificaciones detalladas o sin algún grupo de estándares claramente indicado. Cada aspecto requerido debe ser perfectamente definido: Dimensiones, Torque especificado, Pesos objetivo, etc. Estos valores pueden ser obtenidos de diferentes fuentes, como pueden ser estudios de mercado, información recolectada por Mercadotecnia o Ventas, análisis de lo que ofrece la competencia, etc. Adicionalmente, normas y estándares regulatorios (locales o internacionales si son aplicables al caso específico), así como las políticas internas se deben identificar. Una vez que todos los requerimientos han sido identificados es importante responder ¿Qué se debe hacer para que el diseño del producto satisfaga los requerimientos necesarios? En otras palabras, teniendo priorizados todos los QUE’s, se debe determinar una lista amplia de que se necesita hacer para que el producto satisfaga todos 417 los requerimientos expresados anteriormente, o sea: ¿Cómo hacerlo? Para lo cual es necesario hacer lo siguiente: 1. Definir los requisitos o necesidades del Cliente. 2. Tormenta de Ideas de las características potenciales. Se debe establecer como evaluar las características: Relevante ¿realmente ayuda al logro del requisito del Cliente? Controlable ¿se puede controlar? Medible ¿se puede medir? Genérica ¿se puede aplicar a diferentes conceptos de diseño? Proactiva ¿se puede medir antes de que el producto final sea entregado? Práctica ¿es fácil su medición, rápida, económica? 3. Consolidar características haciendo la lista lo más completa en aspectos críticos. 4. Con las ideas restantes se debe plantear si es que se lograra obtener dichas características dentro de límites adecuados ¿quedará satisfecho el Cliente? 5. Si la respuesta a la pregunta anterior es SI; se concluye; Sí es NO, se debe regresar al punto 2 anterior hasta lograr el Sí, de este punto. 6. Se sugiere que la lista no exceda de 35 características. Se recomienda el uso de aplicación de investigación de efectos olvidados http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/191/191 Dirección del Mejoramiento de las Características Técnicas de Diseño: Sirve para establecer si se mejora al incrementarse la característica específica o si mejora al reducirse o si opera mejor si está en el valor del objetivo esperado. PASO 4. Definición de la Relación entre Necesidades del Cliente y Características de Diseño del Producto. La principal función de la Matriz de Correlación es establecer una conexión entre lo que requiere el Cliente que tenga el producto y la medición del comportamiento del diseño para mejorar el producto. Está matriz de correlación se ubica en la parte central de la casa y 418 los requerimientos del Cliente o QUE’s en la extrema izquierda. A partir de este PASO, la empresa puede comenzar a formular una estrategia para mejorar su producto. Las fortalezas y debilidades son sopesadas contra las prioridades del Cliente, para determinar qué aspectos necesitan ser cambiados para superar a la competencia, cuales otros cambiar para igualar a la competencia y cuales más se deben dejar sin cambio. Se busca lograr una combinación óptima. Conociendo que mejoras necesitan ser hechas, se genera y despliega en la parte superior de la matriz de correlaciones la medición del comportamiento. Por definición, una medida del comportamiento es una evaluación de la medición técnica del comportamiento de la calidad demandada del producto. Es traducir la voz del Cliente a términos de Ingeniería. La matriz tendrá por lo menos una medición del comportamiento de cada demanda de calidad. Después de establecer la matriz básica, es necesario asignar relaciones entre los requerimientos del Cliente y las medidas de comportamiento. Estas relaciones son representadas por símbolos (No existe una simbología de uso universal y cada usuario puede crear la propia- Solo Ejemplo): Usaremos la escala de Importancia Ponderada (del PASO 2) para acentuar la importancia de los valores. Cuando no hay una relación evidente se deja en blanco. La matriz de Correlación debe seguir el Principio de Pareto, el 80% de los requerimientos del Cliente se deben cubrir tomando en cuenta el 20% de los aspectos críticos del diseño. Como existen diferentes niveles de correlación entre los QUE’s y los COMO’s, se usan símbolos para identificar la significación. Lo cual da una visión rápida de si los COMO’s cubren adecuadamente los QUE’s. La ausencia de símbolos o una gran mayoría de símbolos de relaciones DÉBILES, es indicativo de que algunos requerimientos del Cliente o QUE’s no están listados -PASO 1- o son indicativos de una relación DÉBIL con las características de control del producto final -PASO 2- y por lo tanto el diseño tiene una probabilidad muy baja de cumplir los requerimientos o expectativas del Cliente. Si los símbolos que 419 predominan son Relaciones FUERTES es indicativo que se están tomando en cuenta TODAS las características imprescindibles para satisfacer al Cliente y esto puede también llegar a ocasionar esfuerzos innecesarios, ya que lo que se debe buscar es el óptimo en base a Ingeniería de Valor. Recordando que VALOR = FUNCIÓN / COSTO. Se deben identificar relaciones CONFLICTIVAS y optimizar el diseño para cumplir con las expectativas del Cliente. PASO 5. Cálculo de las Prioridades. Este cálculo interrelaciona las necesidades del Cliente y su importancia para las características internas. Número de Prioridad = Valores de Relación x Peso Ponderado Para cada característica Técnica: Número de Prioridad en porcentaje Relativo = % de la prioridad / Total PASO 6. Matriz de Correlación Técnica (Triángulo superior = Techo de la casa). Las mediciones de comportamiento en diseños existentes frecuentemente pueden estar en conflicto unas con otras. La matriz de correlación técnica es usada para ayudar en el desarrollo de las relaciones entre los requerimientos del Cliente y los requerimientos del producto e identifica donde estas unidades deben trabajar juntas ya que si no podrá surgir un conflicto en el diseño. Los símbolos que se utilizan para representar el tipo de impacto que cada requerimiento tiene uno con respecto al otro pueden ser usadas: Estos símbolos se introducen en las celdas donde una correlación ha sido identificada. El objetivo es poner de relieve cualquier requerimiento que pueda estar en conflicto con cualquier otro. 420 Cualquier celda identificada con una fuerte correlación es una señal de alta importancia para el grupo multidisciplinario, especialmente para los ingenieros, ya que esto origina la necesidad de una mayor comunicación y coordinación si cualquier cambio tiene que llevarse a cabo. Si hay un impacto moderadamente negativo o fuertemente negativo entre requerimientos, el diseño se ve comprometido a menos que el impacto negativo pueda eliminarse o sacarse del diseño. Algunos conflictos pueden no resolverse debido a que ellos son un problema físico. Otros más pueden estar interrelacionados en su diseño, haciendo que el grupo multidisciplinario tenga que decidir cómo solucionarlo. Impactos negativos pueden representar restricciones, las cuales pueden ser bidireccionales. Puede suceder que mejorando una de ellas puede causar un impacto negativo en la otra. Algunas veces un cambio identificado afecta a muchos otros que es preferible evitarlo. Se recomienda preguntar al grupo multidisciplinario en esta etapa: Si el requerimiento X es mejorado, ¿ayudará o dificultará al requerimiento técnico Z? Muchos requerimientos técnicos están relacionados entre ellos, por lo que trabajar en mejorar uno de ellos puede ayudar a otro requerimiento interrelacionado y un efecto positivo o benéfico puede resultar. Por otra parte, 421 trabajando para mejorar un requerimiento puede afectar negativamente un requerimiento interrelacionado como se indicó anteriormente. Uno de los principales beneficios del techo, es mostrar inmediatamente las interrelaciones negativas para que se resuelvan. Si estas cuestiones no se solucionan satisfactoriamente, algunos aspectos del producto final serán insatisfactorios para el Cliente. La matriz triangular identifica cuales COMO’s están contenidos en otros COMO’s y cuales están en conflicto entre ellos. Estos últimos requieren un análisis detallado ya que pueden ser excluyentes, o es uno u el otro. Los conflictos que no se identifiquen y resuelvan; conducirán a incumplimientos de requerimientos. El detectarlos desde el inicio reducirá o evitará que el proyecto se alargue innecesariamente evitando acciones no productivas en la búsqueda de soluciones inexistentes PASO 7. Especificaciones Técnicas de la Empresa y de la Competencia en Relación con los Requerimientos de Diseño. Las especificaciones técnicas toman en cuenta puntos específicos, para registrar las prioridades asignadas a cada uno de los requerimientos técnicos. Esto suministra también el comportamiento técnico alcanzado por productos de la Competencia y el grado de dificultad en el desarrollo de cada requerimiento. La salida final de la matriz es un conjunto de valores objetivo para cada requerimiento técnico a ser encontrado por el nuevo diseño. En algunos casos, las organizaciones no son capaces de lograr el diseño óptimo debido a restricciones relacionadas con costos, tecnología u otros asuntos correlativos. Para cada requerimiento o característica de diseño, se determina la especificación actual de la Empresa. Paralelamente se determina la especificación que tiene establecido cada Competidor. En base a lo anterior se establece una Meta de especificación de diseño, basándose en las prioridades calculadas y los costos que originarán. PASO 8. Estableciendo objetivos de diseño y Benchmarks. Los requerimientos del Cliente son desplegados de un extremo al otro de las interrelaciones a las características de calidad. Esto da una organización priorizada de las características de calidad. Las características de calidad de 422 alta prioridad usualmente indican que trabajando en estos temas técnicos darán un mayor valor agregado al Cliente. Una característica de calidad con alto peso indica fuertes relaciones con partes que demandan alta prioridad de calidad. Una empresa con productos actuales puede tomar como punto de referencia técnico los productos de los competidores con las características de alta prioridad de calidad. En muchos casos, las empresas no deben sorprenderse de encontrar que los competidores están mejor en una actividad o característica específica. QFD ayuda a las organizaciones a identificar áreas de oportunidad técnicas y a desarrollar áreas donde se puede alcanzar la mayor efectividad de costo para lograr la satisfacción del Cliente. Se deben considerar todos los productos de la competencia. Se muestran las ponderaciones de importancia para los requerimientos listados y las evaluaciones competitivas para productos existentes. Las ponderaciones del Cliente de mayor interés y más alta expectativa expresadas como los QUE’s permiten dar prioridades a aquellas áreas del producto que requieren mejorías. Aquí se obtiene como es visto nuestro producto por el Cliente y nuestra relación con la competencia. Los puntos clave son los FUERTES (nuestras fortalezas) y los DÉBILES (nuestras debilidades frente a la competencia) de nuestro producto en el mercado. Nuestras debilidades las debemos mejorar igualando a la competencia como mínimo o mejorar dependiendo de la prioridad que el Cliente da al concepto. Toda la información se obtiene básicamente de Ventas y Mercadotecnia. PASO 9. Interpretación de la Información. Reporte Final. Recomendaciones. Es el sumario de toda la información, su interpretación en un resumen ejecutivo para aquellos que no están familiarizados con esta metodología, indicando claramente las conclusiones y recomendaciones. CÓMO IMPLANTAR EL QFD El QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada. Se sugieren cinco pasos básicos para su implantación: 1. Formar el equipo multidisciplinario y Selección del coordinador. 423 La naturaleza del estudio será la base de la composición del equipo del proyecto. ¿El objetivo es mejorar un producto o servicio existente o el desarrollar uno nuevo? Los miembros del equipo deben comprometerse a dar todo el tiempo que sea necesario y que tengan el apoyo de sus responsables. Deben comprender perfectamente el propósito del equipo y de sus roles individuales en el equipo. Deben ser muy participativos y de mente abierta. Se debe seleccionar un coordinador por consenso. 2. Planificar el desarrollo del estudio. Es necesario que el equipo multidisciplinario tenga claro lo siguiente: ¿Qué será controlado? ¿Cómo será controlado? ¿Con qué frecuencia será controlado? La misión del equipo determinará lo que debe controlar. Por ejemplo, si el equipo tiene una misión de mejorar un servicio, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para hacerlas es lo que debe controlar. Puede utilizarse cualquier tipo de informe a la Dirección, oral o escrito dependiendo de la empresa. La frecuencia con la que deben hacerse éstos es cuestión de juicio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una vez por mes, demasiado distante. Un informe cada dos o tres semanas sería más apropiado. No hay reglas rígidas. Lo que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro 3. Seleccionar un proyecto Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto o servicio. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo servicio puede presentar un alto nivel 424 de complejidad por falta de experiencia tanto del equipo multidisciplinario como de sus respectivos jefes de área. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que no están familiarizados con QFD, al menos estarán familiarizados con el servicio o producto y con la información del Cliente asociada al servicio o producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo servicio simultáneamente, creándose una alta complejidad. 4. Realizar la “reunión inicial” La reunión de inicio es la primera reunión oficial del equipo. Es importante cumplir las siguientes tareas durante esta reunión: Que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto. El problema y el alcance total del proyecto. Que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo. Establecer las reglas de juego de las reuniones del equipo (duración, hora y frecuencia de la reunión). 5. Entrenar al equipo Antes de iniciar los trabajos del equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas así como las herramientas específicas, tales como los diagramas de afinidad, diagramas de árbol, diagramas de matriz, etc. Selección de Herramientas más empleadas en QFD Una excelente guía para la selección de herramientas de acuerdo a las diferentes etapas del QFD es la publicada por la Asociación Latinoamericana de QFD en su página web, a la cual le he agregado algunas herramientas adicionales, ampliamente conocidas dentro de este género de disciplinas: http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html 425 426 BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS RELACIONADAS. (1) Tabla de Segmentación de Clientes: Se usa para identificar clientes para un producto o servicio analizado bajo diferentes escenarios o condiciones, ayuda a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está cubierta dentro de lo ofrecido por el mercado actual, ayuda a detectar necesidades no explícitas. Utiliza la técnica de 5W1H; asigna porcentajes a cada concepto de la tabla, se seleccionan los segmentos más influyentes y se enfocan los recursos a los clientes prioritarios. ¿Quién es el cliente? Tipo de clientes de 5 a 7 potenciales o existentes mínimo para el servicio o producto en estudio. ¿Qué actividad presente o futura que hace el cliente con el producto o servicio en estudio? ¿Cuándo se usa o se usaría el servicio o producto en estudio? ¿Dónde está o podría estar el Cliente que usa o usaría el servicio o producto del estudio? ¿Por qué el cliente usa o usaría el servicio o producto del estudio? ¿Cómo se podría usar adicionalmente el producto o servicio? ¿Cómo se está usando o podría ser usado el producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué problemas tiene? Se asignan porcentajes a cada concepto de cada columna, No siempre es factible llenar todos los conceptos de todas las columnas (por los recursos en tiempo y coste necesarios). Es recomendable hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que son de mayor interés. Otra recomendación es buscar información sobre servicios asociados o similares. Esto puede dar una referencia a bajo costo. Haciendo un análisis consensuado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de costo / beneficio, se seleccionan los segmentos prioritarios para nuestros productos o servicios. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4 clientes prioritarios. Se selecciona a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la organización logre su misión. . 427 Enfocar los recursos a los clientes prioritarios. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un servicio. Otras veces encontraremos que el mismo servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente. (2) Diagrama de Pareto: (Descrito en el Capítulo I). (3) Técnica Grupos Nominales: Es un método para generación de ideas a través de una tormenta de ideas, promoviendo la motivación de todos los participantes. Aumenta la creatividad colectiva, evitando inhibiciones de ideas creativas y de ruptura de paradigmas. Cuando se está trabajando con los clientes, ayuda a detectar mejor las “necesidades no explícitas” de los Clientes. Tiende a generar consenso, compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso. Facilita la generación de mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los Clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de Clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a Clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes. Se selecciona un moderador, el cual define el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el producto o servicio a diseñar. Cada miembro del equipo (o Cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, Se escriben las ideas en un lugar visible para todo el grupo. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, no se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos, un 428 miembro puede “pasar” en un turno y participar en el siguiente. Se continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo. Se discuten las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado. Se establecen criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es útil anotar estos criterios. Es conveniente combinar estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio. Se procede a calificar las ideas. (Se puede usar el sistema de ponderación descrito en el PASO 2 de la Matriz de Planeación- Tipo de Importancia: Absoluta, Ponderada, Relativa, Ordinal). Se suman estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Se seleccionan las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero. Se transforman las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma. (4) Diagrama de Afinidad: (Descrito en el Capítulo I). (5) Matriz de Relaciones: Se usa para identificar aspectos o ideas relacionadas con una meta o problema específico. Ayuda a aclarar las propiedades y la causa raíz del problema así como los requerimientos no explícitos. Sirve para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente. Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla o similar: 0 No existe relación o se tiene duda 429 1 Existe una relación débil 3 Existe una relación media 9 Existe una relación fuerte (6) Blitz QFD: Permite alinear los recursos con las necesidades reales o criticas del Cliente, es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas para ofrecer resultados. El Blitz QFD consta de 7 pasos: (6.1) Obtener la Voz del Cliente. Esto implica “ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción”; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver y regresar a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el Cliente requiere. (6.2) Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay “voces del cliente similares, complementarias y opuestas”. Al clasificar las verbalizaciones, se buscan patrones que permitan entender las necesidades del Cliente. Éste es un estudio cualitativo. No interesa en esta etapa las estadísticas sobre “el número de verbalizaciones de cada tipo”, sino clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente. (6.3) Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que han sido clasificadas las verbalizaciones, se obtiene de ellas, las necesidades de los Clientes. Algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Es vital recordar que se está buscando las necesidades reales o criticas del cliente, no “nuestra versión de las necesidades del cliente”. (6.4) Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Se debe verificar si existe una segunda relación jerárquica (necesito X para lograr Y), para complementar las necesidades del cliente y dar más opciones a la posible solución que satisfaga mejor al Cliente. En muchas ocasiones el resolver la Necesidad Z, va en contra de la Necesidad A. En el QFD, 430 interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son estas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre los Clientes. (6.5) Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para los Clientes. La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los Clientes mediante encuesta. (6.6) Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez que se tienen identificadas las necesidades priorizadas de los Clientes, se deben identificar qué parámetros, procesos o elementos del sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Para mejorar se debe siempre enfocar en todo aquello que afecte más a las necesidades prioritarias. (6.7) Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar el producto o servicio en estudio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde se debe enfocar los recursos, ya que el nivel de calidad de los productos y servicios estará determinado por la medida en que se logre alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de los Clientes. (7) Diagrama de Árbol: (Descrito en el Capítulo I). (8) AHP Proceso Analítico Jerárquico: (Descrito en el Capítulo XIV). (9) Diagrama de Causa-Efecto: (Descrito en el Capítulo I). (10) Calculadora de Usabilidad: Sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad, en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio. Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, “THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS”, en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Mónica, CA. (11) Lógica y Aritmética Difusas: Están incluidas en el conjunto de técnicas computacionales denominada Computación Flexible cuyo objetivo básico es trabajar en un entorno sujeto a imprecisión e incertidumbre. Fueron diseñadas para permitir trabajar, no sólo con métodos cuantitativos, sino también con 431 cualitativos representados por información lingüística y normalmente, imposibles de cuantificar con herramientas matemáticas tradicionales. Es una metodología que proporciona una manera simple de obtener una conclusión a partir de información de entrada vaga, ambigua e imprecisa; conduciendo a tomar decisiones basada en información con las características mencionadas. Una de sus ventajas es la posibilidad de implementar sistemas basados en ella tanto en hardware como en software o en combinación de ambos. Es una técnica de la inteligencia computacional que permite trabajar con información con alto grado de imprecisión, en esto se diferencia de la lógica convencional que trabaja con información bien definida y precisa. Es una técnica multivaluada que permite valores intermedios para poder definir evaluaciones entre si/no, verdadero/falso, negro/blanco, caliente/frío, etc. Y de aquí su aplicabilidad a QFD. El concepto de Lógica Difusa fue concebido por Lofti A. Zaded en los 60’s, “La lógica difusa trata de copiar la forma en que los humanos toman decisiones. Lo curioso es que, aunque maneja información imprecisa, esta lógica es en cierto modo muy precisa” (12) Benchmarking: Consiste en analizar los mejores procesos y productos de los líderes en la competencia de la misma industria o de los líderes de otras industrias que utilicen procesos similares, para posteriormente utilizar este conocimiento con el fin de mejorar los productos y procesos propios. Ayuda a determinar lo que el Cliente espera de la competencia, ayuda a aprender procesos de trabajo alternativos y en algunos casos establece objetivos de mejora de calidad. Lloréns y Fuentes (2001) definen diferentes tipos de Benchmarking en función del contenido que analizan y comparan: Benchmarking Competitivo: Compara las prácticas de la empresa propia con las de sus competidores. Benchmarking Genérico: Compara empresas sobre una práctica específica base que es igual en cada industria. Benchmarking Interno: Compara procesos similares de la propia organización entre sí. Benchmarking Funcional: Compara el desarrollo de una función en la organización con el mismo en empresas líderes. Zairi y Ahmed (1999) adicionaron el Benchmarking Estratégico y el Benchmarking de Resultado. 432 (13)TRIZ Teoría para Resolver Problemas de Inventiva ("Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach" o Теория решения изобретательских задач): Elaborado por G. Altshuller. Se puede utilizar cuando no se puedan resolver contradicciones entre dos características técnicas que se estén valorando en los COMO’s (parte superior de la Casa de la Calidad) y es necesario sacrificar una opción por otra y no se esté seguro de cual elegir. (14)Ingeniería de Valor / Gestión de Valor: Se basa en la obtención del producto con el mayor valor que se limita a realizar al mínimo costo, las funciones definidas para satisfacer las necesidades del usuario. Un producto es competitivo cuando tiene mayor valor que los otros en un segmento de mercado determinado. El índice de valor sirve para orientar a la empresa sobre dónde debe aplicar mayor esfuerzo, estableciendo como base el estudio crítico de las funciones, la reducción de los costos y la optimización de ambos. Valor = Función / Costo. El concepto es eliminar o al menos reducir actividades y funciones que no añaden valor agregado y enfocarse en las que si lo agregan. Su creador fue Lawrence D. Miles. (15) TOPSIS MADM: Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution. Desarrollado en 1980 por Kwangsun Yoon en su disertación “System Selection by Multiple Attribute Decision making” y Hwang Ching-Lai “TOPSIS a Multiple Attribute Decision Making” El concepto básico es: La alternative seleccionada deberá tener la distancia más corta a la solución ideal y la más lejana a la solución idealmente negativa”. Consta de seis pasos: Paso 1: Construir la matriz normalizada de decisión. Paso 2. Construcción de la matriz normalizada ponderada. Paso 3. Determinar las soluciones ideales (positiva y negativa). Paso 4. Calcular la medida de separación. Paso 5. Calcular la cercanía relativa a la solución ideal. Paso 6. Ordenar por preferencia de rango. http://www.faez.ir/DownLoads/DM%20Seminar/TOPSIS.pdf 433 EJEMPLOS DE D CONST TRUCCIÓN N DE CASA A DE LA CALIDAD C A). R Recopilación de ejemplos de diferentess autores de d diferenttes paísess con apliccaciones diversas d de e la Casa de la Calidad para Productoss de Emprresas Man nufacturera as y de Servicios así como Organizac O iones sin fines de lucro Presstadoras de d Servicio os. Se pu uede realizzar el estu udio en fo orma simp ple o hace erlo tan soffisticado y completo como se necesite n de ependiendo del análisis y pressentación que q se req quiera. La simbología como se mencionó, m es la más convenien nte para ell autor del caso espe ecífico de que se tra ate. A continuación se s presenttan alguno os ejemplo os de apliccación de QDF Q de differentes au utores. A1.- Ejemplo de d Casa de e la Calida ad para me ejorar Venttas y Posiccionamientto en Mercado de e Guayaquil de pro oductos texxtiles – Referencia: R Pérez Pa adilla el M Karin na. Plan estratégicco de Marketing M para incrrementar las Venta as y Posiicionamien nto de la importadorra ofertas de la ciud dad de Gu uayaquil. 2011. 2 Ecua ador. 434 A 2.- Ejemplo de QFD aplicado a un Servicio. Referencia: La voz del usuario en la planeación estratégica de bibliotecas. Romo González J.R.,Ascencio Baca G., Tarango Ortiz J. & Murguía Jáquez P. Séptimo Colóquio ALCI 2009. 435 sa de la Calidad para un Portaminas s para Diibujo A3. – Ejempllo de Cas uitectónic co. Arqu 436 d la Calid dad aplica ada a Serv vicios A4.- Ejemplo de Casa de erencia: Gaceta G Sa anitaria Versión V Im mpresa ISS SN 0213--9111 Análisis Refe matrricial de la voz del Cliente: QFD aplicado o a la gestión sanitarria. Lorenzzo S., Mira a J., Olarte e M., Guerrrero J., Mo oyano S. Gac G Sant v.18 n.6 Barcelona B nov.dic. 2 2004 437 B). M O D E L O GENÉRICO Se presenta un esquema de la adaptación de la Matriz de Matrices y sus referencias a consultarse en: http://goalqpc.com/ Referencia: Joseph Haefner Knowledge Area Module 3 Principles of Social System Program: PhD in Applied management and Decision Sciences Walden University 2008 LIGAS DE INTERES: http://www.juse.or.jp/e/index.html http://www.qfdlat.com/ http://www.qfdi.org/ http://www.qfd-id.de/ http://asq.org/index.aspx http://waq.asq.org/ http://www.eoq.org/ 438 CAP PÍTULO XVI X La ign norancia afirma o nie ega rotundamente; la a Ciencia duda. d (Volttaire) En cciencia, lo importante i e es modificcar y camb biar las pro opias ideass a medida a que la cie encia prog gresa. En to odos los grandes hombres de ciencia c exiiste el sopllo de la fan ntasía. (Gio ovanni Torrriano). AND DON y JIIDOKA And don es una a alarma o señalizacción que el operario utiliza parra indicar a sus compañeros y superviso ores, una situación s anormal en la línea de d fabricación o mon ntaje. Ando on es una a Alarma o Ayuda simple s que e muestra el estado del Proce eso / Prod ducción em mpleando señales visuales v (lá ámparas) y audibles s (chicharrras o altavvoces). Pu uede pressentarse como c un despliegu ue de lucces o señ ñales luminosas en un tablero o que indicca las con ndiciones de d trabajo o en el pisso de prod ducción o en e general en el procceso dentro o del área de trabajo; el color in ndica el tip po de situa ación o con ndición del proceso en e ese mom mento. Ando on puede ser s una sim mple lámpara accion nada manu ualmente por p un operrador med diante un in nterruptor o un botón que encie ende la lám mpara, y en n su forma más simp ple es un foco rojo que no se s apaga hasta que e no ha sido resuellto el prob blema. En ocasiones o f rojo, está acom mpañada por p una ala arma la alarma visual o foco audible intermitente que se apaga en el mom mento en que q el sup pervisor llega al lugar donde está e la an nomalía y se mantie ene 439 exclusivamentte el foco rojo ence endido hassta la reso olución de el problema a. Este simple s sistema se puede hace er más soffisticado de ependiend do de las n necesidade es de cada a organiza ación, aparreciendo lámparas con difere entes colo ores depe endiendo de lo que e se nece esite que el e personal que labora sepa que e está ocurriendo. Razó ón por la cual c surge en los pane eles ubicados en pa artes altas para que sean amp pliamente visibles v po or todos los s que esté én involucrrados con la informa ación que se indica en ellos. Lo L único que q hace el e Andon es e trasmitir una alarm ma y suministrar infformación para que e sean re ealizadas las accion nes que sean nece esarias po or los involucrados. No controlan absolu utamente nada n en fo orma auto omática, so olo sirven para informar de un n hecho re elevante y la informa ación que aparece en los tab bleros es suministra ada vía manual m porr un opera ador. malmente se cuelga an del tech ho o se colocan c muy en alto o para que e los Norm supe ervisores, operadore es de manttenimiento o y en general el perrsonal puedan verlo os con faccilidad. Cad da operad dor de la líínea de prroducción dispone de d un interrruptor que e le permite detenerr la línea cuando su urge en su s estació ón de traba ajo un pro oblema, irrregularidad d o defeccto. Al enc cenderse una u alarm ma, el supe ervisor y personal p d Calidad de d se dirigirán inmed diatamente e al puestto de traba ajo donde e está el problema a investigar y tom mar la accción corre ectiva nece esaria. Tod dos los tipo os de Ando on sonoro se apagan n al llegar un u supervisor o perssona de ma antenimien nto a la posición de trabajo t res sponsable, en cuanto o a la alarm ma lumino osa en algunos caso os se apag ga, en otro os solo de eja de centellar pero o permanec ce encendida hasta que q queda a soluciona ado el prob blema. El A Andon pue ede consistir en una a serie de lámparas o señales sonorass que cubrren por co ompleto e el área de e trabajo. Si se pre esenta un problema a las diferrentes señales del Andon alerttan al supe ervisor info ormando que estació ón de traba ajo tiene algún a problema y en forma gen nérica el tip po de prob blema. Una a vez evaluado el pro oblema se e toman las s acciones correctiva as. 440 Norm malmente se utilizan los sigu uientes co olores en las lámpa aras siendo su significado: o ROJO: Máquina Descompu D esta. o AZUL: Pieza Defe ectuosa. o AMARILLO: Espe erando porr Cambio de d Modelo.. o VERDE E: Falta de Material. o BLANC CO: Fin de e la corrid da de Pro oducción (No todas s las lámp paras cuentan n siempre con c este co olor). o NO LUZ Z: Sistema a Operando o Normalm mente. S Sin embarrgo esta nomenclattura puede e modifica arse de organizació o ón a o organizació ón, no es to otalmente universal. Sirve e como AY YUDA para a alertar al personal d de las ano omalías que se prese entan en u una estacción de tra abajo, red duciendo e el tiempo de respu uesta ante e las diferrentes dificcultades o problema as. Indica claramente e las cond diciones en n los diferrentes pu untos del proceso.. La dettección viisual del operadorr va acom mpañada inmediatam mente del accionamie a ento manu ual por partte del operrador de un u interruptor que en nciende la alarma vissual o lám mpara y en n ocasiones del alarm ma audible e, mostrán ndose adic cionalmente e en un ta ablero gen neral localizado en a alto para qu ue sea visible desde diferentess posicione es del proce eso. 441 Un ejemplo muy común de Andon en áreas que no son de manufactura, son los tableros de salidas y llegadas de aviones en los aeropuertos. Con una señal luminosa centellante indican si está el avión retrasado o a tiempo o si está aterrizando y en que sala se procede hacer el abordaje, entre otras cosas. Como se ve, no controlan nada pero trasmiten información muy valiosa para los involucrados o interesados en las operaciones que informa. En este caso no se hace uso de alarma audible adosada al tablero, pero podría ser parte del paquete. Si hay una falla o error en el tablero no existe autocorrección, tiene que ser vía manual. El concepto de Jidoka se originó a principios de 1900 cuando Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, inventó un telar textil que se detenía automáticamente cuando se rompía cualquier hilo. Anteriormente, si se rompía un hilo del telar se producían montículos de tejido defectuoso, por lo que cada máquina necesitaba ser supervisada por un operador. La Innovación de Toyoda permite que un operador controle muchas máquinas al mismo tiempo. Jidoka es una palabra creada por Toyota para la Autonomatización, pero con las connotaciones de valor humanista y creación. Jidoka llamada también: Automatización con un toque humano, o automatización con inteligencia humana sin la necesidad de la presencia humana en forma continua. Auto activación es el principio extendido de la Autonomatización, denominado así por Ohno. Proviene de la combinación de las palabras Autonomía y Automatización, consistiendo la idea en “dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de auto detención en caso de funcionamiento defectuoso”. La principal preocupación es evitar desperdicios y fallas en el proceso productivo. En otras palabras, “Autonomation”, es la detección y corrección de los defectos de fabricación. Incorpora un mecanismo para detectar anomalías o defectos y detiene automáticamente la máquina cuando ocurre una anomalía o defecto permitiendo al operador dedicarse a actividades no rutinarias más productivas. 442 Debido a lo anterior, tam mbién se le l da el se entido de Verificació ón del procceso; a verificació ón de la ca alidad inte egrada al proceso. p Jiidoka hacie endo referrencia a la es u un método o que ha sustituido los proccedimiento os ordinario os y rutinarios e inspección con un hum manos de muestreo m n sistema de fabrica ación de autoa a buscar su conttrol con la tendencia t s autodiag gnóstico y posible au utocorrecciión. Para a tratar de e explicar en e forma sencilla s lo que NO es e Jidoka, tenemos que: Auto omatización n se refierre a camb biar de un proceso manual m a un processo en que la máquiina opere dentro de d limites prestablecidos sin necesidad d de mana. Por citar un caso c simple de uso común, una vez qu ue un pressencia hum conm mutador se e ha encen ndido, la máquina m –cconmutado or- ya no necesita n a ayuda hum mana. El problema de e esto es que q no tien ne mecanissmo de rettroalimenta ación para a la detección de errores e y el e disposittivo no de etiene el proceso si s se prod duce una avería a y me enos aun a una autoccorrección. Debido al a hecho de e que este proceso puede p con nducir a un n gran núm mero de de efectos en el caso de d un mal funcionam miento de la máquina a se consid dera insatiisfactoria y no alcanza la deno ominación de mecanismo Jidokka. Jidoka también tiene otrros compo onentes igu ualmente importante es que incluyen educción de costos en e base a una produ ucción flexxible, y un mayor resspeto la re por lla humanid dad según consideran los japon neses. La re educción de d costos se logra cuando c el e equipo esttá diseñado para dettener la op peración de e forma au utomática cuando c la ccantidad re equerida se s ha produ ucido y está completta o cuand do se produ uce un deffecto o ano omalía. Debido D a essto la máq quina no requiere de un trrabajador para sup pervisar su s produccción, ahorrrando así los costoss laborales. 443 Jidoka y la reducción de inventarios están estrechamente relacionadas ya que cuando se utiliza Jidoka, las máquinas se detienen cuando se completa la cantidad de producción especificada; lo que permite una producción adaptable en lugar de excesos en la cantidad, evitando inventarios innecesarios. Jidoka aumenta el respeto por la humanidad, ya que elimina trabajos rutinarios poco o nada creativos, en especial es el respeto a las personas que realizan el trabajo, ya que son las más expertas en ese proceso y por lo cual su tiempo debe ser mejor empleado en cosas más productivas, llamando la atención inmediata a resolver de raíz los defectos o problemas en el proceso de producción, estimulando así la mejora de la actividad que potencialmente puede reducir los residuos. El proceso que sigue un mecanismo Jidoka es: 1) Detectar la anormalidad 2) Parar. Cuando una máquina se para, se para toda la línea de producción y se hace visible a toda la organización a través de una señal (Andon). 3) Diagnosticar o corregir la condición anormal. Se centra en determinar el tipo de problema y asegurarse de que no vuelva a ocurrir. 4) Investigar la causa raíz para que se instalen las contramedidas. Previene la producción de piezas defectuosas y promueve el compromiso de aprender de los errores e investigar hasta el mínimo incidente. Jidoka ayuda a que los equipos tengan la capacidad de detectar cuándo se ha producido una condición anormal y detener inmediatamente el trabajo dando aviso al supervisor para que los operadores procedan de inmediato a buscar la causa raíz y eliminen el problema a fondo; en adición de auto parar automáticamente el proceso tan pronto se haya cumplido la programación de la cantidad a producirse. Esto permite realizar operaciones que mejoren la calidad en cada proceso y separar a hombres y máquinas para un trabajo más eficiente, eliminando trabajos rutinarios, dando tiempo de pensar en aspectos más productivos al operador, evitando inventarios innecesarios ya que se tiene controlada una producción flexible que puede prestablecerse al inicio de cada corrida de producción. 444 Jidoka es uno o de los do os pilares del sistem ma de prod ducción To oyota junto o con J desstaca las causas de los problem mas porqu ue el trabajjo se Just--in-Time. Jidoka detie ene inmediiatamente cuando prrimero se produce p un n problema a. Esto o conduce a mejorass en los pro ocesos qu ue se basa an en calidad median nte la eliminación de e las causas raíz de e los defecctos. Evita a que el operador pueda duda ar de si de ebe o no parar p la lín nea ya que e “solo ess un pequ ueño defeccto” o porq que teme el e operado or que le llamarán l la a atención n por para ar una líne ea de prod ducción sie endo un “pequeño “ defecto”. Jidoka para p el prroceso, se ea el defe ecto pequ ueño o grande. g S Se busca eliminarr defectoss que fu ueron prog gramados para p que no n se prod duzcan. Se e busca “C CERO TOLERANCIA A”. Esto o es porque e el sistem ma tiene la capacidad d de disting guir piezas s buenas de las mala as autónom mamente, sin ser su upervisado o por un operador. o E Esto elimin na la nece esidad de operadore es vigilando continua amente lass máquina as y condu uce a su vvez a una mayor productivida ad, ganand do eficienc cia ya que e un operrador pued de maneja ar varias máquinas m a la vez,, lo cual a menudo o se deno omina man nejo multiprroceso. Todo o mundo en e la orga anización debe d estar consientte de que lo peor no n es para ar el proce eso, lo peo or es prod ducir artícu ulos con defectos. d P lo tantto: El Por procceso que ha h producido un prod ducto defe ectuoso, lo o puede de escubrir Jiidoka inme ediatamentte. El prroblema de escubierto se debe divulgar d a todo t el perrsonal. Imp plicado que e por ningún concep pto se debe e permitir la recurren ncia. Un co oncepto cla ave a toma ar en cuen nta en Jido oka es que e: No es un n paso más en el pro oceso. Se basa en el e uso 445 práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar defectos y liberar a los operadores para que hagan múltiples actividades dentro de la célula o las líneas. Inicialmente los resultados son lentos, debiendo ser sistemáticos y buscando que sean en una forma económica. Logra que las maquinas hagan solamente trabajo que agregue valor. Implementar Jidoka ayuda a reducir los tiempos de ciclo y prevenir los defectos, así como eliminar o al menos reducir la espera, el transporte y la inspección ¿“Jidoka” es lo mismo que “Poka Yoke”? Jidoka inicialmente se traducía directamente del japonés como “automatismo”. Actualmente se refiere a la capacidad de la máquina de “tomar la decisión” que un operario tomaría al detectar el defecto o anomalía. Se asocia también a las acciones posteriores a la parada de la instalación, es decir: Jidoka = (detección + parada) + (analizar causas + eliminar causa raíz) También se asocia al diseño de instalaciones, de modo que sea “a prueba de errores” y pueda liberar al personal de operaciones. De aquí que en ocasiones se llega a mezclar o confundir los términos Poka Yoke y Jidoka. Ver Capítulo IX. Cuando en una estación de trabajo se usan varios Poka Yoke, la línea divisoria entre Poka Yoke y Jidoka se puede volver imperceptible. Como es el caso cuando se usa el método de valor fijo o de conteo de Poka Yoke para efectuar el paro cuando se ha completado la cantidad de producción establecida en unión de otros Poka Yoke. Cabe decir que ambos términos están muy ligados, que existen empresas dedicadas a diseñar mecanismos Poka Yoke y Jidoka, pero que en ambos casos se pueden hacer diseños al interior de cualquier organización, siendo propios, simples y económicos. Los dispositivos Jidoka pueden hacer uso de los mecanismos Poka Yoke. Se pueden utilizar sensores de contacto, de posición, de presión, etc. En el caso de Poka Yoke puede o no, existir una relación directa con las operaciones del operario, mientras que en Jidoka implica no solo la detección de la anomalía sino también la reacción automática por parte de la máquina sin intervención del operario, ya sea con la parada de la instalación o con el autodiagnóstico y la subsanación directa del problema, el Jidoka busca el autodiagnóstico y en su forma ideal a la auto reparación. 446 Jidoka. es “alerta” de la posible aparición de anomalías y provocar la parada cuando se produzca una anomalía, la cual puede ser debido tanto a un problema de calidad, una avería inminente o un riesgo de sobreproducción. Busca autodiagnosticarse o al menos “obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema concreto”. En la actualidad un gran número de programas de software y computadoras tienen mecanismos de autodiagnóstico y de auto reparación “asistida”, lo cual hace pensar que en un plazo razonable corto será factible la auto reparación de procesos complejos con Jidoka. Se dice frecuentemente que con Jidoka, Poka Yoke y 5S’s se elimina las 3K’s que deben estar fuera de la Gemba; y de ahí su gran importancia dentro de la Manufactura Esbelta. Con lo que se busca la calidad tanto en lo que se produce como en la calidad de seguridad que se otorga al operador, reduciendo las tensiones y estrés del trabajo mismo, así como la calidad de un lugar limpio donde se realice el trabajo. Las 3K’s responden a tres palabras japonesas que son “Kiken” que significa Peligroso, “Kitsui” que significa Estresante y “Kitanai” que significa Sucio. Son tres factores contrarios a la idea de un lugar adecuado de trabajo, debiendo ponerse como objetivo inmediato eliminar dichas condiciones. Gemba debe ser un lugar seguro, no generador de estrés y limpio. Un lugar que posea las 3 K, es un lugar de trabajo de baja productividad, generador de mala calidad, riesgo de accidentes, altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios. 447 448 CAPÍTULO XVII "El genio se hace con un 1% de talento, y un 99% de trabajo". "Hay una fuerza motriz más poderosa que la energía nuclear... la VOLUNTAD". "Es mas fácil desintegrar un átomo que un prejuicio" “Locura: seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes”. Albert Einstein Realiza cada una de tus acciones como si fuera la última de tu vida. Marco Aurelio JUSTO A TIEMPO (JAT = JIT) El concepto de Justo a Tiempo nació al final de la década de los 50’s como el sistema de producción Toyota y se usó exclusivamente en esta empresa. Más tarde se extendió a sus proveedores a finales de los 70’s. Pasando a los USA en los 80’s y ahí se dtectaron 14 puntos que denominaron “Enfoque japonés para la productividad. El sistema JIT empezó a utilizarse en Estados Unidos en la industria automotriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarse a Canadá y México por medio de divisiones de empresas estadounidenses de dicho sector. En 1985 comenzó a implantarse en Centro y Sudamérica, también por medio de filiales estadounidenses del sector automotriz. Una aportación muy interesante para entender mejor el Sistema JIT fue la realizada por el PhD Jeffrey Liker profesor de la Universidad de Michigan en su libro “The Toyota Way”, donde se resume la filosofía del pensamiento JIT en 4 Conceptos básicos que contemplan 14 Principios: (i) Concepto: Filosofía de largo plazo: Principio 1. Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas financieras a corto plazo. (II)Concepto: El correcto proceso producirá el correcto resultado: Principio 2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie. Principio 3. Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción. Principio 4. Nivelar y balancear la producción y la carga de trabajo (HEIJUNKA) 449 Principio 5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA y POKA YOKE) que obligue a resolver los problemas de raíz para asegurar tener una calidad a la primera. Principio 6. Estandariza tareas y procesos como base de la mejora continua y el empowerment del trabajador y empleado. Principio 7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles (ANDON). Principio 8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a la gente en sus procesos (III)Concepto: Agregar valor a la organización mediante el desarrollo del personal propio y de los proveedores: Principio 9. Desarrollar líderes y estimular el empowerment para que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Principio 10. Desarrolla personas excepcionales multihabiles a través de un entrenamiento continuo para que sigan la filosofía de la empresa. Principio 11. Respeta la red de proveedores desarrollados y colaboradores (KEIRETSU). Ayudándolos a mejorar, motivándolos e imponiéndoles retos. (IV)Concepto: La solución continua de la causa raíz de los problemas lleva al aprendizaje: Principio 12. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN) para entender la situación a fondo. Principio 13. Toma las decisiones lentamente, lo más tarde posible considerando todas las posibles opciones en base a la mayor cantidad de hechos. Implementa las acciones rápidamente, lo más pronto posible. Principio 14. Crea una organización que aprende mediante la reflexión y aprendizaje constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN). Más que una estrategia, el sistema Justo a Tiempo puede considerarse una filosofía o manera de vivir y pensar. Durante el año 2009, surgieron noticias que para todos los seguidores del TPS (Sistema de Producción Toyota) fueron desconcertantes escuchar la gran cantidad de noticias desprestigiando la calidad de TOYOTA; después de un gran número de reclamos de clientes de vehículos por problemas relacionados con los pedales del acelerador y el sistema electrónico de control de frenos. 450 Una cantidad muy grande de vehículos fueron recogidos por lo que efectivamente no era un defecto en el vehículo sino un efecto en el uso. Los problemas surgieron por un tapete de los pedales “adicional” incorporado por usuarios que compraban tapetes para vehículos “todo terreno” poniéndolos sobre los tapetes originales. TOYOTA nunca supuso que sus usuarios iban a hacer esto. ¿Debieron anticiparlo? El PhD Jeffrey Liker escribió posteriormente el libro llamado “Toyota bajo fuego: lecciones para convertir las crisis en oportunidades” este libro fue escrito precisamente como reacción a los problemas mencionados. La respuesta de TOYOTA fue: “debemos diseñar contra el uso de estos tapetes, sin pensar si está bien o no” conclusión: modificar el pedal para que se pueda poner otro tapete sobre el original y así se eliminará el problema. J. Liker dice: TOYOTA no reaccionó rápidamente por que los ingenieros en Japón no vieron el problema como un defecto del vehículo, ellos no entendían como los americanos usarían el vehículo, ni cómo reaccionarían si el pedal se quedaba pegado, la causa raíz fue: no haber escuchado a los clientes lo suficientemente bien y el que se tomaron mucho tiempo para investigar y responder - ese era el problema que tenían que resolver" J. Liker rechaza rotundamente la idea de que “hubo debilidades en la filosofía TOYOTA” y menos aun en sus principios. Lo que encontraron fue que en ciertas partes de la compañía, particularmente en ingeniería; no estaban respondiendo a los problemas tan rápido como debieron. Unas de las razones fue que “la ingeniería en Japón se había adelgazado mucho debido al crecimiento de la compañía, apoyándose en ingenieros externos que no tenían la profundidad del entrenamiento que hubieran tenido 20 años atrás” Sin embargo J.Liker considera que Toyota salió fortalecida, ya que incluso la NASA participo en una investigación al respecto de los problemas de calidad de TOYOTA. Ver link: http://www.nasa.gov/topics/nasalife/features/nesc-toyota-study.html Después de una investigación de 30 meses buscando posibles fallas en electrónica de los aceleradores, la conclusión fue esta: “NASA no encontró evidencia de que una falla en la electrónica de los aceleradores causara aceleraciones indeseadas” dijo Michael Kirsh el ingeniero principal del equipo de estudio. TOYOTA vendió el año 2011 7,9 millones de autos, lo cual 451 repre esentó una a caída de el 6% fren nte al 2010 0 y le apun nta en el 2012 2 a rom mper reco ord de ven ntas con 8,48 millones de veh hículos, bu uscando durante el 2012 alcanzar las ve entas logra adas en ell año 2007 7cuando co ompletó 8,,43 millone es de vehíículos. http p://resaltadorkaizen.b blogspot.mx/ 452 Influ uencia de las Relaciiones labo orales En e el Justo a Tiempo, como en n otras filo osofías em mpresariale es, es de vital impo ortancia el compromiso de todos los mie embros de la organizzación, sin ésto lo m más factible e es que no n se teng ga éxito en n la implan ntación, y si s no se tienen relacciones obre ero-patronales salud dables, será á difícil que el JIT fun ncione. En el e JIT los propios p trabajadores tienen la posibilidad d de mejorrar su trabajo a partiir de sus propias p ide eas o a partir de idea as surgidas en el gru upo de trabajo. El JIIT no trata a los emp pleados co omo una pa arte más de d la línea de produccción, sino que los considera c como la parte activva más im mportante de la líne ea de ducción, ca apaz de inttroducir me ejoras por sí s mismos. prod Esta a idea fome enta en loss trabajado ores las in niciativas necesarias para que poco a po oco se intro oduzca en la filosofía a JIT y la adopten como una forma de pensar, no ccomo una imposición de trabajo o. Esta a filosofía o metodología se basa principalmente en dos exxpresioness que resu umen sus objetivos,, “el hábiito de ir mejorando o“, y la “e eliminación n de práccticas produ uctoras de e desperdiccios“. La ju ustificación n de la im mplantación n de JIT es e el entorrno industrial con ell que comienza este e siglo, ya que se ca aracteriza por la com mpetitivida ad, la veloccidad os cambio os y la inesstabilidad de d la dem manda. Ello o se debe al aumentto de de lo las e exigencias s de los Cllientes en mercado maduros, que requie eren produ uctos 453 de calidad que se ajusten a las necesidades específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas. En adición a una constante reducción de precios debida a eliminación de desperdicios desde la perspectiva del Cliente y un enfoque creciente de satisfacer los requerimientos del Cliente. En cada organización la mejor secuencia de implantación del JIT es diferente, ya que cada una tiene un background diferente, una alternativa que es adaptable a cualquier organización por su simplicidad se sugiere a continuación. Siempre se debe buscar la simplicidad en cada fase y reconocer la gran valía que tiene cada uno de los miembros de la organización en cada una de las fases. El desperdicio más importante es aquel que no toma en cuenta la inteligencia de sus miembros. Las fases de implantación o mejor dicho de enseñanza del JIT, en el que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia son:  Primera fase: Poner el sistema en marcha y dar seguimiento continúo mediante auditorias y apoyo permanente.  Segunda fase: Educación y búsqueda de una actitud positiva general.  Tercera fase: Conseguir mejoras del proceso mediante involucración general.  Cuarta fase: Lograr mejoras del control mediante la adopción generalizada de la filosofía.  Quinta fase: Ampliar la integración de Proveedor / Cliente a la filosofía JIT. La celeridad va unida con la simplicidad de implantación y depende de muchos factores, el apoyo de la Alta Dirección, la apertura a aceptar nuevas ideas por parte del personal, disponibilidad de recursos, etc. pero lo más importante es no olvidad que no es un sistema que se aprende y aplica a plenitud en un año o dos y que requiere formar conciencia y habito, sembrados en un ambiente fertilizado por una actitud positiva de aceptación a los cambios y la flexibilidad impuesta por la demanda del mercado regida por el Cliente. La primera fase de poner en marcha el sistema implica la creación de una base sobre la que se pueda construir el entendimiento en la más alta jerarquía de la organización: Cambiar las actitudes dentro de una empresa partiendo de los más altos ejecutivos con unificación de criterios para que sea una 454 verdadera cascada a todos los miembros de la organización. La primera fase establece una completa visualización inicia del JIT, el análisis de costes y beneficios, y la identificación de una “planta o sección piloto” en la que se implantará el modelo. Siendo el factor más importante para la puesta en marcha el poder conseguir el compromiso real de toda la Alta Dirección. Sin este compromiso, la implantación será sumamente difícil, ya que inevitablemente en algunos conceptos habrá que tomar decisiones difíciles que afectarán a todas las áreas, que solo la Alta Dirección tiene la autoridad para hacerlo buscando un bien global común. El seguimiento y apoyo deberá ser permanente a través de todas las fases. Una vez iniciada la segunda fase del programa de educación se debe llevar a cabo un entrenamiento continuo al personal en las diferentes áreas para que conozcan las herramientas de que podrán disponer para afrontar las diferentes áreas de oportunidad que existen en sus secciones o departamentos. Es fundamental la simplicidad para que todo el personal conozca y practique las 5S’s. Una buena implantación o enseñanza del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes que generalmente están sumamente arraigadas. La segunda fase se considerará que ha sido superada con la apertura de mente del personal para la utilización constante de las herramientas y disposición al cambio de procedimientos a los cuales están acostumbrados y familiarizados, que sobre todo son aquellos con los que sienten seguridad por conocerlos pero que implican seguridad a través del desperdicio en sus diversas formas. Aquí es sumamente conveniente iniciar el concepto de mejora continua (Kaizen), y Trabajo Estandarizado si no se tenía ya implantado con anterioridad antes de iniciar el JIT. Es indispensable en esta fase iniciar con el claro entendimiento del concepto de los ocho desperdicios y eliminar todo lo que no añade valor agregado desde la perspectiva del Cliente. La tercera fase se inicia una vez que se conocen y se manejan correctamente las herramientas, es decir se pueden mejorar y sugerir cambios a los procesos. Este es el punto de un alto involucramiento a través de la Aportación de Sugerencias, inicialmente en volumen y posteriormente en Calidad y Cantidad. Este es el parte donde se verá claramente los elementos reacios a involucrarse con el sistema JIT. El lograr olvidar las famosas frases de “la única forma como se puede hacer es como lo hemos hecho siempre” “no va a resultar, no vamos a poder entregar la producción completa a tiempo si no tenemos los 455 volúmenes en exceso que siempre hemos comprado” “algo similar ya lo intentamos hace mucho y no resultó bien”, etc. Cuando aplican honestamente con una mente abierta los 5 ¿Por qué? y las demás herramientas, buscando la mejora continua colectiva en lugar del “lucimiento personal” se está iniciando la tercera fase con sentido de compromiso e involucración. Se puede emplear el espíritu de lucimiento personal si se enfoca positivamente hacia la multihabilidad para luego nuevamente darle el enfoque del bien colectivo. Aquí se debe buscar a plenitud por parte de todos, la aplicación de eliminar todo lo que no añade valor agregado y eliminar en todo lo posible los ocho desperdicios. Se inicia con principios básicos de Poka Yoke y TPM. Como parte culminante de esta fase es la simplicidad del entendimiento de los principios de Kanban para que en la siguiente fase se implemente dentro del control de las cantidades a producir. Haciendo a un lado programas complejos como MRP’s y dando una mayor autoridad a los operadores y supervisores a través del empowerment e involucrándolos más en la toma de decisiones y responsabilidades. La cuarta fase o control de la operación es difícil porque aun existe un grupo de reacios a aceptar las bondades del sistema, y algunos buscarán la forma de echarlo por tierra poniendo obstáculos a todo lo largo del proceso. Normalmente no es por hacer mal o sabotear, sino por temor a perder la ”autoridad o conocimiento que dominan” y estar en igualdad de circunstancias de aprendizaje que todos los demás, teniendo más años de “experiencia” en la forma como lo venían haciendo que “ha funcionado”. En otras palabras es INSEGURIDAD de lo que va a pasar con ellos en el nuevo sistema. Bien, al igual que en todas las fases, tanto anteriores como posterior, es indispensable contar con el convencimiento y apoyo decidido de la Alta Dirección, si existen dudas se verán reflejadas y un retroceso o la falla total del sistema se reflejará de inmediato por la falta de apoyo. Las mejoras incluyen la simplicidad que se debe buscar siempre y la utilización de “mini operaciones” o “mini plantas o fábricas” con líneas de flujo para simplificar los problemas de control, así como el uso de sistemas de “pull” o arrastre / Kanban para jalar el trabajo a través del sistema de producción. La toma de decisiones no es fácil y los problemas surgirán constantemente, aspectos que algunos reacios aprovecharán para atacar el sistema JIT. 456 Reco ordar siem mpre que uno u de las bases del JIT es exponer los problemass que ante es no se detectaban -porque se s contaba an con exccesos o despilfarros d s que oculltaban los problemas p s-, mismos que debe erán dar pie para que se tome en las accio ones corre ectivas de raíz en fo orma inme ediata, ataccar los pocos proble emas vitale es y con ello iniciar un u control verdadero v del processo u operación. Lo q que nos in ndica el diagrama es e que la máquina poco fiable debe re ecibir man ntenimiento o autónom mo y pre eventivo hasta h ten ner historiial de ella y postteriormente e darle ma antenimientto predictivvo en adic ción, y si no o es suficiente; penssar en el re emplazo. Existen otras rocas o problemas que pueden ser pro oblemas de d espacio o que den surgir o problem mas de un mal entren namiento en e el uso de la máquina, pued pero o el JIT loss hará que vayan surrgiendo a la l vista de todos parra su inmediata solución. Resu umiendo, los objetivo os básicos de JIT son:  Poner en e evidenccia los pro oblemas fundamenta f ales para eliminarlo os de raíz.  Eliminarr despilfarrros para buscar so olo hacer actividade es que añadan valor ag gregado de esde la perrspectiva del d Cliente..  Buscar la simplicid dad para evitar e errorres y mante ener la calidad desea ada.  Diseñarr sistemas para identificar prob blemas y resolverlos r para aseg gurar los tiem mpos de entrega.  Entrega ar la ca antidad con la c calidad re equerida a un c costo comparrativamente e aceptable, en el mo omento qu ue lo neces sita el Clien nte. 457 JIT determina si los tiempos de ciclo son largos. Intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se intenta acelerar algunos pedidos, busca descubrir por qué los plazos de fabricación son largos. Los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores: máquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, falta de control de calidad “in situ por parte de los operadores mismos” y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación y los desperdicios. JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella busca reducir el tiempo de preparación mediante SMED y TMP para conseguir una mayor capacidad, busca máquinas o procesos alternativos, compra capacidad adicional o incluso subcontrata el trabajo que hace falta. Durante esta fase debe lograrse la aplicación plena de TPM, SMED y Poka Yoke. Iniciar la aplicación de Heijunka, Células y Jidoka / Andon. La quinta fase o fase final de implementación, es la integración de Proveedor / Cliente al sistema. Esta fase incorpora a los Proveedores y Clientes al sistema JIT, que abarca toda la operación, desde los Proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los Clientes. Buscando la forma más sencilla y simple en la comunicación, clave para lograr un buen entendimiento y con ello lograr el objetivo de satisfacer las necesidades del Cliente. Si se parte de entender las necesidades del Cliente y se expresan en el diseño de lo requerido por el Cliente, incluyendo características, propiedades, costos, reflejando las condiciones de operación, etc. todo a través del proceso y las condiciones de operación vistas a través de un análisis de la casa de la calidad o QFD Despliegue de la Función de la Calidad. Ahora bien, normalmente todos somos Clientes y Proveedores; razón por la que es conveniente aplicar este concepto para entender a nuestros Clientes y enseñarlo a nuestros Proveedores para que nos entiendan y unidos con una visión de largo plazo como si fuese un “joint venture” logremos proporcionar una satisfacción más completa al Cliente final, asegurando una relación más permanente en ambos sentidos. Otro factor que es altamente importante es crear la confianza en ambos sentidos, demostrando la capacidad de adaptación a los actuales y futuros 458 requerimientos, con lo cual no se necesita un gran número de proveedores, al reducirse el número le corresponderá una mayor parte del mercado al proveedor eficiente y apto para desarrollar lo que el Cliente necesitará. Un Cliente satisfecho y seguro de que su proveedor hará todo por satisfacer sus necesidades, establecerá programas simplificando la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Aunado a esto se puede pensar en Sistemas Milk, con la finalidad de evitar incrementos en costo a pesar de incrementos en frecuencia de entregas y pudiendo obtener beneficios para ambas partes en una sociedad ganar-ganar. Para lograr lo anterior es indispensable llevar a cabo una adecuada selección de proveedores, en la cual se logren sinergias que conlleven a repercutir las ventajas logradas en satisfacer al Cliente Final y con ello mantener y acrecentar la participación en el marcado. 459 Es factible que algunos de los proveedores conozcan y practiquen el JIT como parte de su sistema normal de operación, sin embargo no es lo más frecuente de encontrar. Lo más conveniente es ir anunciándoles cual será nuestra visión de negocios futuros e irlos involucrando e iniciar su desarrollo en lo que estamos buscando lograr con respecto a los actuales proveedores con que contemos. Con respecto a los nuevos o futuros proveedores deberán ser evaluados de acuerdo a los objetivos y misión que esté definida por la organización. La programación flexible de JIT exige de los proveedores entregas frecuentes y en pequeñas cantidades, lo cual hace más viable en pensar en soluciones tales como el Sistema Milk mostrado en la figura anterior. Disponer de una red de proveedores digna de confianza es vital para el sistema JIT. Por esto, muchos consideran que JIT no elimina la necesidad de mantener stocks sino que la desplaza hacia los proveedores. Esto es cierto en la medida que sus proveedores no apliquen JIT, pues si lo hacen correctamente aprovecharán las múltiples ventajas de una relación estrecha Cliente-Proveedor y que caracterizan al JIT. Actualmente las empresas deben fabricar y surtir en cantidades variables y con una demanda inestable, una amplia variedad de productos de calidad, sin incremento en el precio final. Debido a ello, las nuevas estrategias de fabricación, distribución y en general la logística tiene que considerar como uno de sus objetivos fundamentales aumentar la flexibilidad en todas sus áreas de competencia. La ventaja competitiva que se gana, deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve aceptable para el Cliente, en la cantidad y calidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido lográndose precios competitivos que permiten al fabricante mantenerse e incrementar su participación en el mercado. El outsourcing o subcontratación es muy ampliamente usado en JIT, (el 70% del costo de los vehículos Toyota es a través de suministro externo: proveedores y subcontratistas) es un acuerdo contractual entre una empresa primaria (contratista) y una empresa secundaria (subcontratista) para el suministro por el subcontratista a pedido de la empresa primaria de piezas, 460 componentes, insumos o servicios que serán incorporados al producto que vende la empresa primaria, estando por ello las dos empresas involucradas en actividades de fabricación. Las relaciones de subcontratación obedecen a motivaciones muy diversas y pueden adoptar distintas formas:  Subcontratación por plena capacidad, cuando la capacidad actual de producción es insuficiente o existe algún cuello de botella que limita la capacidad requerida.  Subcontratación especializada, con subcontratistas que disponen de maquinaria y equipos especializados.  Subcontratación marginal, para pedidos ocasionales.  Subcontratación de reducción de costos, las empresas contratantes racionalizan el empleo de su propio capital, evitando un exceso de capacidad al hacer uso del capital ya invertido por los subcontratistas. La falta de espacio, ya sea para ampliar las instalaciones de fabricación o las de almacenamiento de materiales de artículos en proceso de elaboración o de productos acabados presenta como unos de los motivos por los cuales es conveniente la alternativa de subcontración. Además la contratante tiene una ventaja financiera al traspasar al subcontratista alguno de los costos de capital operacional y de almacenamiento. 461 Los requisitos básicos para aplicar JIT son:  Enfoque al Cliente. Es básico saber escuchar al Cliente y conocer por lo que está dispuesto a pagar, satisfaciendo sus necesidades; por lo cual es indispensable haber partido de: (1) Despliegue de la Función de la Calidad QFD (2) Eliminar todo lo que no añade valor agregado desde la perspectiva del Cliente, mediante un Análisis del Mapeo de la Cadena de Valor, VSM  Funcionamiento Eficiente del Equipo (ETE). Que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y equipo de oficina o del servicio que se suministra en particular sin fallo alguno siempre que sea necesario. Lo cual implica CERO PAROS NO PROGRAMADOS. Lo cual conlleva a: (1) Mantenimiento Productivo Total efectivo, (2) Alta reducción del tiempo necesario para realizar el cambio de configuración, o sea: SMED funcional. (3) Distribución de Planta / Células  Funcionamiento Eficiente del Personal. Para lo cual es indispensable: (1) Entrenamiento Continuo de todo el personal. (2) Multihabilidad. (3) Trabajos Estandarizados.  Satisfacer los requerimientos de Calidad del Cliente, evitando errores, mediante: (1) 5S’s (2) Poka Yoke, (3) Andon y Jidoka.  Entregar las cantidades requeridas, usando: (1) Kanban (2) Administración de Cuellos de Botella (3) Heijunka.  Entregarlas a tiempo: (1) Administración de Proveedores (2) Kaizen Las mejoras que se buscan al aplicar JIT se encuentran comprendidas en la Teoría de los 5 Ceros {los primeros 5 “0”}; que posteriormente algunos autores 462 convirtieron parte integral en la búsqueda de los 12 Ceros de las Empresas de Clase Mundial: (1) Cero Defectos {Six Sigma 6σ} (2) Cero Averías {Ninguna que pueda ser Previsible}. (3) Cero Tiempos de Espera {Dentro del ámbito controlable internamente}. (4) Cero Inventarios {por arriba de lo indispensable por sistema Kanban} (5) Cero Papelería {por arriba de lo estipulado por Leyes y Reglamentos}. (6) Cero Contaminación. (7) Cero Enfermedades Laborales. (8) Cero Accidentes. (9) Cero Rotación de Empleados y Clientes. (10). Cero Insatisfacción. (11).Cero Incobrables. (12).Cero Fraudes. CONCLUSIÓN: JIT es la aplicación generalizada de las herramientas y conceptos del Pensamiento y la Manufactura Esbelta en forma sistematizada, que busca suministrar productos y servicios con la calidad requerida por el Cliente, en la cantidad y momento necesario, a un costo competitivo atractivo; por haber eliminado los desperdicios operativos para asegurar la satisfacción del Cliente. Es un proceso para conseguir la excelencia en la industria manufacturera y de servicios, se basa en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio, siendo todo aquello que no añade valor agregado al producto o servicio desde la perspectiva del Cliente final. Esto se consigue llevando el material o utilidad del servicio exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada operación debe estrar perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso. El concepto base del trabajo: “las materias primas y los productos llegan exactamente justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al Cliente“ JIT trata de conseguir sistemas productivos capaces de acortar el plazo de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de 463 existtencias, exxcesos de equipos y personas, y reducir los costess a través de la eliminación de despilfarro os. os de ma anufactura, sin emb bargo, no hay JIT se desarrrolló para escenario n para que e esta mettodología no n pueda extenderrse a todas las ninguna razón dem más áreas de gesttión emprresarial (C Cadena de d Suministros, Ventas, Operaciones, RH, R etc.). El conceptto básico es e recibir lo o que se necesita n ju usto a tiem mpo para utilizarlo eliminando e o todo lo que no agrega valor v desd de la persspectiva de el Cliente. 464 CAPÍTULO XVIII “El hombre se descubre a sí mismo cuando se enfrenta a los obstáculos.” Antoine de Saint Exupery “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente.” Henry Ford El camino del éxito en los negocios siempre estará lleno de dificultades, problemas o imprevistos; pero si no nos rendimos ante ellos y somos perseverantes, tarde o temprano el éxito siempre será nuestro. No existen fórmulas ni atajos para lograr un negocio de éxito; no debemos abrumarnos ni descargar nuestra ira contra los demás por no lograrlo inmediatamente. Debemos ser pacientes, ir poco a poco; y lo primero que hay que hacer es simplemente “dar el primero paso”. “Empieza por hacer lo necesario, luego lo que es posible y de repente estarás haciendo lo que parecía imposible” RESISTENCIA AL CAMBIO. Cuando se ha vivido en carne propia el TENER QUE IMPLANTAR UN CAMBIO DRASTICO en una organización, se sabe a ciencia cierta que se está enfrentando uno en contra de “La Hidra” (monstruo gigante, parecido a una serpiente-dragón que al cortarle una cabeza crecían tres en su lugar). No me gustaría dejar creer al lector que el implantar y mantener la continuidad o sostenibilidad del uso exitoso de Lean Manufacturing (LM) o cualquier otra técnica sea fácil, y menos aun el poder crear un hábito que conlleve a un ciclo virtuoso, porque no lo es. Cuando alguien lee, o asiste a conferencias, congresos y cursos enterándose de todas las “bondades” y los “asombrosos resultados” que se obtienen al emplear una metodología como LM; la primera pregunta que se debe uno hacer, es: ¿por qué no lo han adoptado todas las empresas siendo tan bueno? La respuesta inmediata del que haya implantado un sistema como LM es concluyente: El gran número de dificultades que se presentan en su implantación. 465 Aspecto que mencioné desde la Introducción del presente trabajo, y que he comentado en varios capítulos y quiero finalizarlo revisándolo en mayor detalle. No obstante, es de suma importancia aclarar inmediatamente que: DIFICIL no es sinónimo de IMPOSIBLE!!! Y antes de seguir adelante, es indispensable no solo leer sino el entender el contenido de las frases que están al inicio de este capítulo. El modelo de Kurt Lewin establece que tanto individuos como organizaciones se RESISTEN al CAMBIO, lo cual hace difícil la adaptación y el progreso. Añade que la resistencia no siempre aflora de la misma forma. Los tipos de resistencia pueden ser:  Abierta: Frontal, que junto con la resistencia inmediata, son las más fácil de afrontar.  Implícita: La cual es sutil, por lo que es difícil de reconocerla y eliminarla.  Inmediata.  Diferida: Es la resistencia que surge posteriormente, lejana a una acción de CAMBIO y es la más difícil de todas, porque tiende a combinarse con la implícita; haciendo que aparezcan “piedras en el camino” cuando se suponía ya todo estaba entendido y estaba fluyendo adecuadamente, regresando a las practicas antiguas. Retomando la grafica de la introducción, vemos que los factores de mayor incidencia no solo para el lejano oriente, sino en forma generalizada y aplicable directamente para las MIPYMES son: 466 De lo cual inmediatamente surgen las siguientes interrogantes:  ¿Por qué en la vida real es tan complicado y difícil que las empresas implanten cambios drásticos dentro de la organización misma?  ¿Cuáles son los inhibidores y los facilitadores del “CAMBIO”?. ¿Que dificulta el poder adoptar el “CAMBIO” que es necesario para mantenerse dentro del mercado –subsistir primero y crecer sanamente?  ¿Cómo se debe hacer la implantación del “CAMBIO” para aumentar las probabilidades de éxito?  ¿Qué se debe hacer para lograr la continuidad o sostenibilidad del “CAMBIO” hasta crear un hábito virtuoso con él? NOTA: Los países de la OCDE suelen tener entre el 70% y el 90% de los empleados dentro de PYMES. De acuerdo con los datos mas actuales del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, (INEGI) en México existen alrededor de 4 millones de empresas de las cuales, el 99.8 por ciento son MIPYMES, dichas empresas forman el 52 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 72 por ciento del empleo en el país. Esta relación no es muy diferente en todo LATAM. Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), al 1 de enero del año 2011 hay en España 3.246.986 empresas, de las cuales 3.243.185 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados). El porcentaje de PYMES frente al total de empresas es ligeramente mayor en España (99,9%), que la media de la Unión Europea (99,8%). http://www.ipyme.org/Publicaciones/Retrato_PYME_2012.pdf En base a lo anterior, el mayor campo de crecimiento que no huirá de cualquiera de nuestros países ante cualquier variación del mercado mundial, son las MIPYMES que están unidas permanentemente a nuestras poblaciones locales y básicamente es a quienes está dirigido el enfoque de este libro. Existen varios aspectos que tienen que ser considerados por las MIPYMES: 1) Falta de convencimiento de que las bondades a largo plazo son más redituables que resultados inmediatos. 1.1 Estamos inmersos en una cultura de trabajo contra objetivos y resultados a muy corto plazo. La Dirección General tiene la guillotina sobre su cuello si no reduce costos e incrementa las ventas para obtener una utilidad aceptable inmediata. Razón por la cual, esa problemática continua en cascada a las direcciones 467 operativa y comercial, las cuales están más enfocadas a eliminar “gastos innecesarios” {ya que la capacitación continua no la consideran inversión y el tiempo que se emplea en desarrollar una nueva tecnología debe ser mínimo esperando ver resultados “satisfactorios” sin que se pare la producción para eliminar problemas de raíz, ya que los paros van contra costos y resultados trimestrales o cuatrimestrales dependiendo del sistema contable que se maneje. Lo anterior redunda directamente en que se considera que no se cuenta con:  Apoyo por parte de la Alta Dirección.  Los avances en la implementación al ser lentos no se visualizan los beneficios financieros que se van logrando paso a paso, y por lo mismo no se reconocen por ser pequeños inicialmente.  No se practica lo que se predica. Parar la producción para resolver problemas de raíz, porque ello implica retardar entregas, incremento en costos, etc.  Falta de tiempo para implementar adecuadamente la metodología, por implicar costos adicionales y “perdida de tiempo productivo” para cumplir con el presupuesto.  Restricciones de presupuesto.  Problemas con la cultura de la empresa establecida por dueños, accionistas y dirección general. 2) Falla de conocimiento para la implementación y aplicación de la tecnología LM en forma adecuada  Uno de los problemas que tiene el grueso de nuestra población, es la escasez de información técnica especializada y actualizada en nuestro idioma –español-. Surgiendo en muchas ocasiones que se malinterpretan algunos términos o conceptos o no se entienda completamente la metodología y consecuentemente se aplica e implementa erróneamente. 468  Al haber desconocimiento por parte de dueños, accionistas o alta dirección y existir una urgencia por resultados económicos inmediatos, se apresura y precipita la capacitación e implementación, terminando por ser incompleta y deficiente en un alto porcentaje de las situaciones reales.  Normalmente no existen presupuestos destinados para implementar y capacitar al personal en metodologías LM y se realizan apresuradamente para conseguir un contrato específico, en lugar de verlo como un objetivo estratégico de largo plazo de la empresa. Ocasionando que se convierta para los trabajadores y empleados en otra “metodología de moda” más, que pasara como muchas otras que se han iniciado y en poco tiempo desaparecen en base a nuevos Clientes. 3) Resistencia de los trabajadores y empleados a adoptar “nuevas metodologías” y constantes recaídas a viejos vicios de trabajo y costumbres pasadas de como realizar el trabajo.  Rechazo al cambio por parte de directivos, empleados y trabajadores. Debido a numerosos factores, siendo algunos de los más frecuentes: 3.1 Miedo {a lo desconocido, a perder el empleo, a asumir más responsabilidades con la misma remuneración, a la crítica y al fracaso}. 3.2 Falta de información – Desinformación y Ambigüedad en enfoque futuro. 3.3 Factores históricos y desconfianza a la organización. 3.4 Amenazas {al estatus creado y a los nuevos expertos de la metodología en curso} 469 3.5 Inercia. El temor a la obsolescencia por no poder aprender las nuevas destrezas requeridas y perder el estatus de experiencia ganado a través de muchos años 3.6 Resistencia a experimentar y perder la zona de confort. 3.7 Poca flexibilidad organizativa. Indefinición de escalafones, indefinición de seguridad de proyecto de vida y beneficios. 3.8 Una actitud antagónica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa. Creación o introducción realizada por un “extraño”. Los ejecutivos, supervisores e ingenieros frecuentemente se les consideran como “extraños” al grupo socioeconómico de los trabajadores y de hecho, con frecuencia son impopulares. 3.9 Falta de tacto de la persona que introduce el . . . cambio. 3.10 No haber sido invitado a participar en la formulación del cambio propuesto. 3.11 Recaídas constantes a viejos vicios y costumbres de forma de trabajo anterior. 3.12 Al sentir la presión de los tiempos de entrega y cantidades por producir, la gente tiende a realizar las cosas en la forma que se siente más confiada y consecuentemente es a lo que ha practicado por años, en lugar de a lo aprendido recientemente. 3.13 El personal con mayor antigüedad se resiste a preguntar ¿Qué hacer cuando sucede tal o cual cosa? o ¿Cómo hacerlo? pues perdería la “imagen” de ser la persona con experiencia y caería a una posición similar a cualquier novato, lo cual lo hace volver a métodos antiguos o no estandarizados. 470 3.14 “Juegos de fuerzas de Poder”. Los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no los toma en cuenta y no los consulta y ellos “sugieren a sus agremiados” que el cambio es un símbolo de amenaza y los símbolos siempre representan algo; un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. 3.15 Tradicionalmente los sindicatos relacionan CAMBIO = REDUCCIÖN DE PERSONAL y lo hacen saber a sus agremiados. Los trabajadores inmediatamente se sienten incómodos y resentidos por el aumento de órdenes y control. Se deben analizar los síntomas y atacar a fondo las causas raíz, identificando los riesgos colaterales existentes en TODOS los niveles socioeconómicos y culturales (resistencia al cambio, el miedo, la incertidumbre, etc.). Existen diferentes tácticas para romper con la resistencia al “CAMBIO”:  Coerción (C),  Intervención (I),  Participación (P),  Persuasión-Negociación (PN) y  Mezclas de ellas para lograr el objetivo. ¿Cuál usar? Principalmente depende de la formación y tipo de liderazgo de la persona que hace la implantación y los resultados que ha obtenido con una y otra, dependiendo de como se van presentado los escenarios a que se tiene que enfrentar, en lo personal considero que la mezcla de las dos últimas (PN y Mezclas) son más efectivas a largo plazo, aun y cuando se requiere más tiempo para obtener resultados. Los resultados si solo se usa (C e I) pueden ser más rápidos pero las reacciones son más violentas y los riesgos más elevados, desde mi punto de vista. Los promotores de técnicas (C e I) indican que el CAMBIO DRASTICO en postguerra o grandes tragedias han requerido cambios rotundos, se busca el bien común generalizado sobre el derecho individual y establecen que “el fin 471 justifica los medios”, establecen una similitud con la empresa que está luchando por su permanencia o subsistencia en el mercado y el salvar la inversión así como salvar la fuente de trabajo del grupo vale la pena. En mi opinión C e I pueden ser usadas en contadas excepciones y no la regla generalizada a seguir. Es obvio que no existe una solución para todos los problemas ni riesgos colaterales, ya que cada empresa es única, con características propias, diferente de todas las demás organizaciones. Si nos preguntamos a nosotros mismos ¿cual es la raíz de los problemas del cambio? Seguramente habrá una gama de respuestas y lo más probable que sean correctas todas ellas. En mi opinión – la cual no necesariamente puede ser la correcta- son dos fundamentales: (A) La diversidad del recurso más importante: EL SER HUMANO desenvolviéndose en un complejo entorno, creado por nuestras necesidades y temores. (B) ASPECTO ECONOMICO originado por un ambiente altamente competitivo de lo que significa ser un “triunfador” en base a lo que hemos sido bombardeados 472 constantemente por los medios masivos de comunicación a través de Mercadotecnia Popular de los grandes anuncios de una economía globalizada. Recurriendo a lo expresado en el año 2005 por el PhD Antoni Robert i Gadea en su trabajo “Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales” comenta su hipótesis: Las dificultades específicas de poder implantar el cambio de cultura que llevan los Equipos de Mejora a una organización y los problemas para lograr su continuidad o sostenibilidad tienen su causa en una característica innata de las personas, la AUTOPOIESIS, y en la complejidad característica de la realidad que las envuelve. Basándose en Niklas Luhmann, quien aplicó el concepto (biológico) de autopoiesis de Maturana y Varela a los sistemas sociales buscando equivalentes funcionales a la integración normativa para dar solución al problema que afecta la auto organización y la autoproducción de las “sociedades en contextos de contingencia y riesgo”. Un sistema autopoiético es un sistema que tiende a “replegarse” en su “yo”, rechazando todo lo que es “no yo” y rechaza cualquier cambio por presuponer un riesgo para su integridad individual y el de la sociedad que conforma. Si mantenemos este concepto en mente y lo aplicamos a la “Resistencia al Cambio”, entenderemos que las personas no rechazan los cambios simplemente por boicotearlos premeditadamente o sabotearlos por el gusto de hacerlo. Lo hacen por falta de información congruente que elimine desinformaciones y presunciones erróneas ante contextos de contingencia y riesgo. Que de existir el apoyo suficiente con la calidad del conocimiento adecuado se podrá evitar en gran medida el rechazo debido al temor de lo desconocido que pudiese atentar contra la seguridad individual o de la sociedad o grupo al que se pertenece. Así el PhD Antoni Robert i Gadea plantea adicionalmente en su hipótesis que proporcionando a los Equipos la ayuda contra estas dos dificultades, se aumentará las probabilidades de éxito. Lo más significativo de su enfoque es:  La cuidadosa atención a la estrategia de COMUNICACIÓN, evitando rumores y temores causados por desinformación. 473  La cuidadosa preparación y numerosa dotación de FACILITADORES para resolver dudas y hacer más ágil la solución de cualquier posible problema que surja desde el aviso formal de la estrategia que seguirá la empresa para enfrentar la situación que se está viviendo bajo las condiciones actuales y futuras. En otras palabras no solo depender de una sola persona el que coordine y apoye la implementación, debiendo estar disponibles para aclarar cualquier duda en un ámbito de camaradería. Lo anterior podría ser una parte importante a tomar en cuenta para la implantación y continuidad o sostenibilidad para lograr la aceptación de un porcentaje del Recurso Humano Primordial indicado en el párrafo (A) previo. Citando a Maquiavelo: “Nada hay más difícil de controlar, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que llevar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, puesto que el innovador tiene como opositores a todos aquellos que medran en el viejo orden de cosas {lideres sindicales que desconocen las ventajas que se pueden conseguir}, mientras que cuenta tan sólo con el tibio apoyo de quienes podrían medrar con el cambio”. Haciendo un juego de palabras, podríamos decir que para combatir la resistencia a los cambios {por parte de dirigentes mal informados} debemos usar “artes maquiavélicas”, que eviten una desinformación que pueda conducir al rechazo por parte del sindicato creyendo que el cambio afectará negativamente a los trabajadores o a sus intereses personales. Ya que NO percibimos el mundo directamente (objetivamente), sino filtrado a través de nuestro modelo mental, el cual es complejo y tiene sus propias necesidades. No queremos estar cambiando nuestra manera de percibir el mundo frecuentemente. Nuestro modelo mental condiciona nuestra respuesta a los estímulos externos que recibimos. Esto se describe en la obra citada de Battram diciendo que somos “Sistemas Autorreferenciales”. 474 Karl Popper complementa la idea sobre el líder diciendo: “el sujeto que conoce la realidad no puede deshacerse de sus expectativas, prejuicios y concepciones del mundo físico y social al entrar en contacto con ella”. De lo cual se puede concluir que el líder, aun interesándole “la verdad objetiva”, en un momento dado puede pesarle más la influencia de sus propios intereses y prejuicios que esa “verdad objetiva”, y ello puede llevarle a interpretaciones sesgadas de las observaciones, y a tomar posturas conflictivas por parte de otros que no tengan esos mismos condicionantes, como por ejemplo la oposición a la implementación o continuidad / sostenibilidad del “CAMBIO” que otros ven como beneficiosas de modo objetivo y racional. Además este comportamiento NO necesariamente será “malintencionado” (mis intereses antes de los intereses de la mayoría), aunque puede serlo, sino que puede ser “sincero”: la persona defiende lo que su modelo mental le hace percibir como correcto o cierto. Nuestro modelo mental nos condiciona en gran medida por ser nuestro, a creer que nuestra percepción es la correcta sobre las demás. Tenderemos a defender nuestra visión mientras ello sea posible, y vamos siempre a buscar argumentos que hagan que lo observado sea compatible con nuestro modelo mental, aunque aparentemente lo contradigan. Dicho de otro modo, intentaremos “refutar” todas las teorías que no encajen con nuestro modelo mental. Pero nuestra racionalidad e inteligencia nata nos encaminará a corregir el rumbo sí en algún momento llegamos a la clara conclusión de que en algún aspecto estamos equivocados, entonces estaremos dispuestos a aceptar el “CAMBIO”. Pero ello no va a ser un proceso rápido ni fácil y frecuentemente es necesaria una constante ayuda que permita visualizar el panorama completo con la información requerida que satisfaga nuestro nivel de percepción. Lo cual es el mismo mecanismo que usamos cuando somos pequeños, deseamos saber todo lo que aclara nuestras dudas y una vez satisfechos aceptamos sin necesidad de ahogarnos en un mar de información innecesaria para ese momento. Nuevamente se repite la necesidad del factor COMUNICACIÖN y APOYO cargados de mucha comprensión, paciencia y una buena dosis de habilidad de relación interpersonal. Muchas veces cuando decimos “comunicación”, oímos 475 solamente lo que queremos oír. Y sí, desafortunadamente no se cuenta con una estrategia o apoyo de comunicación que ayude a desactivar la reacción de rechazo a lo que no queremos oír, y que por lo mismo no es coherente con nuestro modelo mental prexistente, se mantendrá la reacción de rechazo. Si no encontramos nada relevante para nosotros, simplemente nos “desconectamos” y la desconexión es el fin de la comunicación, aunque el otro siga hablando. Simplemente “oímos ruido pero no escuchamos razones”. Aparentemente nos estarán oyendo pero no escuchando y menos aun entendiendo y cualquier apoyo que ofrezcamos será inútil porque no se ha logrado romper con el esquema de presunción de riesgo para su integridad individual y el de la sociedad que conforma. “Si quieres comunicar algo efectivamente a alguien, primero tienes que escucharle efectivamente (antes de hablar dejen hablar)”. Si “escucho” tengo la oportunidad de aprender algo de la persona a la que quiero convencer de algo (de una verdad objetiva para mí, pero no necesariamente para él / ella), y con ello aumento mis probabilidades de éxito (puedo descubrir alguna debilidad, algún punto de interés común por el que empezar, algún tema tabú que no debo mencionar, etc.). Un facilitador para eliminar la desconfianza, crea un ambiente distendido sin presiones, que permitan propiciar puntos de similitud y compatibilidad tanto en forma individual y de grupo. En donde se les reconozcan en forma sincera sus habilidades y destrezas. Enfocándolas a logros inmediatos, mostrando con ejemplos reales que pueden crecer si se encaminan con la ayuda adecuada. Debiéndose evitar al máximo, actitudes prepotentes de “yo todo lo se en esta nueva metodología” y “los voy a iluminar con mi sabiduría”. Por el contrario, se debe dejar como se mencionó en algún capítulo anterior, solo anotar un “hit sencillo” y que ellos logren “un doble, triple y quizá hasta un homrun”. Otro facilitador del “CAMBIO”, es evitar comentarios destructivos, una observación constructiva sin tono de sarcasmo es bien recibida y se agradece si se sabe encaminar para evitar la burla del resto del grupo. Y si se utiliza el 476 errorr u omisió ón incurrid da buscand do dar un n enfoque positivo se logrará una mayyor participa ación de id deas de tod dos. 477 La fuente de la tabla anterior es un trabajo de Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol, mostrando los Facilitadores (Enablers) y los Inhibidores de la Sostenibilidad o Continuidad de la (MCP) de la Mejora Continua de Procesos. Lo esencial es establecer una relación con los demás de “confianza mutua”; en la Programación Neuro Lingüística (PNL) se denomina este estado como de “sintonía”. Lo primero que hay que hacer es “sintonizar” con los interlocutores: si dos interlocutores hablan “en distintas longitudes de onda” no se entenderán. El primer paso para “sintonizar” con alguien, es reconocer primero a la otra persona, entender su realidad y penetrar en ella, en lugar de exigir que lo haga con la nuestra. Se trata de construir un puente hacia la mutua comprensión mediante la “necesidad de escuchar primero” y con el concepto de “empatía”, dando a entender al otro, que respetamos su manera de ver el mundo. Establecida la sintonía con alguien, se puede “influir” sobre el, con “integridad”. Consiguiendo que la persona adopte las habilidades requeridas para su trabajo, o al menos conseguir que valore de modo objetivo las propuestas de “CAMBIO”. Al intentar “influir” en el otro, le estamos pidiendo que respete nuestra manera de ver el mundo tal y como respetamos nosotras su punto de vista, y con ello iniciaremos el paso de dirigirlo hacia nuestro objetivo. PNL hace uso de las “posiciones perceptivas” o puntos de vista desde los cuales se puede observar algo. Se distingues tres posiciones perceptivas: 1. Nuestro punto de vista 2. Punto de vista de la otra persona (empatía) 3. Perspectiva sistémica (observación neutral o imparcial de dos o más personas) Otro facilitador del “CAMBIO” es la “perspectiva sistémica” que corresponde a un observador neutral, con menos dificultades para comprender los puntos de vista de los otros dos, y de considerar el resto de condiciones de entorno. Es la que tiene un “mediador” (“facilitador”) imparcial. El poder ver una cuestión 478 desde los tres puntos de vista en forma imparcial proporcionará a la persona ventaja en la negociación, que será de gran utilidad para disminuir la resistencia al “CAMBIO”. Al escuchar a un interlocutor se puede tratar de aplicar el Scanning Analysis Method que será útil poder determinar qué tipo de persona es, porque cada tipo es sensible a argumentos diferentes. Algunas son motivadas por “ganar prestigio o reconocimiento publico” y están dispuestos a correr el riesgo del “CAMBIO”, otras son del tipo afectivo que ponderan grandemente la amistad que son buenos colaboradores y fácil de dirigir, otras más buscan la seguridad y no es conveniente mencionarles riesgos del “CAMBIO” sino solo los aspectos exitosos, porque pueden entrar en pánico. Esto nos conduce a pensar inmediatamente en la Teoría de la Jerarquización de las Necesidades o Pirámide de Abraham Harold Maslow y en la Matriz de Max Neef, en las que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas y complejas, altamente relacionadas con el Entorno y el Aspecto Económico (A) y (B) antes mencionadas. La satisfacción de las necesidades básicas hace que surjan las Siguientes en la escala (más abstractas) y así sucesivamente. Las necesidades del nivel inferior tienden a satisfacer antes de que entren en funcionamiento las superiores. En cualquier momento de nuestra vida, una necesidad particular dominará muestra conducta. Nos motivarán las necesidades sociales, cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad las tengamos cubiertas y satisfechas. En general a las personas les preocupa siempre un nivel de necesidad. Las personas que están medio satisfaciendo el nivel de seguridad, serán los más reacios y violentos al “CAMBIO”, si perciben que pueden tener vulnerabilidades con dicho “CAMBIO”. El tipo de rechazo en estos casos normalmente es inmediato y abierto. El temor domina este nivel y la actitud es: “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. 479 No olvidar que la resistencia al “CAMBIO” no recae exclusivamente en los operadores, trabajadores y empleados. Es una CONDICIÓN HUMANA, de la cual solo se libran muy pocos y por lo mismo no se debe olvidar que muchos dueños y directores desean conseguir “todas las bondades del CAMBIO”, pero sin que les afecte a ellos directamente, y menos aun en lo ECONÓMICO o en su estatus. Y como eso, se puede seguir la cadena jerárquica descendente que desea que todo cambie mientras no les afecte directamente a ellos. Por lo mismo es imprescindible el que el apoyo decidido y continuo venga de arriba a bajo todo el tiempo. El tipo de rechazo al “CAMBIO” se manifiesta diferente dependiendo de la posición en la pirámide, nivel de educación y preparación académica. Existen estrategias básicas para vencer esta profunda resistencia al “CAMBIO”: I ). Primeramente es conveniente recordar como se han levantado grandes potencias económicas e industriales como Japón y Alemania entre otros, después de haber sido arrasadas en las guerras y solo contar con lo mínimo indispensable para rehacer toda su estructura y mejorar las fallas, errores; y realizar un “CAMBIO DRASTICO”. Se habla con la VERDAD y se expone la crisis real con un SENTIDO DE URGENCIA a la que se esta enfrentando y con HONESTIDAD se eliminan todas las cosas que son prescindibles y se trabaja al unísono TODOS para levantar el país o la empresa. Se reconoce públicamente y premia el esfuerzo, colaboración, lealtad, avances y resultados inmediatos y a largo plazo de quien vengan. Dando mayor valor a 480 lo que crea un habito de circulo virtuoso global a mediano y largo plazo. Con lo cual se cumple con la Pirámide de Maslow y la Matriz de Max Neef. No se puede pedir que todo mundo se “apriete el cinturón y aporte más esfuerzo y trabajo” mientras otros derrochan lo que consideran los primeros que ha sido ganado a “expensas suyas”. Algunas personas posiblemente se irán pero los que queden saben que tienen que enfrentar un “CAMBIO DRASTICO” y “jalar la carreta juntos en el mismo sentido”. Es indispensable el reconocimiento de todo tipo para promover la motivación general y reforzar la SOLIDARIDAD. II). Desarrollar una correcta estrategia de comunicación que explique los cambios propuestos y reduzca los temores de los trabajadores aclarando las inquietudes sobre cualquier cambio, demostrando paciencia, comprensión, honestidad, confianza y solidaridad. III). Tratar de elevar el nivel medio de las necesidades del personal sin importar el nivel, tratar de alcanzar los niveles superiores. Tratar de asegurar que las necesidades de seguridad queden cubiertas. Luego la empresa deberá buscar considerar cómo enfrentarse a las necesidades sociales y autoestima de la mano de obra y el personal en general a través del apoyo constante de la Alta Dirección. Todo tipo de “CAMBIO” es difícil, aun los ascendentes (1 a 33), a un gran número de personas les cuesta trabajo lidiar con ellos y acostumbrarse a entender y disfrutar de otra perspectiva de su vida, sin embargo son aceptados mucho más fácilmente. Cuando un “CAMBIO” origina ascender dos niveles o más rápidamente sin haberlos asimilado adecuadamente puede llegar a producir una alteración que descontrola a la gran mayoría de las personas y normalmente se les tilda de “haber perdido el piso”. Los “CAMBIOS” en forma descendente son rechazados y si se presupone que una acción ajena puede conducir a un CAMBIO en este sentido, la reacción puede ser desde molestia y malestar hasta acciones violentas mientras se piense que se puede descender más en la satisfacción de las necesidades. Lo cual, es lo que sucede en una organización cuando se trata de introducir un “CAMBIO DRASTICO”. La forma de hacer y organizar las cosas de manera diferente, donde mínimo pasan las personas una tercera parte del día y más de 481 la mitad m de su tiempo consie ente, reacccionando con el Rechazo por auto oprotección n. Efeccto similar a lo que sucede en e la anato omía humana cuand do se hacce un cambio o remp plazo de órganos ó o una bacte eria o algo dañino en ntra en nuestro cuerrpo, los gló óbulos bla ancos reacccionan de e inmediatto atacand do lo extra año a nuesstro cuerpo o; producié éndose el Efecto de e AUTOPO OIESIS. En ccontraposicción de la Pirámide de d Maslow w surge el diseño de la Pirámid de de la R Resistencia a esta bassado en la a jerarquía a de resis stencias de esarrollada a por 482 Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia (No querer, No poder, No conocer/No saber). La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el “CAMBIO”. Y una vez que han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de “CAMBIO”. Basándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es Información y Conocimiento sobre el proceso de cambio. La información debería basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? ¿Como va a afectar a cada uno en particular? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide. El segundo nivel de la pirámide -la capacitación- es tratado con formación y entrenamiento. Para cambiar, las personas necesitan nuevas capacidades y retribuciones. Al tener la nueva capacitación las personas sufren un profundo impacto sobre la disposición de éstas para realizar nuevas actividades y para cambiar, la formación se convierte en parte fundamental del proceso de “CAMBIO”. El deseo de “CAMBIO” se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de “CAMBIO”. En cualquier caso, hay otros factores que también deberían ser tratados. La implicación de la Alta Dirección en el proceso de comunicación debe enviar señales a toda la organización sobre la prioridad del “CAMBIO”. Además, cuanto más se comuniquen los beneficios personales del “CAMBIO” 483 más se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de “CAMBIO”. Finalmente, el deseo de “CAMBIO” puede aumentarse por diversas acciones específicas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de retroalimentación en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios. Adicionalmente es conveniente conocer los pasos sintetizados que establece J. Kotter en su libro "Leading Change" para transformar una organización: 1.- Establecer el sentido de urgencia. Examinar oportunidades del mercado que deben ser o podrían ser explotadas para mejorar la competitividad. Identificar y discutir las potenciales amenazas y/o las grandes oportunidades. 2.- Formar una coalición. Crear un grupo con suficiente poder para dirigir el esfuerzo del “CAMBIO”. Animar al grupo a trabajar juntos como un equipo. 3.- Desarrollar una visión clara para el “CAMBIO”. Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de “CAMBIO”. Desarrollar estrategias para logar esa visión. 4.- Comunicar la visión del “CAMBIO”. Utilizar todos los medios posibles para comunicar la nueva visión y estrategias. Mostrar la visión del “CAMBIO” con ejemplos de “CAMBIO” y hablar de ellos 5.- Eliminar los obstáculos. Cambiar los sistemas o estructuras (humanas o no) que atenten gravemente contra la visión del “CAMBIO”. Fomentar la toma de riesgos, y las ideas, actividades y acciones no tradicionales. 6.- Planificar y tratar de asegurar triunfos a corto plazo. Planificar las acciones de mejora de forma que sean visibles. Crear esas mejoras. Reconocer y recompensar a los empleados que participan en las mejoras y en la creación de hábitos virtuosos de largo plazo. 7.- Edificar y fortalecer el “CAMBIO”. Incrementar la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras, y las políticas que no encajen en el “CAMBIO”. Contratar, promocionar y motivar el desarrollo de los empleados que puedan poner en práctica el “CAMBIO”. Impulsar el proceso con nuevos proyectos, agentes y líderes de “CAMBIO”. 484 8.- Establecer las mejoras en la cultura de la organización. Establecer las conexiones entre las nuevas conductas adquiridas y el éxito empresarial. Desarrollar los medios necesarios para garantizar el proceso del liderazgo y la continuidad /sostenibilidad. No pretendo en ningún momento hacer pensar que implantar un “CAMBIO” sea subir solo al Everest y afrontar ahí las tempestades de nieve, rachas de vientos encontrados, aludes y dificultad extrema para respirar. Los hechos particulares de cada empresa son diferentes de una a otra, pero el esquema general de “RECHAZO AL CAMBIO” es muy similar en muchas de ellas de acuerdo a mi experiencia. En ningún momento es mi intención tratar de crear un mito, pero lo que me interesa dejar claro es que no es fácil, no es de la noche a la mañana, en muchas ocasiones existen frustraciones fuertes porque se avanza un paso y desafortunadamente al día siguiente siente uno que se retroceden dos; ante un contratiempo parecería que hay personas que lo disfrutan y que una falla se ve mayor de lo que es realmente, que una vez después de mucho tratar de convencer con hechos tangibles, no deja de haber personas que retroceden con una increíble facilidad que solo con constancia y mucho, pero realmente mucho trabajo y paciencia, se logra salir con la satisfacción del deber cumplido. En ese momento, todo el sudor producido por el resultado de tensiones constantes se ve premiado porque la gente ha aceptado el “CAMBIO” que les traerá la oportunidad de seguir subsistiendo y manteniendo sus fuentes de trabajo en un mercado global feroz. Ver la luz para poder crecer y competir de igual a igual con empresas de cualquier parte del mundo, con una visión y actitud positiva de triunfo y disposición de mente abierta para lograr cualquier nuevo reto y poder afrontar cualquier “CAMBIO DRASTICO” que sea necesario lidear. 485 486 BIBLIOGRAFÍA  AddValue Consulting Inc. Kanban Guide Demand Scheduling for Lean Manufacturing.  Ahlstrom, P. Sequences in the implementation of lean production.Vol 16, No.3, 1998  Allwood, J. M.; Lee, W. L. The impact of job rotation on problem solving skills. In International Journal of productionresearch.2004  Antoni Robert i Gadea. Factores que afectan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales. UPC. Barcelona España.2005  Applied in a Metal Structures Production System. Proceedings of the World Congress on Engineering Vol I WCE London, U.K. 2011  Asay D. & Wisdom L. Kanban for the shopfloor. Productivity Press NY. USA. 2002  Ballard G. & Howell G. 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